TCL海外員工管理全球50多個國家上百個分支機構，如此龐大的管理鏈條，如何做到政令暢通，游刃有余？怎樣選拔合適的人才充實到海外一線？當地人才又如何啟用？不同膚色、不同信仰、不同語言的各國員工如何在TCL的鮮明旗幟下，統一步調奮勇向前？中國外派員工與海外本地員工的薪酬待遇如何設置，在紛繁復雜的各色環境下如何體現公正性？據權威機構對中國企業海外運營情況的調查顯示，中國企業海外員工2年內的離職率高達70%！怎樣保持團隊的穩定與優化？當下的中國，躍躍欲試跨出國門走向世界的企業有如雨后春筍，首當其沖的攔路虎就是人才國際化與文化融合。或許，我們從先行的TCL身上能找到點什么。深圳高新區南一路TCL大廈17層，8月1日上午10點，TCL海外事業本部會議室。6位即將派往中東的員工正在接受文化培訓，人手一冊的海外員工手冊上，記載了在阿拉伯國家需要注意的各種細節，如飲食、宗教、安全（防恐）等。這里是TCL整個海外市場的控制中樞，TCL海外業務創始人、海外事業本部總裁易春雨，就在這里處理全球50多個國家TCL分支機構的管理事務，從員工招聘、培訓，到外派員工的調動、職位晉升、獎懲等大小人力資源事宜也都在這里完成。作為TCL海外事業拓展的領軍人物，TCL海外事業本部總裁易春雨曾親手打下了TCL的第一個海外市場越南。如今，輾轉多個國家、鏖戰海外6年的易春雨，已經擁有了極為豐富的海外經驗。2004年，在易春雨的帶領下，TCL海外業務發展迅猛，實現TV海外銷售829萬臺，4年來年平均增長127%.TCL海外各分公司在TCL自有品牌推廣及市場開拓上也取得驕人業績，在越南、菲律賓、印尼、南非等國市場占有率均超過10%，TCL成為當地最受尊敬的國際品牌之一。6年前，當易春雨前往越南開辟TCL的第一個海外市場時，與他同行的是一個完整的團隊，甚至連業務員都是從中國帶過去的。6年后，TCL海外事業本部管理的2215名員工中，TCL總部外派的員工只有174人，外籍員工則達到了1450人。作為衡量企業國際競爭力的一項重要指標，TCL經過多年的努力，終于將其人才的本土化程度提高到了一個新的高度。據權威機構對中國企業海外運營情況的調查顯示，中國企業海外員工2年內的離職率高達70%！而TCL的這一比例則不到15%.那TCL是怎么跨過人才國際化這道門檻的呢？權威機構對中國企業海外運營情況的調查顯示，中國企業海外員工2年內的離職率高達70%！怎樣保持團隊的穩定與優化？或許，我們從先行的TCL身上能找到點什么。中國外派員工管理選 拔什么樣的人才適合外派？越南是TCL海外事業的起點，在進入越南市場之前，易春雨花了幾個月的時間在那里做市場調研，同時也了解了什么樣的人才能在那里扎根。在他從公司內部選拔人員進入海外市場時，注重4個方面的標準：一是在國內有豐富的閱歷和經驗，實戰經驗豐富。“如果是新來的大學生，他們對TCL的發展不了解，對中國業務不了解，到那里無從下手。”二是做事很踏實，能夠吃苦。在易春雨看來，這點很關鍵，因為越南的環境比國內任何一處銷售區域都艱苦，銷售人員一定要能吃很多苦才行。三是要在困難情況下還能看到希望的人。四是獨立開展工作能力比較強的人。易春雨說，“在那里，不存在像國內這么好的支持系統。就像通過火箭把你送上月球，一旦走出太空艙，就靠你自己了。我們希望離開TCL國內這個系統以后，還能存活，還能發展，還能獨立處理很多事情。”在隨后幾年的發展中，易春雨又在標準中加入了銷售人員的學習能力，“我們不允許一年以后見效果，要求兩三個月見效果。如果沒有學習能力，很難適應新的環境。”與很多中國企業在選拔外派員工時注重其語言能力不同，TCL選擇的是業務優先就是將綜合素質較強的人才派駐目標市場，迫使其在語言不通的外國市場迅速實現語言本土化，如：派駐越南的員工，在一年后大部分都學會了越語。總體上說，易春雨看中的，“三成是專業能力，七成是精神和個人綜合素質”。事實證明，他的眼光非常準確，他最初帶去越南的十幾個人，很多已經成為各個地方獨當一面的經理。