人力資源管理十一個案例分析案例一：賈廠長的管理模式答案要點：賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對待員工的？該案例中，賈廠長只是根據慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規有助于調動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規定受到了工人的好評。這說明在這個問題上賈廠長尊重職工，關心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會人”假設傾向。但在制定新的規章制度時，由于沒有很好地調查研究，沒有了解工人為什么會出現早退的現象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經濟杠桿來管理，又有一種用“經濟人”假設來實施管理的傾向。因此對一個完整的人來說，賈廠長的這種管理方式比較符合薛恩的復雜人性觀。賈廠長應該怎樣來對待員工？若你是這個廠的廠長，你想采用什么樣的激勵手段和管理方式？鑒于案例中出現的問題，為了能使新的規定得到貫徹實施，賈廠長應該改變原有的領導方式，在充分與工人討論協商的情況是，制定公平合理的、行之有效的規章制度來激勵員工。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規定執行的障礙。案例二：工作職責分歧答案要點：(1)對于服務工的投訴，你認為該如何解決?有何建議?對服務工應該表揚，對操作工來講，我們要分析他為什么會把大量的機油灑在機床的周圍，到底有什么用意，必須調查清楚。從案例中不可能看出，在這種情況下我們沒辦法判斷到底是怎么回事。但是不管怎么講，灑了還不搞干凈，我們對操作工來說應該給予批評。(2)如何防止類似意見分歧的重復發生?對車間主任也應適當的批評，為防止類似的問題在次發生，說明我們工作時有些事是控制不了的，不是一個人說了算的，這時我們應對說明書進行修改，對操作工要增加一個功能，灑了還要負責清掃，在工作的時候要保持周圍環境的清潔。要求操作工對清潔環境承擔一定的保潔的責任。事情發生之后，我們應該及時匯報上級，對服務工和勤雜工也應當加上一條，要完成車間安排的相關或緊急的任務。(3)你認為該公司在管理上有何需改進之處?要根據實際情況來分析問題，改進要根據實際情況來定，要有分工有協作，要重新定位，要把操作工、保潔工、服務工他們的職責明確清楚，而且為了防止互相推諉，該增加的項目要增加，目的是為了保證工作的順利進行。案例三：招聘中層管理者的困難答案要點：(1)這家公司確實存在有提拔和招募問題嗎?通過案例我們可以看出，他們一開始注重內部選拔，但內部選拔覺得適應性比較差，不能適應新的知識和技能，不能滿足崗位需要。接著請外界的中介招募機構，招到一批工商管理專業的學生，還是比較滿意的，但最后還沒有到崗位上就走了，所以說確實存在問題。內部找不到滿意的，而滿意的外部人才又走了，所以這也是問題的存在。(2)如你是咨詢專家，你會有哪些建議?一般來說，在我們的一些企業中，選擇拔人的條件是比較高的，要求備才兼備，這往往是理想的狀況。可是往往沒有十全十美的，在這種狀況下，我們往往是找不到所需要的人才。在案例中，內部總是找不到合適的人才。第一，一個可能是員工的素質全比較低，也可能是他們的要求比較高，這種情況下，我們要作工作分析。首先要分析問題的原因。通過工作分析確認哪個中層干部需要什么資質、能力、技能，把標準定實。第二為什么招來的本科專業的工商管理的大學生走了呢？問題是使用周期兩年比較長，而這些人剛畢業，他們不懂管理，而這里既要懂專業，又要懂管理。所以應直接去招聘又懂專業，又懂管理的人。所以應直接去招聘又懂專業，又懂管理的人。這樣一來就有活干，他來之后，一定得到公司的重視，他的價值得以實現，那么問題也就不會發生。第三，可能招的也不是很合適，即使在這種情況下，我們還有一種改進辦法：外部招聘這些管理類學生后，對他們說明理由，也不是永遠在這里干，如果干了兩年后，基本上提拔到管理層的崗位了，他們看到曙光，看到希望，即使眼前在基層工作，有這樣、那樣的困難，但他們看到將來的發展，可能能忍受。有些企業不告訴他們，可能就會走。第四，內部招聘，從素質上來講，不一定符合崗位的要求，那么找一些有潛力的人進行培訓，總的來說，這個問題能解決。