第一章1、項目是在一定的時間、資源、環境等約束條件下，為了達到特定的目標所做的一次性任務或努力。理解：項目是一項有待完成的任務或努力，有特定的環境與要求在一定的組織機構內，利用有限資源（人力、物力、財力等）在規定的時間內完成的任務或努力任務或努力要滿足一定性能、質量、數量、技術指標等要求2、項目的特征：1）一次性（最主要） 2）目的性 3）不確定性4）整體性 5）制約性6）壽命周期性 3、項目管理：以項目及其資源為對象，運用系統的理論和方法對項目進行高效率的計劃、組織、實施和控制，以實現項目目標的管理方法體系。理論基礎：系統工程的理論與方法 目的：實現項目的目標 主體：項目經理項目管理的特征：1）項目管理具有創造性2）項目管理是一項復雜的工作3）項目管理建立專門的組織4）項目經理在項目管理中起著非常重要的作用4、工程項目：通常是以建筑物或構筑物為目標產出物的、有開工時間和竣工時間的相互關聯的活動所組成的特定過程。從立項決策開始，經過勘察設計、建筑施工、試運行等，直至竣工驗收交付使用的完整過程。特點：1）明確的建設任務2）明確的質量、進度、費用目標3）建設成果和建設過程固定在某一地點4）建設產品具有唯一性5）建設產品具有整體性6）管理復雜性：單位多、技術難、規模大、社會、政治、經濟環境影響 5、項目管理與日常管理的區別工作性質與內容的不同日常管理大多是常規性、不斷重復的工作或活動。 項目中多存在較多的創新性、一次性的工作或活動工作環境與方式的不同日常管理的環境是相對封閉和相對確定的項目的環境是相對開放和相對不穩定的組織與管理上的不同日常管理的組織相對不變，組織形式是分部門成體系的項目的組織是相對變化的和臨時性的，多為團隊6、里程碑：項目中的重大事件，通常指一個主要可交付成果的完成。（不占用時間、資源）項目生命周期各階段的標志可交付成果：可度量的、可核實的工作成果。7、項目管理模式1）施工總包定義：在施工總包中，業主只選擇一個總承包商，要求總承包商用自身力量承擔其中主體工程或其中一部分工程的施工任務。總承包商向業主承擔整個工程的施工責任，并接受監理工程師的監督管理。 其中，經業主同意，總承包商可以將其中的部分專業工程或子項目分包給分包商，分包商與總承包商簽訂合同，與業主沒有直接經濟關系。國際上最早出現的，目前廣泛采用的工程項目承包方式特點：1）施工合同單一，業主的協調管理工作量小； 2）建設周期長； 3）設計與施工互相脫節，設計變更多； 4）對設計深度要求高（要求施工詳圖設計全部完成，能正確計算工程量和投標報價）。2）分項直接發包定義：指業主將整個工程項目按子項目或專業項目工程分期分批，以公開或邀請招標的方式，分別直接發包給承包商，每一個子工程或專業工程的發包均有發包合同。特點：1)施工合同多，業主的協調管理工作量大； 2)利用競爭機制，降低合同價； 3)可以縮短建設周期（分項招標，初步設計后開始招）； 4)設計變更多。可以縮短建設周期分項招標，初步設計后開始組織招標，以招標項目為單元組織設計、招標、施工流水作業，使設計、招標、施工活動充分搭接，從而可以縮短工期。3）設計施工總包在設計施工總包中，總承包商既承擔工程設計、又承擔施工任務，與業主簽訂設計施工總包合同，向業主負責整個工程項目的設計和施工。總承包商可以部分或全部設計/施工任務分包出去，總承包商具有很強的總承包能力，擁有大量的施工機械和經驗豐富的技術、經濟、管理人才。特點：1)總承包商一般是智力密集型企業（如科研設計單位或設計、施工單位聯營體）； 2)設計與施工緊密地結合在一起，能加快進度、節省費用，加快設計施工的流水作業；3)承包商同時有設計及施工職能，使二者不能相互制約把關，加大了監理工程師的監督管理難度。4）CM（Construction Management）模式就是在采用快速路徑法進行施工時，從開始階段就選擇具有施工經驗的CM單位參與到建設工程實施過程中來，以便為設計人員提供施工方面的建議以及隨后負責管理施工過程。CM模式與施工總包的不同：由業主、CM單位和設計單位組成一個聯合小組，共同負責組織和管理工程的規劃 、設計和施工。采取分階段發包，不用等全部設計完成后才開始施工招標，而是在初步設計完成后，在工程詳細設計進行過程中就可以分階段完成施工圖紙。