全面績效管理模型在跨國公司的運用 以金東紙業為例鄧先喜（金東紙業（江蘇）股份有限公司，江蘇 鎮江，212132）摘要：在理論分析的基礎上，重點探討跨國企業績效管理體系的設計，提出了基于跨國企業發展戰略需要而量身設計的績效管理模型，即“全面績效管理”模式。并在此基礎上設置績效管理目標、確定績效評估流程、制定績效改進機制，完成績效管理體系的設計。最后通過“全面績效管理”在跨國企業的實際運用，為跨國企業績效管理體系的全面、正確實施，提供可靠借鑒和真實依據。關鍵詞：全面績效管理；績效管理；績效；跨國企業中圖分類號： F272.92 文獻標識碼：A 文章編號： 0引言在競爭日趨激烈的當今社會，績效管理已成為企業界必須持續追求和永恒注重的主題，只有真正能夠創造高績效的企業才能獲得生存和發展的權力，反之，績效低下的企業勢必將被市場無情的淘汰。而歸根究底，企業的高績效必然依賴于每一位員工的創造力。實踐證明，只有通過改善商業從業人員個人績效，把握好全員績效考核的特點，才能提高整個企業員工的創造力1。跨國企業的人力資源管理系統是在不同的國家和文化間進行轉移和整合的，績效管理的對象是不同國籍的員工，他們在文化傳統、價值觀念、社會關系、教育程度、政治觀點、勞資關系等方面都可能存在比較大的差異，這也就決定了跨國企業績效管理的迫切性、艱難性和復雜性。（1）績效管理是組織發展的需要通過目標的設定與績效計劃的過程，組織的目標被有效地分解到各個業務單位或個人，通過對團隊和個人績效目標的監控以及對績效結果的評價，組織可以有效了解目標的達成情況，可以發現阻礙目標達成的原因，可以為人員的調配和培訓發展提供有效信息。因此，它是組織發展過程中需要的一項活動。（2）績效管理是管理者進行管理的需要績效管理提供管理人員一個將組織目標分解給員工的機會，并且使管理者能夠向員工說明自己工作的期望和工作的衡量標準，也能使得管理者可以對績效計劃的實施情況進行監控。（3）績效管理是員工個人成長的需要通過一套科學、合理、有效、定量、可操作的績效管理系統作為支撐，員工能了解自己努力的方向，努力完成或超越績效目標，使自己的能力逐步提高2。任何跨國企業中的優秀員工都希望通過企業當中科學、合理的績效管理模式了解自己的績效表現，而且更多的是為了藉此能夠有針對性的增強自己的能力，從而提高自己的績效，以得到企業全體同仁的認可與尊重。1理論綜述如何有效地調動個體和組織的積極性和創造潛能,持續提高他們的績效水平是人力資源發與管理的核心3，是績效管理的關鍵所在。所謂績效管理，就是通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價與業績分析，并將績效成績用于企業日常管理活動中，以激勵員工績效持續改進并最終實現企業戰略以及目標的一種管理活動4。目前對績效管理的研究，主要是在績效管理方法和績效評價指標等方面進行理論研究。工業時代企業的績效管理主要采取傳統的財務會計模式，隨著信息化時代的到來，無形資產的開發和管理對企業的生存發展起到了決定性作用，單純從財務角度評價企業的績效漸顯陳舊，無法滿足不同利益集團對企業業績信息的獲取需要，無法更好地服務于企業戰略，信息技術的發展使得更為精準細致的績效管理模式成為可能，績效管理的工具也由單一向多維發展，這些工具主要包括目標管理法、關鍵業績指標法、360度考核評估法、交替排序法、強制分布法等。但筆者認為，任何一個管理理論模型都不是完美無缺的，它們都不可避免的存在一些缺陷:(1)目標管理法雖然為績效管理提供了一種思路，但對于目標甄別、確定和分解欠缺特別有效的方法，同時它傾向于聚焦短期目標，容易滋長本位主義、臨時觀點和急功近利的思想，影響組織的長遠發展。