案例四：波音公司的新計算機系統你認為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓？我認為該零部件部門的雇員培訓應該采用離崗培訓、在崗培訓及自學相結合的方式進行。在安裝新計算機系統之前，或新計算機系統安裝過程中，對一些最關鍵的部門及人員進行集中的離崗培訓，對大多數人員則在進行在崗培訓，對所有雇員提倡自學。如何確定具體的培訓目標？第一，掌握新的計算機系統的使用與操作方法。第二，掌握輸入信息的準確性對整個計算機系統及其他部門工作的重大影響。你認為波音公司請外部的咨詢公司來組織這個培訓比較合適，還是由本公司自己來組織實施比較合適？為什么？關于是自己培訓還是請外部咨詢公司組織培訓，還需要做進一步的調查和分析。如果波音公司的培訓部門在人力和經驗上有一定的保證，還是應該自己組織培訓。因為自己培訓既懂得本公司內部的情況，又懂得自己專業、人員素質等內部的特點，培訓起來可能會更有針對性。而請外部咨詢公司組織培訓，第一，會帶來一些成本外流，第二，更重要的是，在培訓的效果上能否更好地結合本公司的實際情況進行培訓，很難確定。相反，如果波音公司的培訓部門僅僅有“技術培訓”方面的經驗，而缺乏“如何使每一個使用新系統的雇員成為以顧客為中心的雇員”方面的概念（觀念）培訓經驗；而外部咨詢公司又能迅速而有針對性地設計出適合本公司具體情況的培訓方案，則應考慮聘請外部咨詢公司進行培訓。亦可考慮請外部咨詢公司設計總體培訓方案，提出必要的培訓資料（書面資料、錄像資料等），由本公司培訓部門具體組織培訓。無論是由本公司還是由咨詢公司來做這個培訓項目，請說明你怎樣設計這項培訓計劃。第一，確定培訓對象。要對整個部門700名雇員實施全員培訓。第二，明確培訓目標。（1）培訓新計算機系統的操作技術；（1）培訓全體雇員“以顧客為中心”的觀念。第三，確定培訓時間。根據新計算機系統的安裝進度，保證在新系統運行之初，使相關雇員掌握必要的觀念與技術。第四，確定培訓機構。根據實際情況，或由本公司組織培訓，或請外部咨詢機構組織培訓，或兩者相互配合，共同完成培訓任務。第五，確定培訓方法。通過研討班、錄像教學講座、以及書面資料等方式進行綜合培訓。具體實施根據實際情況，對選定的雇員進行分階段的集中或在崗培訓案例五：天龍航空食品公司的員工考評答案：你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法?從總體上看羅蕓給老馬打六分，然后開始考慮各項的分數，這種是印象考評法，印象考證法中最容易犯暈輪效應，把自己看重某一點擴散到所有方面。羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?老馬不服氣有令人信服的理由嗎?羅蕓給老馬打分數不是很合適，顯然分數打低了一點。老馬不服氣是有令人信服的理由的，首先，考評的標準與內容是不明確、不具體的；其次，考評的結果未能充分地反應老馬的工作業績。天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方?你建議該公司應做哪些改革?公司的考評制度應做以下改進：（1）考評是對過去工作的反映；（2）分項考評，設置不同的考評項目，先分項考評，然后加以綜合；（3）量化考評，提倡競爭上崗，條件公開。案例六：一家百貨公司的工資制度分析參考：該百貨公司實行什么類型的工資制度？該百貨公司實行的是結構工資制。分析該百貨公司工資制度的特點和作用。就一般情況來說，結構工資制的特點主要有：（1）工資由若干個工資部分或工資單元組成；（2）通過復合的勞動衡量尺度考評每一個員工的勞動差別，并確定其相應的勞動報酬；（3）各工資部分或工資單元之間的比例關系沒有固定模式。(3)就該百貨公司的工資制度而言，其主要特點和作用是：（1）效益工資和技能工資在全部工資結構中占有絕大部分的比重（90%）。有利于將員工報酬與其從事的崗位、實際技能水平以及實際勞動貢獻高度、全面地聯系起來。（2）效益工資采用層層掛鉤的方式：個人的效益工資與柜組整體利潤相掛鉤，柜組效益工資總額與公司整體利潤相掛鉤。有僅可以使員工為自己經濟利益而努力工作，而且還有利于培養員工的整體感，增強員工之間的凝聚力。（3）針對不同的崗位，設計不同的績效考評標準。有利于使員工在心理產生公平感，從而充分調動員工的積極性、主動性。案例七：退休人員返聘后因工死亡待遇爭議分析參考：請用勞動保障理論分析梁某的死亡到底算不算因工死亡？