適用：1)設計變更可能性較大的建設工程； 2)時間因素最為重要的建設工程； 3)因總的范圍和規模不確定而無法準確定價的建設工程。5）項目管理模式（Project Management Approach）它是近年來國際上流行的建設管理模式，該模式是項目管理公司（一般是具備相當實力的工程公司或咨詢公司）受工程項目業主委托，根據合同約定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。CM模式與項目管理模式的最大不同：CM模式雖然在設計階段提前介入，給設計單位提供合理化建議，但重點在施工階段的管理； 項目管理模式中，項目管理公司的工作任務可能會涉及整個工程項目的建設過程，從規劃直到竣工。6）一體化管理模式它是指業主與項目管理公司在組織結構上、工程項目程序上，以及工程項目設計、采購、施工等各個環節上都實行一體化運作，以實現業主和項目管理公司的資源優化配置。實際運作，常常是工程項目業主和項目管理公司共同派出人員組成一體化項目聯合管理組，負責整個工程項目的管理工作。 項目聯合管理組中成員只有職責之分，而不究其來自何方。我國石油化工行業開始探索這一模式。7）工程項目總包又稱一攬子承包，或叫“交鑰匙”承包。這種承包方式，業主對擬建工程項目的要求和條件，只概略地提出一般意向，而主要由承包商對工程項目進行可行性研究，并對工程項目建設的計劃、設計、采購、施工和竣工等全部建設活動實行總承包。8）Partnering模式（伙伴模式）又稱伙伴模式，是在充分考慮建設各方利益的基礎上確定建設工程共同目標的一種管理模式。要求各方相互信任、資源共享的基礎上達成短或長期協議，通過建立工作小組進行相互合作，共擔風險，共享利益。特點：1)效率高、官僚作風少、成本確定、施工速度快； 2)質量好； 3)合作各方自愿性強； 4）高層管理的參與； 5）信息的開放性。適用：1）業主長期有投資活動的建設項目； 2）不宜分開招標的；3)復雜的，不確定因素較多的； 4)國際金融組織貸款的；8、項目的生命周期各階段的特征和內容特征：1）項目資源的投入具有波動性2）項目風險程度逐漸變小3）利益關系人對項目的控制力逐漸變弱 第二章1、項目團隊形成過程及特點形成過程（見課本）形成、磨合、規范、表現、休整特點：針對特定項目而設立的專門組織； 臨時性、靈活性、漸進性；強調團隊合作精神；2、項目組織結構類型、特點及適用范圍1）職能型組織結構主要針對：公司內部項目；項目團隊來源：各個職能部門抽調人員組成；團隊成員職能：從事職能部門工作為主，兼職項目工作；項目經理：起協調作用，對項目及團隊成員沒有足夠的控制權力；職能經理：保留對分配到項目中的他的手下人員的行政和技術權力。優點： 資源共享； 知識共享； 事業連續性。缺點： 忽視項目和客戶的利益，工作方式有缺陷； 責任不明確； 各職能部門之間缺乏交流 2）項目項組織結構： 完成每個項目目標所需的所有資源完全分配給這個項目,專門為這個項目服務。項目團隊成員：都是專職于項目工作的項目經理：對項目團隊擁有完全的項目權力和行政權力適用：一些涉及大型項目的公司優點：項目團隊成員全職； 充分發揮團隊精神； 項目經理全權負責項目，享有最大限度的決策管理自主權； 溝通途徑簡潔； 命令協調一致。缺點： 資源配置重復；知識難以共享； 項目成員缺乏事業上的保障。3）矩陣型組織結構由職能型組織結構和項目型組織結構構成的混合體。項目經理與有關職能經理協商,從各個職能部門中為項目分配工作人員 項目經理對項目的結果負責,職能經理負責為項目成功提供所需資源由項目經理與職能經理權限大小分為弱、平衡、強矩陣優點：項目是工作的焦點； 資源、知識共享； 平衡資源，保證多個項目的完成； 增加決策層對項目的信任； 減少項目團隊成員的憂慮。缺點 違反了命令單一性的原則； 項目與職能部門責權不清。適用： 同時承擔多個需要進行項目管理工程的企業 ； 大型、復雜的工程項目。3、項目經理的職能要求和素質能力領導能力 項目經理為團隊描繪項目結果和利益的藍圖,激勵項目成員齊心協力工作, 以完成計劃實現目標；采取參與和顧問式的領導方式；適當的授權；創造出一種富于支持和鼓勵的工作環境,使大家在這種環境下成為一個表現杰出的團隊； 竭力避免出現使大家沮喪的局面。