(2) KPI雖然強調了戰略與跨國公司績效管理研究關鍵績效指標之間的緊密關系，但是它沒能在如何讓員工了解并利用戰略與績效指標之間的多重相互關系、發揮員工推動組織戰略實施的整體優勢等方面取得突破，在績效評估的落實層面沒有得到戰略管理意義上的深化5。(3) 360度考核雖然拓展了績效評估信息的來源渠道，在一定程度上提高了績效評估的真實性、客觀性和公平性，但是由于360度考核是以員工的未來發展為導向的，在運用中往往有可能會淪為360度回饋，弱化了“考核”的成分。同時，由于360度考核需要的績效評估信息量較多，并不利于組織內全體成員推廣使用。（4）交替排序法雖然在考核結果上對比明顯，便于企業實施優勝劣汰，但是在關鍵績效指標設計上缺乏科學的方法，并且僅適用于績效指標相同或相近的群體，對企業全員績效管理缺乏借鑒之處。（5）強制分布法雖然操作簡便，對員工的刺激性較強，但是其考核體系客觀性不足，并且與企業文化的關聯性較強，容易陷入“以人際關系為導向”的誤區，因此在不同企業推行的效果差異較大。2 研究方法本文采用實證研究與案例分析相結合的研究方法，在理論綜述的基礎上，通過對金東公司績效管理體系的實證考察和不懈研究，構建了適合跨國公司人力資源管理現狀的全面績效管理模式，并通過在金東公司的實際應用為例，全面分析了該績效管理模式。3 金東公司“全面績效管理”模型分析3.1 組織管理設計（1）公司總經理負責績效考核方案、員工獎懲方案的審核和批準。（2）人力資源部負責績效考核的日常管理：一方面組織績效管理，制訂考核辦法，組織開展各種考核工作，調處考核爭議和糾紛，配合公司領導和其他部門執行績效考核結果處置；另一方面負責員工績效考核獎懲管理。（3）各部門負責按時完成對下級的考核，在規定的時間內提交考核表；與員工進行績效面談，幫助員工制訂績效改進計劃并檢查督促。3.2 模型構建筆者在金東紙業（江蘇）股份有限公司任職期間，從跨國公司的投資背景、行業環境和經營模式出發，深入對比分析目標管理法、關鍵業績指標法、360度考核評估法、交替排序法、強制分布法等主要績效管理理論模型和方法的優勢及弊端，綜合運用并借鑒其他跨國公司的績效管理經驗，構建了“全面績效管理” 模型，整個模型分為兩大模塊：3.2.1副課長級以上干部績效管理體系的構建（PPO）副課長級級以上干部績效管理模型的設計是金東紙業的一個創新點。金東紙業在深入分析跨國公司績效管理現狀、借鑒美日等優秀跨國公司績效管理經驗以及對比分析目標管理法、關鍵績效指標法、360度考核評估法三個主要績效管理理論模型的基礎上，進行自身組織的績效管理模型構建，提出基于公司發展戰略需要的績效管理模型，即PPO (Personal Performance Objectives )。在PPO中，首先運用分解樹模型法進行企業戰略目標的分解，然后利用關鍵績效指標法確定公司的關鍵績效指標，最后運用目標管理法進行關鍵績效指標的過程管理。基于PPO進行績效管理體系的設計和績效管理體系的運行，可以極大的提高公司績效管理的有效性。(1)企業目標分解金東紙業運用分解樹模型法進行企業戰略目標的分解，公司級目標是根據企業發展戰略和業務重點確定的，公司級目標確定后，就把目標分解到各個部門，業務部門體現為業務指標，職能部門體現為工作計劃。然后再將部門業務指標、工作計劃分解到崗位，每個崗位也就有了明確的考核指標。圖1 公司目標分解圖Figure 1 Decomposition of Company Target從集團的遠景細化至公司的戰略目標、部門的行動策略、直至個人的行動目標，目標設定由上而下，層層掛鉤，低一層級的目標呼應并支持上一層級目標，上層主管負責審查、修改及核定其部屬的目標。