在我國有關工傷的法律文件中明確規定：“從事本崗位工作員工執行企業行政臨時指定或同意的工作”而發生傷殘的，按工傷處理；“因工出差期間或調動工作往返途中發生意外事故的”可比照工傷處理。由于梁某是因公出差，且在設計院返聘梁某時，雙方已有約定：“梁某如因工致殘、死亡按正式員工的待遇處理”。所以，梁某應享受因工死亡待遇。設計院的主管單位到底該不該負責這起事故？這要看設計院與其主管單位的法律關系而定。如果設計院是一個獨立的法人單位，且在經濟上是一個獨立核算的單位，則其主管單位就不應該負責這起事故。否則，其主管單位則應該負責這起事故。(3)當地勞動爭議仲裁機構的仲裁是否合理？為什么要駁回申訴人對撫養梁某父親、母親及次女的申訴請求？單從本案例的上述資料上看，尚無法確定當地仲裁機構的仲裁是否合理，以及駁回申訴人對撫養梁某父親、母親及次女的申訴請求的原因。不過，根據教材中所選用的同一案例的進一步材料分析，當地勞動爭議仲裁機構的仲裁基本上是合理的。第一，經仲裁委員會調查，梁某的父親是香港人，且已于1995年10月去世，曹某提出供養請求時，其法定代理已終止；第二，梁次女在梁某死亡時已年滿18周歲，已超出國家規定的撫養年齡，不屬撫養范圍；第三，梁母僑居美國沒有直接參與申訴。根據我國法律規定，如果委托人代理訴訟應在所在國公證機關辦理證明，并經我國駐該國領事館認證方才有效，即須補辦手續才能受理曹某的代理訴訟。案例八：阿莫可公司的職業管理系統分析參考：（1）你如何評價阿莫可公司的職業管理系統？我認為該公司的職業管理系統是一個比較好的管理系統。首先，它反映出該公司極為重視員工的個人職業發展問題，體現了“以人為本”的管理思想；其次，在該公司的職業管理系統中，充分地考慮到了個人職業生涯發展和組織目標的實現兩方面的因素，較好地體現了個人職業生涯發展與組織目標有機結合的思想。現代人力資源管理理論認為，組織的存在和發展依賴于個人的職業工作，依賴于個人的職業開發與發展。在人才激烈競爭的今天，如果一個人的職業生涯規劃在組織內不能實現，那么他就很有可能離開組織，去尋找新的發展空間。所以，員工的職業發展就不僅是其個人的行為，也是組織的職責。現代人力資源管理活動的一個很重要的方面就是確保員工的長期興趣受到企業的保護，其作用尤其表現在鼓勵員工不斷成長，使他們能夠爭取發揮出其全部潛能。（2）如果需要作進一步的改進，你可以提供什么樣的建議？為什么？就本案例所給定的資料來看，我認為阿莫可公司的職業管理系統至少在以下兩方面未有加以明確的說明：（1）如何建立適合不同員工發展的職業通道問題人力資源管理的一個基本假設就是企業有義務最大限度地利用員工的能力，為每一位員工提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立職業成功的機會。在阿莫可公司的職業管理系統中，雖然也有“發展”這個組成部分，但從現有的資料上看，似乎更強調個人目標與組織發展目標的結合上，而沒有更多地涉及建立員工發展的職業通道問題。作為人力資源管理規劃的一部分，在對員工職業生涯設計應充分考慮到從更為豐富的工作內容、更具挑戰性的工作安排、以及使員工承擔更重大的責任等方面來滿足員工職業成長和發展的需求。（2）如何針對不同的員工實施有針對性的職業生涯管理雖然本案例中也提到：“必須允許個人改造計劃，而不是試圖強制實行一個適合于人人的方法。”但是，沒有具體地、更進一步的資料反映這一問題。德斯勒將個人的職業生涯劃分為五個階段，各階段有各階段的需求特點。同樣，從組織角度進行的職業生涯管理，也有階段性的問題。作為組織，應充分地注意不同時期職業生涯管理的不同內容和特點。如：1）在招聘時期的職業生涯管理，應提供較為現實的企業與未來工作的展望，將組織的基本理念和文化觀念傳達給應聘者，以使他們盡可能真實地了解組織；2）在員工進入組織初期的職業生涯管理，應了解員工的職業興趣、職業技能，為其尋求最適合的職業軌道，協助其作出自己的職業規劃；3）在員工進入組織中期的職業生涯管理，應充分重視個人職業上的成長和發展，保證員工合理的職位輪換和晉升；4）在員工進入組織的后期的職業生涯管理，應幫助即將退休的員工制定具體的退休計劃，盡可能地把退休生活安排得豐富多彩一些，并盡可能地延長他們的職業生涯，使他們有機會繼續為組織發揮“余熱”等等。案例九：某公司薪酬發放方案一家中小型企業最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準備實施：。