避免大材小用；運用適當的方法對出色的成員進行獎賞和鼓勵；建立一種互相信任、充滿樂趣，又有遠大前程的工作環境，為項目團隊的工作確立基調；項目經理應該信心十足，為項目團隊樹立良好的榜樣。人員管理能力 項目經理應該創造一種學習環境，使員工能從他們所從事的工作中、從他們所經歷或觀察的情勢下獲得知識；鼓勵成員進行創新，承擔風險，做出決定，創造機會，擴展他們的能力和知識要求經驗豐富的員工帶領閱歷不足的員工；讓員工參加正式培訓；就員工的自我完善與員工討論。溝通技能 與項目團隊、承包商、客戶及公司高層管理人員定期交流溝通。通過多種渠道進行溝通與客戶建立一種隨時的溝通，使客戶能即使了解情況，并了解客戶期望的變化。溝通應及時、真實、明確為團隊和客戶提供及時反饋。 人際關系技能 與團隊中的每一位成員都要建立一種良好的關系，項目經理在了解成員的個人興趣時，盡量避免引起反感；對項目成員表示誠摯的關懷并提供幫助；處理好團隊成員之間的不和與分歧。處理壓力的能 對意外情況導致的突然震蕩，項目經理要保持鎮定，使團隊、客戶和公司上層管理層不要因驚慌和挫折而陷入困境；在某些情況下，項目經理要在項目團隊與客戶或團隊與上層管理層之間起緩沖作用； 項目經理要有幽默感； 項目經理應經常鍛煉身體，增加營養，保持健康體魄。 解決問題的能力首先要盡量及早發現問題或發現潛在問題，項目經理要鼓勵項目團隊成員及早發現問題并獨立將其解決；對于很嚴重的問題，項目經理要與團隊成員共同分析，并提出最佳的解決方案； 項目經理要具有洞察全局的能力，能觀察到解決方案對項目其他部分的影響。第三章1、項目管理各工作過程的內容、里程碑的標志2、工程項目管理過程的兩層含義：一是每一個管理階段的基本管理過程； 二是每一個工程項目生命周期過程。工程項目管理過程是每一個管理階段的基本管理過程。即：每一個工程項目的每一個管理階段或每一個管理目標均具有五個基本管理過程啟動、計劃、執行、控制和收尾。(具有可重復性)工程項目管理過程是每一個工程項目生命周期過程。即：一項工程從設想提出，經過決策論證、設計規劃、工程施工到驗收投產使用的全過程的各階段、各環節以及各主要工作內容之間必須遵守的先后次序。（不可重復，一次性的）第四章1、工程項目范圍的含義工程項目范圍指為了成功地實現項目目標所必須完成的全部且最少的工作。包括：產品范圍（確定）產品或服務的特征或功能； 項目范圍（為了產品）必須完成的各項工作。 2、范圍定義及實現方法項目范圍定義將項目最終可交付成果進一步分解為更小的、更便于管理的許多組成部分，以及通過這種分解定義出項目全部工作的一種項目管理活動。其目的明確界定項目產出物和工作。方法：1）工作分解結構（新WBS） 2）工作分解結構模板（舊WBS）3、范圍定義的結果性文件.WBS .WBS字典WBS字典:是對WBS的詳細說明，是將WBS中的各要素者逐個劃成詞條并進行較為全面的描述。WBS字典具體內容：項目要素、工作包描述、項目工期、成本預算、人員安排等。第五章1、甘特圖的畫法及定義GC通過日歷形式列出項目活動工期及其相應的開始和結束日期，為反映項目進度信息提供了一種標準格式。2、CPM和PERT之間的異同和具體審核內容CPM和PERT的主要不同點在于：CPM利用的是活動持續時間的最可能單一估算值，而PERT利用的是活動持續時間的三種時間（樂觀時間、最可能時間和悲觀時間）加權值；CPM常用于基于精確的時間預算，并有較強資源依賴性的建筑項目；PERT則常用于估算時間的風險具有高度可變性的研發項目。3、關鍵路線法 CPM雙、單代號應用畫法及規則 直接連接兩個相鄰節點之間的活動只能有一個 一個作業不能在兩處出現 箭線首尾必有節點，不能從箭線中間引出另一條箭線1） 單代號網絡圖必須正確表達項目中活動之間的邏輯關系2） 在網絡圖中不能夠出現循環回路3） 在網絡圖中不能出現雙向箭頭或無箭頭的連線4） 不能出現無箭尾節點的箭線或無箭頭結點的箭線5） 只能有一個起始節點和一個終止節點。當網絡圖中出現多項無內向箭線的活動或多項無外向箭線的活動時，應在網絡圖的開始或者結束處設置一項虛活動，作為該網絡圖的起始節點或終止接點。6） 箭線不宜交叉。不可避免時，可采用過橋法和指向法繪制。