像TCL在俄羅斯、印度、中東、印尼和墨西哥等海外分公司總經理，都來自最初進入越南市場的那十幾個人中。選擇派遣員工，還要注意市場目標與人力成本相互協調。海外派遣代價不菲，外派前人力資源部通常會很謹慎地做選拔與培訓工作，以確保高成本投入情況下，選擇的人才能成功地實現總部在海外的目標。薪 酬考慮到海外不同區域的經濟、文化的跨度大，而且具有很大的波動性（薪酬受經濟和工作區域調動的影響）。為了保證整體薪酬的平衡并且與戰略保持一致，TCL借鑒跨國企業的經驗，將薪酬劃分為基本工資和海外派遣津貼兩部分。基本工資為外派員工提供基本的生活保障，確證員工的穩定感；而海外派遣津貼則包括國外服務津貼、艱苦條件津貼、安置遷移津貼、歸國度假津貼等，同時又將市場績效目標和區域市場特征等內容納入其中。這樣體現了薪酬的彈性特點，保證整體薪酬的激勵目標。總體構成了TCL“彈力薪酬模型體系”。充分的適應性、剛性和可操作性，這是海外薪酬管理的核心。“彈力薪酬模型”圍繞地區特征（包括經濟水平、物價指數、辛苦指數等要素）、區域戰略目標（不同發展階段的戰略目標不相同，戰略與員工業績考核相結合）、員工（級別待遇）3個緯度而展開。這樣的體系可以保持非常強的柔滑性和活動性，并具有相當的公平性，避免了派遣員工挑肥揀瘦的問題。TCL將海外目標市場國家按照發展階段分為3類：導入階段、成長階段、成熟階段，各個階段區域市場的戰略目標是不同的。在分類的基礎上，對海外本地員工進行有針對性的薪酬激勵。例如：對處于引入階段的市場員工以增強激勵為主，而對成熟階段的區域市場則以控制成本為主，浮動獎勵為輔。有了這樣一套體系，人力資源工作者有了一個執行的標準，對在全球各個地區飛來飛去的人員薪資進行調整變得非常容易。為了貼合實際，TCL人力資源管理者還通過各種方式和100多位海外派遣員工溝通，有時候還要到工作的當地做調研，了解當地的工資水平和消費水平，根據不同地區的經濟差別、物價指數、工作績效和辛苦指數（程度）的不同，調整海外派遣津貼的具體數額。不同地區之間的派遣津貼差別非常明顯，澳大利亞市場規范，地區的物價指數雖較高，但是辛苦指數較低，而俄羅斯則完全相反。全面細致的調研，TCL海外事業本部總結出了在制訂薪酬制度時需要注意的三大外部因素：當地勞動法規（主要是公平就業機會條款、最低工資條款和員工福利保障條款等）、當地工會角色（進行相應職能的完善和制度的設定）以及當地稅收影響（盡可能做出適當的稅收安排，最大程度地增加員工實際所得）。為了防止海外派遣員工同工不同酬的矛盾發生，TCL一方面在派遣之初就讓員工全面了解海外工作的特點和整體薪酬體系的設置；另一方面將職業生涯規劃植入海外員工的管理體系之中，通過發展平臺牽引，使員工的目光聚焦在未來，避免發生危機。“管理手段除了薪酬之外還需要考慮到機會牽引的問題，就是在組織內部對員工的發展方向做出規劃和扶助，為海外派遣員工提供鍛煉的機會、發展的空間，這比薪酬更能夠體現出企業的特色。”李東生認為，“企業發展迅猛，員工就能得到更好的報酬，對于一個想有所作為的人來說，機會和平臺是最重要的。對現有的人員，我們會通過企業改制等方式，使個人的價值得到實現，以此來鼓勵和吸引人才。解決這個問題還需要時間，也需要靠我們一起努力使企業更加成功。”海外事業本部市場部部長張輝，原來在越南做市場開拓工作時就已經獨當一面，公司就有意識培養并且提供鍛煉機會，先在TCL海外事業本部擔任市場部部長，讓他從銷售走向營銷，然后再從營銷走向管理。對于TCL的外派員工來說，富有吸引力的并不僅僅是公司提供的豐厚待遇，而是通過在海外的歷練和經驗積累，使個人業務能力得到提升。如果管理層不能夠本土化，就很難迅捷地把握當地的市場脈搏，一個企業文化也難以與當地文化相融合。海外本土員工管理外派人才的方式不僅成本高，對當地市場的了解也不到位，如果管理層不能夠本土化，就很難迅捷地把握當地的市場脈搏，企業文化也難以與當地文化相融合。因此，一個企業要實現國際化，一定要實現人才本土化。