(2)員工績效目標設定在運用分解樹模型法進行企業目標的分解后，公司利用關鍵績效指標法形成公司及員工的關鍵績效指標，具體可以分為公司關鍵績效指標（KPI）、部級KPI、處級KPI、課級KPI。而對于難以分解的目標，如果是非量化目標，可以把它轉化為工作計劃，通過完成一些具體工作來達到這個目標的實現。層層KPI指標，在上下級之間連接，從而讓指標“接力棒”一級一級交下去,使個人目標、部門目標同公司的戰略目標緊密相連。公司員工績效考核的關鍵指標從“客戶優先、現金/非現金貢獻、變革平臺、組織/領導力發展、策略性思考”五大方面進行制訂，遵循SMART原則，能量化的盡可能量化，不能量化的盡可能細化、流程化。客戶優先：包括客戶滿意度、重點客戶占銷售總額的比率等客戶（外、內部）關心的KPI目標值，以增進顧客滿意、擴大市場占有率或開拓新市場。 現金/非現金貢獻：生產部門主要考核其產量，銷售部門主要考核其銷量、回款額，財務部門主要考核其投資回報率、資金周轉率、現金流，采購、倉儲部門主要考核其貨物出入庫數量、貨物周轉率等等。 變革平臺：主要指學習型組織構建、工作改善、MBOS/SDA/SGA活動、IT系統/平臺（E化）、標準作業流程等，以降低成本、提升效率。組織/領導力發展：主要包括監控能力（審核、監督、指導分管部門工作的能力及效果）、策劃能力（判斷、決策、規劃達成意愿的能力，工作有構想，能創新）、解決問題能力（與其他部門工作配合情況，理順工作關系，解決實際問題，影響和說服他人的工作能力）、應變能力(適應內外部環境變化和處理突發事件的能力)、組織領導能力（領導、指導、激勵部屬工作的能力，帶領分管部門及其員工達成工作目標任務的能力）。策略性思考：為實現集團遠景與使命和公司戰略目標應有的中長期規劃與努力方向。 表1 個人績效目標設定表Table 1 The Design Form of Personal Performance Target個人績效目標設定表2006目標姓名： 邱XX 廠區/總部： 金東紙業（江蘇）有限公司 部門： 生產一部KPI目標（Target）措施（Action Plan）保證力爭客戶優先1、切實落實全員品管責任制和推行內部顧客滿意2、以服務顧客為宗旨，提升市場影響率3、提高訂單達交率3SIGMA達交率：90%95%1.1全面落實全員品管觀念和制度，各工段、部門間加強監督，落實崗位責任制。1.2提升各工段、部門間的內部客戶滿意度，加強部門及團隊間合作。2.1提升客戶處理時效，及時分析原因并制定改善措施。2.2制定客戶主動拜訪計劃，了解客戶需求及對我司其他部門的紙張知識培訓。2.3協助完成了對印刷廠和經銷商以及公司其他部門的紙張知識培訓。3.1進一步降低非訂單入庫比例，降低庫存和該且損失3.2提高訂單及時交貨率，合理排抄。（3）績效目標執行公司的總體目標和部門直至個人的行動目標按照上述流程設定之后，就必須將目標按照組織層級細化為明確的行動計劃，適時的掌控目標完成進度，并且在執行的過程中定期的（一般為每個月）檢討目標達成情況，通過不斷檢查目標執行狀況的方式激發執行者進行有效的“自我控制”，努力實現達成目標的終極目的。公司認為適時按照目標與實際執行情況的差異累進滾動修正績效目標同樣重要，這樣可使得計劃更能貼進實際需要，并使得執行者在下一個周期內能更好地達成目標，并最終在每年年底順利的達成年初所設定的目標。 