（單代號的特殊之處）第六章1、工程項目費用概念及各階段費用的表現形式概念：是工程項目建設過程中各種消耗的貨幣表現表現形式：2、掙值分析（偏差分析法）計劃工作量的預算費用已完工作量的實際費用已完工作量的預算費用費用偏差進度偏差費用執行指數進度執行指數3、估算方法和預算方法的異同自上而下的估算自上而下的預算將費用從工作分解結構的上部向下部依次分配傳遞，直至WBS的最底層實際上以工程項目費用整體為估算對象，因WBS的上部費用已包括了下部組成部分的的費用，因此，費用估算便停留在WBS的上部層次，不再具體詳細估算底部層次的費用（1） 類比估算自上而下法基礎是收集上層和中層管理人員經驗判斷，及可以獲得的相類似的工程項目歷史數據。適用于項目信息詳細程度有限，如項目早期階段、項目建議書階段、可行性研究階段；對象一般為整個項目或子項目估算，精度較差。（2） 累計估算自下而上法作法：先估各個工作單元的費用，然后自下而上將各個估算結果匯總，算出項目費用總和。前提：項目信息詳細到WBS分解的每一個工作包分解的工作任務，到較小的活動單元能做出較準確的估算。適用：項目詳細設計完成后采用，如設計概算的編制。詳細估算，也稱工程估算法（3） 參數模型作法：把工程項目的一些特征作為參數，通過建立數學模型預測項目總費用。可靠性前提：用來建模是的歷史數據是精確的；用來建模的參數容易定量化；模型對大型項目適用，對小型項目也適用。例：線性回歸（4） 專家估算 專家個人判斷法 專家會議法 德爾菲法第七章1、質量：一組固有特性滿足要求的程度。內涵：1）質量不僅是產品質量，也可以是某項活動或過程的工作質量，還可以是質量管理體系運行的質量。 2）質量特征是固有的特征，并通過產品，過程或體系設計和開發及其后之實現過程形成的屬性。固有的意思是指某事或某物中本來就有的，尤其是那種永久的特性。 3）滿足要求就是應滿足明示的如合同、規范、技術、標準、文件、圖紙中明確規定的，通常隱含的如組織的慣例、一般習慣或必須履行的如法律、法規、行業規則的需要和期望。4）顧客和其他相關方對產品過程或體系的質量要求是動態的、發展的和相對的、可比的。2、質量管理發展階段及特征 3全面質量管理的基本觀點及方法基本觀點一、全面質量的觀點:是指除了要重視產品本身的質量特征外，還要特別重視數量(工程量)，交貨期(工期)，成本(造價)和服務(回訪保修)的質量以及各部門各環節的工作質量。 二、為用戶服務的觀點：把用戶的需要放在第一位；施工過程中，明確提出“下道工序就是用戶”的口號。 三、預防為主的觀點四、用數據說話的觀點：把管理工作定量化 ，對質量進行動態控制。五、持續改進的觀點 方法PDCA循環法 直方圖法 控制圖法 排列圖（帕累托圖）法 4、工程質量管理的法定責任主體：建設、勘察、 設計、施工單位、監理單位工程質量管理過程：(1)決策階段的質量控制 (2)工程勘察設計階段的質量控制 (3)工程施工階段的質量控制 5、工程項目質量控制原則（1） 堅持“質量第一，用戶至上”“百年大計，質量第一”，在處理投資、進度、質量三者的關系時，應該始終把質量第一放在工程建設的首位。建筑工程質量不僅關系到項目的適用性及經濟性，更重要的是與人民的生命財產息息相關。在工程建設中，始終要把質量第一作為工程質量控制的原則。（2）以人為核心（3）以預防為主以預防為主，就是要從對質量的事后檢查把關，轉向對質量的事前控制、事中控制; 從對產品質量的檢查，轉向對工作質量的檢查、對工序質量的檢查、對中間產品的質量檢查，這是確保施工項目的有效措施。（4）堅持質量標準、嚴格檢查，一切用數據說話（5）貫徹科學、公正、守法的職業規范 在工程質量控制中，各個崗位的人員都要遵守科學、公正、守法的職業道德規范。監理人員作為工程質量控制的主要監督力量，要尊重事實、堅持原則、實事求是、以數據資料為依據，客觀、公正的處理質量問題。6、質量管理體系1.勘察設計施工單位的工程質量保證體系2.監理單位的工程質量檢查體系監理工作的一套完整的組織機構、工作制度、工作程序和工作方法，構成了建設工程項目的質量檢查體系，對保證工程質量起到了關鍵性的作用。 3.政府部門的工程質量監督體系各級工程質量監督體系，主要由各級工程質量監督站代表政府行使職能，對工程建設實施第三方的強制性監督，其工作具有一定的強制性第八章1、合同的具體分類1）按內容的包含關系：總承包合同與分包合同總承包合同就是業主與承包商之間簽訂的合同；分包合同則是承包商在工程中標以后，將過程的部分承包給分包商，并與分包商簽訂的合同。2）按計價方式：