目前，TCL海外事業本部管理的2215名員工中，TCL總部外派的員工只有174人，外籍員工則達到了1450人。但是，如何才能管理好這部分海外本土員工呢？薪 酬對大部分海外本土員工來說，他們考慮的第一個也是最重要的一個因素就是薪資待遇。多年的奮起直追，如今，TCL在海外絕大多數國家，已經能夠給外籍員工提供與當地市場競爭狀況吻合的薪資水準。在墨西哥，當地員工的薪資水平、結構設計、銷售人員的獎勵計劃等，已經能與韓日等競爭對手保持在同一個水平上。這無疑大大加重了TCL在當地員工心目中的分量，也讓他們具備了圈到當地一流人才的基本條件。海外管理的特點不僅僅體現在薪資的數值上。在具體形式上，TCL也充分考慮了不同地區的差異，國內的月薪制在墨西哥就調整為兩個禮拜發放一次。職業生涯設計隨著日益成熟的海外人才本土化環境，TCL還為海外本土員工預留了足夠的上升通道。在東南亞，TCL已經基本實現了中層管理人才本土化，如行政經理都實現了本土化，易春雨的目標是希望在2年內，靠后勤資源平臺來調節，加上必要的監督管理，力爭使所有銷售業務主管甚至分管業務的副總都能夠本土化。除了嚴把招聘關，TCL更重視對員工進廠后的培訓和培養，為優秀外籍員工的成長創造良好環境。對于在工作中做出突出業績，綜合素質較高的越籍員工， TCL越南公司就不拘一格提拔重用。不論是公司總部，還是河內、峴港等分公司，中層干部基本上都是越籍員工。河內分公司行政部經理武秋水仙說：“只要勤奮好學，努力工作，在TCL都可以找到施展才華的機會和位置。”在TCL越南公司河內分公司，從銷售、財務等部門經理到一般銷售人員，清一色都是從河內大學、越南經濟大學、越南外語大學等越南著名高校畢業的優秀大學生，他們已成為TCL海外事業的骨干力量。在澳洲，其管理團隊以澳籍員工為主，澳大利亞人David Esler擔任分公司總經理，中方僅派駐財務總監、營銷總監等關鍵崗位管理人員，這樣大大簡化了管理難度。由于預先對項目作了全方位了解和細致準備，目標建立在共同的基礎之上，執行力就有了保證。項目從去年9月開始運作，當年第2個月就實現了持平，2005年預計可以占領8%10%的市場份額。隨著本土化經營策略的逐步實施，TCL海外機構的中外員工比例不斷發生變化。在TCL印度分部，已由最初的中方骨干挑大梁變為印方人員居多數，TCL每年也要從當地應屆大學畢業生中，選拔一批專業人才，真正實現了本土融合。與成熟的跨國企業相比，TCL的海外人才本土化工作仍有待改善。不久前在一次會議上，李東生曾對海外公司高層管理人員說，希望下次開會時，印尼的經理是印尼人，泰國的經理是泰國人。多元移民文化的價值觀一直是TCL的驕傲，TCL倡導“尊重學識、注重才能；鼓勵創新、允許失敗；敬業誠信、團隊協作；包容文化、兼收并蓄”人才成長環境。跨文化整合所謂“跨文化整合”，一般指兩種文化背景差別很大的企業之間的文化整合。與西方發達國家相比，中國相對落后。依據“經濟匹配文化”原理判斷，落后國家的企業文化要想取得發達國家員工認同，難度遠在發達國家企業文化取得落后國家員工認同之上。多元移民文化的價值觀一直是TCL的驕傲，TCL倡導“尊重學識、注重才能；鼓勵創新、允許失敗；敬業誠信、團隊協作；包容文化、兼收并蓄”的人才成長環境。在進入全球市場時，這一文化將有利于來自不同文化背景的員工盡快地融合為一體，有效地開展工作，進而轉化為強大的企業競爭力。盡管如此，因文化的差異導致管理失效的情況也時有發生。比如，TCL海外事業本部的高管就很為星期天找不到海外公司的外籍員工而苦惱，那么，這些人哪里去了？休息了。他們認為，周末是休息的時間，不是工作的時間。這顯然與中方管理層隨叫隨到的職業精神有天淵之別。再比如說加班，對中國員工可以從感情上做交流，要他看長遠，現在辛苦一點，以后可以做主管，中國員工就很高興。外籍員工卻不一樣，不愿意加班，而且對加班工資要求很高。他們寧愿現在拿加班工資也不愿一年后當主管。中國的外派主管們深刻認識到，這些海外市場并不是中國市場的簡單對應。