圖2 績效目標執行流程圖Figure 2 The Process of Performance Target Action（4）績效目標考核公司同時還對副課長級以上干部績效管理實施360度考核評估法，進行全方位、多角度的考核，通過擴大考評者的范圍，從不同的角度、不同層次的人員中收集考核所需要的各種信息。自我考評（替代客戶考評）：被考核者提交書面自我總結與評定。被考核者針對年初所設定的目標即上述的五大方面關鍵績效指標進行自我評核的過程，自我考評是評核人對自我工作績效成果的檢定，也是上級主管進行評核的參考依據。表2 自我考評表Table 2 Self-evaluation Form姓名： 邱XX 廠區/總部： 金東紙業（江蘇）有限公司 部門： 生產一部 處（組） 課KPI目標實際完成達成率成果客戶優化1、推行內部顧客滿意度2、以“客為尊”為服務宗旨，滿足客戶需求，提升市場占有率3、提高訂單達交率，減少非訂單入庫，減少客訴率3SIGMA達交率：80%PM:3.62OMC:3.389.9%120%110%112.4%1.1全面落實全員品管觀念和制度，各工段、部門加強監督，落實崗位責任制。1.2提升各工段、部門間的內部客戶滿意度，加強部門及團隊間合作。2.1提升客戶處理時效，及時分析原因并制定改善措施。2.2作為品質服務組華北區組長，推動工廠與印廠的互動，并制定了客戶主動拜訪計劃，共派出品質服務組7次，拜訪客戶41家，了解客戶需求及對我司產品品質等評價和建議。2.3協助完成了對印刷廠和經銷商的紙張知識培訓。2.4以“不多作，不少做、及時做”為九字箴言，衣褲戶需求為導向，配合營業生產符合客戶需求的產品。3.1訂單達交率從年初的81%左右提升到目前的90%以上。3.2非訂單入庫量從年初的6500噸/月（1-3月平均值）降低到目前的2685噸/月（9-11月平均值）上級考評：直屬上級通過與被考核者進行面談，結合被考核者的實際工作績效，對其工作內容與工作成果進行評核。表3主管考核表Table 3 The Form of Evaluation by Supervisor被評核人： 邱XX 項目權重評分（請打）得分營運業績客戶優先109現金/非現金狀況2016變革平臺108組織與領導力108小計50行為標準追求卓越65.4誠信正直66卓越領導65.4自主管理65.4團隊合作65.4小計30276總計68.6同級考評：由公司在被評核者完成自我評核之后組織召開同級管理干部的同僚評核發表會，被評核者依序分別進行報告，內容主要還是圍繞“客戶優先、現金/非現金貢獻、變革平臺、組織/領導力發展、策略性思考”五大方面，同級的其他同僚對發表報告的被考核者進行當場評核打分，保證考評的及時性并兼顧了公平、公正、公開原則。表4同僚考核表Table 4 The Form of Evaluation by Colleagues被評核人： 邱XX 項目權重評分（請打）得分客戶優先54.5現金狀況54變革平臺54組織與領導力54合 計2016.5下級考評：公司在每一位評核者的直接部屬中隨機篩選若干名部屬并采用無記名方式進行下對上評核，部屬在所發放的評分表中對被評核人的領導藝術、對下屬的指導，溝通方式等15個項目進行評分。表5下級考評表Table 5 The Form of Evaluation by Lower-level staff 您的主管姓名： 1、本回饋表的目的是加強領導統馭的能力2、本表格將予以保密且不記名請就各項問題打分，以反映您上司的領導作風。 