基本工資+崗位工資公司系數部門系數個人績效系數問題：這套方案是否合理可行?請你用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。答：這套方案是比較合理的。現代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等方面。但就目前我國大部分中小企業的機構設置，人力、物力、財力的投人來看，都不可能建立如此全面、規范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業的現實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現現代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質，就可以避免中小企業的人力資源管理困境，邁上較為規范化的軌道。在這里有兩層含義:（1)中小企業的人力資源管理應盡快擺脫傳統人事管理的思想束縛，在一切企業管理制度的設計及實施中充分體現現代人力資源管理的理念和本質，即:認識人性、尊重人性、以人為本。(2)中小企業在實施現代人力資源管理方案時，應主要關注并導人現代人力資源管理的核心技術一3P模式。即:首先，根據企業的生產經營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位(POST) 職責;其次，根據企業的崗位職責，設計人力資源的工作績效(PERFORMANCE)考核方案和工具;最后，使用績效考核方案和工具，對企業所有員工進行定期考核，并根據績效考核結果，設計工資(PAYMENT)福利，乃至獎金發放方案和工具。實際上，崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯系的統一體，它們三者的有機聯系，可以充分體現公正、合理、科學、競爭的原則。強調個人努力與團結協作的統一性;工作報酬和工作獎懲的統一性:員工個人命運與公司命運一體化:不強調資歷，只看重現實的工作表現;定量評價與定性分析相結合:業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化，軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。案例十：實例:MBA等于高層管理者嗎?在國內，中高層管理人員供不應求的矛盾十分突出，。目前不適合做高層管理工作，需要增強與人交往的興趣。問題:兩個人都希望做高層管理者，為什么一個適合，另一個不適合呢?請用職業選擇理論來分析。答：高層管理者不僅需要具備較高的管理技能，更需要具備一些重要的人格特征。通過對位先生的測評和咨詢顯示，他們都追求成功，有強烈的責任感，但是在人際溝通以及看待問題做事的方式、職業興趣上呈現較大的差異，而這種差異導致了他們一個適合另一個不適合。從案例中可看出有兩方面是齊先生成為高層管理人員的主要障礙:一方面是他缺乏宏觀、整體意識，不能從組織整體的視野去制定發展戰略和計劃，關注重心在于任務的完成和環節。顯然，現在也有很多高層管理者事必躬親，以身作則，但是，這行為風格在企業發展中的某個階段是可以的，從未來發展的趨執看，高層管理者的創新意義策劃能力、對市場的敏感和把握，對企業的生存和發展才是至關重要的。另一方面，他缺乏人際溝通的興趣。齊先生說自己不喜歡與人打交道，在工作中似乎也不到合適的同事和助手。人際溝通對于高層管理人員是非常重要的。一位管理學家說“所謂管理就是使人完成工作。”他強調了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中層管理者把80-90%的時間用與別人交往上，中上層的管理人員，花在與別人交談的時間也高達67%。國外曾對管理人的特點進行調查分析，有100%的人認為“指導能力，是管理者的一個重要特征，有41%的人為“親和力”是管理者不可缺少的。作為管理者，最主要的和最大量的工作與組織內外的各人打交道，對人際不關心的管理者是不合格的。MBA教育提供的是管理的理念、技術，但是給自己準確定位，選擇適合自己的發展道路是更值得思考的事情，高層管理者并非唯一出路。案例十一：飛龍集團1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金只有75萬元，。這樣一來，實際上造成了無法管理和不管理的狀態。