要想在國際化進程中有所作為，就必須對各海外市場的文化保持高度的敏感，并且要努力在這種文化框架之間開展工作而不是與之對抗。因此，一方面，TCL帶著自己獨特的文化進入，并與當地文化有效融合；另一方面，TCL通過有計劃的招募、到中國總部受訓等手段，讓來自不同文化的雇員認同自己的企業文化及價值觀，盡快地融入企業中去。外派員工跨文化培訓TCL從內部選拔的外派員工，都是對TCL的企業文化絕對認同，并通過國內市場的實踐、鍛煉提升了業務水平的佼佼者。對這批能力超群的外派員工來說，他們面對的最大障礙不是如何拓展業務，而是如何適應派駐國當地的文化與習俗。7年前，TCL海外事業草創之初，就曾因為關稅的疏忽而吃了大虧。報關人員因對越南進口關稅條款把握不夠細心，被處以數萬美元的罰款，公司的進口權也被亮起了黃牌。沒有進口權，TCL越南公司就會因此夭折。無奈之下，時任越南公司經理的易春雨只好自己動手，除了請專業翻譯公司將所有相關的關稅條款翻譯成中文外，他自己也買了一本厚厚的中越詞典，一條一條地深入斟酌，親自操刀報關；同時通過加強與中國大使館及當地官員的溝通，根據關稅政策的變動靈活應變，不但穩住了報關信譽，還比以前大大降低了進口成本。后來在開拓國際市場時，易春雨每到一地都要認真研究所在國家的法律法規，搭班子要配備懂法律的領導成員，建公司要聘請當地資深律師作為法律顧問，同時要求全體員工嚴格遵守所在國家的各項法律規定，自覺遵守所在地國家的稅務、銀行及審計的監管。“戰戰兢兢，如履薄冰”，易春雨這樣形容自己的體驗。在正式外派出國之前，TCL都要對每一位外派員工進行了系統的跨文化培訓（見右表）。易春雨期待著這點點滴滴的“文化基因”，能融入并豐富“敬業、團隊、創新”的企業精神內涵，從而變成集中西文化精粹的“合金文化”和兼收并蓄能力的“移民文化”于一體的TCL企業文化。外籍員工融合管理文化差異不能遮蓋“習相遠，性相近”的事實，TCL充分發揮中國文化包容性的特點，以員工的需要為杠桿，在不斷滿足的過程中激勵員工。提倡以協同的方式解決國際化過程中所面臨的跨文化融合的問題；另一方面通過文化灌輸，培養和諧的企業文化，在引導的同時，逐步實現管理的本地化。在文化引導過程中，TCL強調派遣員工親力親為，把執行環節的問題聚焦，不簡單地以文化差異一言蔽之。“一線管理人要就具體問題討論解決之道，不要動不動就務虛。”在中外員工同工不同酬問題上，中方員工如果只看到收入差距自然心里會感覺不平衡，但是深入當地員工生活后就會了解薪酬的合理性。這種工作方法在實踐中非常有效，尤其在經濟開放度高的國家。在中方員工感染下，業務緊急時，美國員工也會主動加班。并且在整合湯姆遜之后，經過短短的半年時間，美籍TCL高級經理也開始站在公司的立場考慮經營問題。“用一個腦袋思考，這標志著國際化的融合取得了很大進步。”在適應當地的文化習俗的同時，TCL慢慢引導公司的外籍員工適應TCL的文化。TCL最初到一個國家，公司內的文化都會以當地的文化為主，過一段時間，又會慢慢回到TCL本身的文化方向上。與易春雨遇到法律條款相比，宗教導致的管理沖突則令人摸不著頭腦。印度分公司負責人劉洪齊至今難以忘記第一次零距離直擊宗教問題的經歷，在對遲到員工進行勞動紀律培訓時，一位印度員工雙手合十，“佛說我們不用著急！”這樣的解釋令劉洪齊啼笑皆非。不僅僅是印度，在中東，宗教已經植入生活的每一個細節。為了能夠盡快融入當地社會，TCL特別規定員工在探親返回時不允許攜帶一些容易引起宗教沖突的食品，外派員工也必須習慣牛羊肉，這也就成了制度之外的補丁，每個人必須適應。在伊斯蘭的齋月，為了方便本地員工“禮拜”，公司在作息時間上作了特別安排，盡量為當地員工提供方便。除此之外，社會結構的差異也給管理也帶來很大挑戰。印度的等級制度在今天仍然是根深蒂固、無所不在的。一位KUMAR姓氏的印度員工，工作非常勤懇，但面對工作分配，只愿接受搬運貨物的工作，而拒絕接受打掃衛生的工作。這是因為在印度的等級觀念中，打掃衛生屬于下等人從事的工作。文化融合是一個