非常不同意 非常同意1、您的上司經常與您分享管理資訊、他/她的愿景及策略性計劃2、您的上司對您授權而非控制您的工作3、您的上司給您足夠的支援（例如：資源）使您能完成您的任務4、您的上司比較注重如何解決問題而非追求問題的起因5、您的上司擁有足夠的專業知識可幫助您解決技術性問題6、您的上司經常與您分享他/她對您得優點及缺點的看法7、您的上司愿意接受您的新想法并支持可行的想法8、您的上司以定期集會/其他活動的方式積極建立團隊9、您的上司積極的創建良好的工作環境使您能提高您的工作績效10、您的上司與其他部門有良好的關系其他建議： 11111111112222222222333333333344444444445555555555360度考核評估法從多視角對對副課長級以上干部進行考核，盡可能的做到了公平、公正、公開，從而使得考核更客觀、更準確、更全面，可以說這是一種對員工績效進行系統化、全面性且公平的考核。3.2.2基層員工員工績效管理體系鑒于金東紙業副課長級以下的基層員工人數較多，故績效評估方法相應選擇采用對比評估及強制分布法，同時公司還深入分析跨國公司其他優秀公司績效管理現狀、在借鑒美日等先進企業的績效管理經驗基礎上，靈活運用對比評估及強制分布法并適當結合其它績效考核評估方法，構建了金東紙業的基層員工績效管理模型。（一）績效考核體系設計(1)設定考核周期金東紙業選擇“月度考核+年度考核”的考核周期模式，主要因素為：一是具體實施月度考核的部門人數不多，管理人員的人數也不多，實施月度考核的工作量不很大。二是公司的業務界定比較清晰，生產流程和管理流程比較規范，實施月度考核有一定的基礎。三是通過月度考核能及時把握員工的工作業績和工作態度，通過年度考核能綜合把握員工的工作能力與總體素質的提高程度，這樣能比較好地實現過程控制和結果檢驗的結合。 (2)界定考核對象績效考核對象基層管理干部和基層員工分別以部、處、課為單位進行劃分并實施考核。月度考核主體：為簡化操作，部門負責人作為所屬基層管理干部和基層員工的考核主體。半年度考核主體：為多方位考核員工，半年度考核主體的范圍適當放寬，除直接上級外，將直接下級、業務關聯度比較密切的部門負責人或崗位人員納入考核主體。 (3)選擇考核方法月度考核運用強制分布法，以各部、處為單位，并由各部門制定相應月度考核辦法及績效評估表單，評估者為各部門主管，被評估者為基層管理干部及基層員工，各部門內部根據各自績效考核辦法及績效評估表單，對考核者進行強制排名。半年度考核以月度考核為依據，各部門對所屬全體員工進行強制排名，并已實現在電腦系統中設定排名完成之后，系統能夠自動根據公司決定的考核結果與成績比例自動生成考核等級，半年度考核均在在電腦系統中完成。（二）績效考核流程設計（1）月度考核流程設計人力資源部經理于當月月底前請各部門將考核表準備好，各部門將考核表分發考核主管，根據考核項目及評分標準具體評分。表6 員工考核表Table6 Staff Evaluation Form 考核項目評分標準ABCDE工作能力（20分）理解力非常強，對事判斷極正確處理力極強，經驗豐富，觸類旁通常能提供改進意見17-20理解力強，對事判斷正確，處理力強，學識經驗較一般人員良好，工作熟悉13-16理解判斷力普通，處理事件不常有錯誤，肯接受指導尚能應付工作9-12理解遲鈍，對復雜事件判斷力不夠，不求上進，尚需繼續加以訓練5-8遲鈍，理解判斷力不良，經常無法處理事件，對工作要點茫然無知，工作疏忽1-4工作態度（20分）不浪費時間，任勞任怨，竭盡所能完成任務，交付工作搶先完成17-20工作努力，守時守規不偷懶，份內工作完成得極好13-16有責任心，能主動自發完成工作9-12交付工作常需督導始能完成，借故逃避繁重工作5-8思想散漫，不肯與人合作，無責任感，粗心大意時常遠離工作崗位1-4協調合作（10分