問題:1、企業應怎樣選人、用人?（請用人力資源管理的招聘理論來分析）。答：市場經濟的本質是人才的競爭。飛龍集團的失誤，是在人才招聘、管理方面的失誤，最主要的是人才通常不流動和只靠自己培養人才這兩個失誤。這也是我國大部分企業在相當長的一段時期內，將會碰到的一個“致命的問題”。其主要原因是:1.沒有一個長遠的人才戰略，2.人才機制沒有市場化，3.單一的人才結構，4.人才選拔不暢等。為了解決這一“致命問題”，我們認為，企業在選人、用人的過程中，至少應做好以下三方面的工作:1.企業決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標準、原則。市場競爭是殘酷的，只有擁有優秀人才時，才能使企業的市場競爭具有勃勃生機。為了求得優秀人才，避免“武大郎開店”的不良心態作用，樹立一種“能者上，平者讓，庸者下”的觀念是十分必要的。一般說來，公司從一開始組建就應把選人放在首位，并且提出了簡單、明確的選人標準:1)任人為賢。不能因為認識某位領導就得到好的差事，要做到唯才是用。2)一專多能。盡量發揮人的潛能，使一個人能頂幾攤事，既避免了部門繁雜、管理重復，又使得真正有才之人盡顯其能，達到提高效率的目的。(3)嚴格選拔，加強培訓。在選拔人員時，從多角度多側面選出具有真才實學的人，同時對每一位員工加強職業培訓，不斷提高業務水平。(4)增強后備，面向未來。對新一代年輕人培養其對民族文化的興趣，使之認識到中藥品不僅是治病救人的良劑，而且是養身保健的主體。2.按照科學的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學來對待。一般來說，人才的選拔主要有三個階段:(1)準備階段。在這一階段主要是通過調查研究、工作分析、人員分析等，明確某一用人工作崗位的工作特性，及這一工作崗位工作人員應具備的生理、心理品質，確定最佳的人才選拔程序。(2)選擇階段。這是正式進行人員挑選的階段。為了保證能從眾多的求職者中選擇出企業所需要的合格人才，擇優錄取，需要經過心理測驗和測評等技術來進行嚴格的篩選。國外企業一般把此選擇工作分為六個步驟，即:初步面試、填寫申請表、進行心理測驗、最后面試、獲取證明材料、體格檢查等，逐步淘汰不合格者，六個步驟全部通過考核者，錄用為新員工。(3)招聘總結及檢驗效度階段。新人員錄用后，人力資源管理部門和心理學家還要進行總結，進一步探討整個選擇程序的預測效度。在實際的人才招聘工作中這些步驟會有一定的變化，如在我國大部門企業在招聘人才時，就采用籌劃與準備階段、宣傳與報名階段、考核與錄用階段、人廠教育與工作安置階段等，但本質上是一致的，它能有效的保證人才招聘的科學、準確、客觀、合理等。3.作為主管人力資源招聘工作的人員，應熟練掌握人力資源招聘技術，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。企業在招聘高級管理人員時，經常使用面試、標準化的心理測試和情景模擬測驗等招聘技術。最后，在用人上要有效地使用各種學科的現代管理方法，在和諧處理各種人際關系的基礎上，依據崗位需要科學合理地安置人員，真正做到“人盡其才、才盡其用”。在建立人才隊伍的同時，還要注意維護團隊的發展，提升每個員工和團隊的整體素質。問題:2、請問主要是什么原因導致了飛龍集團的失誤?(用人力資源管理的規劃與招聘理論來分析。)答：市場經濟的本質是人才的競爭。飛龍集團的失誤，是在人才招聘、規劃管理方面的失誤，最主要的是人才通常不流動和只靠自己培養人才這兩個失誤。這也是我國大部分企業在相當長的一段時期內，將會碰到的一個“致命的問題”。其主要原因是:1.沒有一個長遠的人才戰略規劃，2.人才機制沒有市場化，3.單一的人才結構，4.人才選拔不暢等。為了解決這一“致命問題”，我們認為，企業在選人、用人的過程中，至少應做好以下三方面的工作:1.企業決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標準、原則。市場競爭是殘酷的，只有擁有優秀人才時，才能使企業的市場競爭具有勃勃生機。為了求得優秀人才，避免“武大郎開店”的不良心態作用，樹立一種“能者上，平者讓，庸者下”的觀念是十分必要的。一般說來，公司從一開始組建就應把選人放在首位，并且提出了簡單、明確的選人標準:(1)任人為賢。不能因為認識某位領導就得到好的差事，要做到唯才是用。(2)一專多能。盡量發揮人的潛