）與人協作無間，并能排除糾紛，為工作制順利完成盡最大努力9-10愛護團體，常協助別人7-8肯應別人要求幫助他人5-6僅在有必要與人協調的工作中與人合作3-4思想散漫，經常不與人協調1-2品德操守（10分）品德優秀，無違反廠處課各項規定9-10品德良好，遵守各項規定7-8品德一般5-6品德極差，有違反規定之記錄3-4品德極差，有嚴重違反規定之記錄1-2工作績效（40分）各廠處，課室可依各崗位制定評分細則各部門有權考核主管根據考評信息對被考核人進行考核（排名）和反饋。人力資源部經理依據各部門有權考核主管的考核結果，綜合被考核人獎懲記錄等情況，回收綜合考核結果，并匯總整理后進行分類歸檔。（2）半年度考核流程設計半年度考核實施程序與月度考核實施程序基本相同，主要有以下幾點差別：第一，增加個人述職內容。一般管理人員的述職由部門負責人組織并主持，參與考核的人員為本部門全體人員(當部門人員比較多時可以選擇直接上級、平級、直接下級若干名代表參加)、業務關聯度比較密切的崗位人員。第二，中層干部和其他基層管理人員，對照年初簽訂的目標責任狀，進行個人半年度總結自評。進行半年度自評時，要求繳交半年度工作總結及下半年度工作目標及實施計劃的書面材料。第三，員工的半年度工作總結連同考核結果一同進入員工當年度的考核分類檔案。第四，半年度考核結果以書面形式通知所有員工。第五，人力資源部經理將確認被加薪、晉升、獎勵或減薪、降職、處分的員工的情況進行通報，并書面通知相關部門及時做出相應調整。第六，實現E化操作，具體步驟如下：創建考核表：圖3 考核表創建示圖Figure 3 Establish The Evaluation Form導入部分考核受限制人員的考勤記錄、懲處情況、考核等級限制等相關信息。輸入各部門考核比例圖4 各部門考核比例示意圖Figure 4 Departments Evaluation Proportion 部門主管進行考核強制排名圖5 各部門強制排名示意圖Figure 5 Departments Forced Ranking 強制排名結果查詢圖6 各部門強制排名結果查詢示意圖Figure 6 Look-up of Departments Forced Ranking Result（三）績效考核要素及權重設計（1）月度考核要素及權重設計各部門根據工作崗位及工作性質不同，有相應的部門月度考核辦法，考核測評表，主要包括以下方面：工作業績及工作過程：體現每個崗位工作職責和特點，針對每個崗位的工作內容設計不同的二級考核要素(具體指標從員工崗位職責和目標責任書中提取)及其考核權重。工作態度：工作態度考核為公共部分，主要從工作責任心、工作主動性、工作協作性、工作服從性、遵紀守法性五個方面進行考核。獎懲記錄：獎懲記錄考核為公共部分，當月內對記錄在案的獎懲事件進行考核，獎懲考核主要依據公司的相關獎懲制度與獎懲事件的結果進行加扣分。為彌補考核要素設計不完全的缺陷，使考核能真實反映員工工作結果、工作過程情況，可以適當的設置其他加分減分欄目。（2）半年度考核要素及權重設計半年度考核主要要求由工作業績、工作能力構成。工作業績為各月度考核(含工作業績、工作態度、獎懲記錄)綜合得分，工作能力由各部門有權考核主管綜合考量。（3）考核要素補充說明第一， 工作業績以定量考核為主，工作過程、工作能力以定性考核為主。第二，工作業績主要包括：生產、經營、質量、管理、服務、科研等各項指標的完成程度。第三，工作態度的評判標準：責任心：對本職工作和臨時交辦的任務盡心盡力，力爭做到自己和上級雙方都滿意。主動性：積極主動完成工作任務，善于改進工作，敢于對本部門工作提出新的思路和建議。服從性：對上級安排的工作在確認后即按要求執行，不拖延。協作性：積極配合同事開展工作，為部門和公司的整體業績做出貢獻。紀律性：嚴格遵守公司各項規章制度。第四，工作能力主要包括：決策能力、計劃能力、組織協調能力、控制能力、創新能力、信息處理能力、溝通能力等，不同的崗位選擇不同的能力要素進行考核，工作能力考核在年中和年終分別進行總結評價。第五，對管理干部的考核重點放在組織管理能力和效果：對專業技術人員的考核重點放在解決技術難題和技術革新的能力和效果。（四）績效考核結果的運用 (1)職級調整：晉升職務：員工工作能力突出，工作業績優秀，并且能起到模范作用者予以晉升職務。職級平調或維持不變：員工工作能力能勝任目前工作，工作業績合格者予以職級平調或維持不變。職級下調：員工工作能力不能勝任目前工作，工作業績不合格者予以職級下調。(2)薪資調整：以月度考核為參考，半年度考核結果作為調整薪資、發放年終獎金的主要參考依據。(3)員工培訓：帶薪培訓：員工若達到工作業績優秀，工作態度良好，具有相當程度的能力開發潛能等有利條件時，應該選送到高等院校或其他機構學習培訓，以作為考核結果的福利待遇給予這些表現優秀的員工深造的機會，并為企業培養可持續發展戰略所需人才。強制培訓：員工若達到工作業績不合格，工作能力或工作態度不能適應崗位要求等不利條件時，應該強制離崗培訓，只發給基本生活費和保證基本福利，待培訓合格后再重新安排上崗。(4)勞動關系存續：留用察看：員工若達到工作業績很差，工作能力很差，工作態度很差等相當不利條件時，應該給予留用察看處分，留用察看期限一年，留用察看期內只發給基本生活費。解除勞動合同：員工若達到員工工作業績非常差，工作能力非常差，工作態度非常惡劣，而且連續兩年不能完成基本的工作考核目標，應該給予合同到期終止/提前解除勞動合同的最嚴厲處分。 (5)其他獎勵：工作業績優秀的員工還可以享受諸如評選優秀員工、帶薪休假、境外旅游等特別獎勵。（五）補充說明(1)職級變化和薪資級別變化標準由公司統一制定。(2)應嚴格控制薪資等級上調和下調的比例，具體比例由公司統一制定。(3)年度獎勵基金可按照公司規章制度給予特殊貢獻者獎勵。(4)員工淘汰應按照優勝劣汰原則、公平公正公開原則、合理合法原則，根據考核結果，對照員工淘汰的辦法、標準和解聘的具體規定，提出員工淘汰的依據，履行員工淘汰的程序、手續，避免發生勞動爭議事件。4 結論筆者在本文跨國企業績效管理的研究中，主要從以下兩個方面進行了較為深入的探討：第一，針對跨國企業發展中人力資源開發瓶頸的制約，筆者在系統學習國內外有關績效管理理論及實踐研究成果的基礎上，結合自身所服務的跨國企業績效管理現狀，探索跨國企業績效管理的有效模式，完善跨國企業的績效管理運行體系，為解決跨國企業績效管理工作當中經常遇到的困境提供了一些思路和方法。第二，通過日常工作的數據收集和深入研究，筆者對跨國企業績效管理的現狀和存在問題進行了分析，綜合運用多種績效管理模型，設計了“全面績效管理”模型，并逐一闡述了該模型的理論構建、體系設計和實際運用，為進一步研究跨國企業有效的績效管理模式提供了一定的借鑒。跨國企業績效管理研究涉及管理學、心理學、組織行為學、統計學、國際人力資源開發與管理等眾多學科的知識，而且具有較強的實踐性，研究者需要具有較深的理論功底，還需要從實踐出發深入了解跨國企業績效管理的實務操作。筆者雖然涉獵該領域的研究已有十余年，但在選題駕馭和理論運用方面，深感欠缺與不足，加之個人能力和閱歷有限，在論文研究過程中難免存在不盡人意之處。在今后的學習和工作實踐中，將繼續努力探索，更加深入地學習相