領導與激勵 南京大學商學院姜進章 領導與激勵 本次學習的目標 領導與激勵 第一講領導 權力與關系第二講領導模式第三講激勵的特性第四講激勵理論第五講激勵實踐 目標管理 人力資源管理 第一講領導 權力與關系 一 領導的概念與本質二 領導的要素三 領導的特質四 領導與權力五 領導的內容六 領導關系 地位說 上下級 過程說 對人們施加影響的過程 追隨說 影響力 行為說 目的性極強的行為 管理說 科學和藝術的管理活動 職能說 管理中的一項職能 本質 影響力 影響他人的行為 一 領導的概念與本質 領導三要素 權力 對人的基本理解 能力 二 領導的要素 管理與領導 領導與管理的比較 三 領導的特質 領導與管理的比較 三 領導的特質 四 領導與權力 權力 從廣義上來說 如果某人能夠提供或剝奪別人想要卻又無法從其他途徑獲得之物 此人就擁有高于別人的權力 領導過程中影響他人的基礎是權力 人類社會總是憑借權力來維護秩序與穩定 權力可分為兩大類七種 四 領導與權力 四 領導與權力 權力的分類 1 職位權力 在組織中擔任一定的職務而獲得的權力 1 合法權 組織中等級制度規定的正式權力 被組織 法律 傳統習慣甚至常識所認可 2 獎賞權 決定提供還是取消獎勵 報酬的權力 3 懲罰權 通過精神 感情或物質上的威脅 強迫下屬服從的一種權力 2 非職位權力 指與組織的職位無關的權力 1 專長權 知識就是力量 從某種程度上講 知識也是權力 2 個人魅力 這一權力與其他權力不同 是一種無形的 它是建立在超然感人的個人素質之上的 3 背景權 指個體由于以往的經歷而獲得的權力 4 感情權 指個體由于和被影響者感情較融洽而獲得的權力 四 領導與權力 權力的來源 過程及條件 手段 結果控制 同有權勢的人形成聯盟 給別人實惠 不激怒別人 從危機中獲益 謹慎地尋求顧問 爭取最關鍵的工作 不斷地提高自己 四 領導與權力 獲取權力 五 領導的內容 工作內容主要包含五個方面 先行 溝通 指導 澆灌和獎懲 先行站在群體之前 鼓舞引導群體 先行通常包含三個方面內容 1 設計 設計組織的系統與架構 設計組織的目標 2 決策 為了實現組織的目標 并且盡可能地滿足組織成員的需要 組織指明方向 構思組織的戰略規劃 制定組織的戰術措施 這一切均離不開決策 3 榜樣 溝通沒有人與人之間的溝通就不可能實行領導 1 認真傾聽 1 耐心地聽對方的話 2 設法摸清對方所表露的情緒與事情的前因后果 3 簡要而確切地復述對方的感受 或當對方提到你感興趣的關鍵的問題時引導和鼓勵對方繼續講下去 4 避免對事實的爭辯 5 對方拐彎抹角或隨聲附和一些陳詞濫調 聽出弦外之音 6 避免將自己的情緒卷入對話之中 2 正確表達 1 領導者必須了解和掌握下屬的態度與興趣 2 語義明確 3 通過行為來傳送意思 4 注意反饋驗證 五 領導的內容 指導為了使指導工作有效 領導者下的命令應該符合三個基本條件 第一是完整 第二是清晰 第三是可執行 澆灌所謂澆灌 就是領導者創造出一種下屬自動合作的情感反應 澆灌的過程中應遵循如下一些守則 1 重友誼和信任 2 求公平與一貫 3 強調積極面 4 支持下屬 5 讓下屬參與決策 6 及時與下屬溝通信息 獎懲1 懲罰 懲罰是為了避免同類問題的反復出現 及時懲罰 2 人們應當預先知道要求他們做什么和不應該做什么 3 所有的懲罰必須前后一致 對所有的人一視同仁 2 獎勵 獎勵是組織秩序的一種維護 是調動下屬積極性 以保證組織目標得以順利實現的重要手段 領導 追隨者 目標 績效 六 領導關系 第二講領導模式 一 領導模式二 領導基本模式三 領導權變模式四 領導權變模式 費德勒權變模式五 領導權變模式 赫西與布蘭查德情景模式六 領導權變模式 弗洛姆 加戈的時間驅動模式七 三種領導權變模式的比較八 當代發展的領導模式 歸因模式九 當代發展的領導模式 交易型模式十 當代發展的領導模式 魅力型模式十一 當代發展的領導模式 轉換型模式 一 領導模式 確定有哪些變量 領導個人特性 員工 團隊的特性 組織結構與任務 在給定的情景中領導的特性與行為也是有效的 最基本 普遍與古老的領導模式 引申出復雜的領導模式 更現代 更復雜的領導模式 二 領導基本模式 三 領導權變模式 情景因子群體的特性領導者的特性員工的特性組織結構的特點 領導者行為 員工的行為 影響 影響 反饋 影響領導者行為的權變模式 四 領導權變模式 費德勒權變模式 情景變量群體氣氛任務結構職位權力 領導者行為任務導向關系導向 員工的行為滿意度績效 影響 影響 反饋 費德勒權變模式 四 領導權變模式 費德勒權變模式 菲德勒提出了有效領導的權變模型 認為任何領導風格均可能有效 其有效性完全取決于所處的環境是否適合 影響領導風格有效性有以下三個環境因素 A領導者與成員的關系B職位權利C任務結構 菲德勒模型利用上面三個權變變量的不同情形來評估情境 領導者與成員關系或好或差任務結構或高或低職位權力或強或弱三項權變變量總和起來 便得到多種不同的情境或類型 每個領導者都可以從中找到自己的位置 菲德勒得出的結論是 任務導向的領導者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好 關系導向的領導者則在中度有利的情境中干得更好 菲德勒認為領導風格是與生俱來的 你不可能改變你的風格去適應變化的情境 提高領導者的有效性實際上只有兩條途徑 A替換領導者以適應環境 B改變情境以適應領導者 五 領導權變模式 赫西與布蘭查德情景模式 情景變量追隨者的準備程度 能力 意愿 領導者行為任務導向 支持 關系導向 指導 員工的行為滿意度績效 影響 影響 反饋 赫西與布蘭查德情景模式 五 領導權變模式 赫西與布蘭查德模式 赫西與布蘭查德情景模式有效領導的權變模型認為 任何領導風格以追隨者完成所需任務的準備程度為基礎影響領導風格有效性有以下環境因素 追隨者的準備程度 能力 意愿 赫西與布蘭查德情景模式認為 領導者隨追隨者的準備程度 能力 意愿 的增加 領導者改變其風格 由任務行為到關系行為 逐步增加對下屬和承諾 赫西與布蘭查德得出的結論是 追隨者的準備水平應經常檢查 以便領導者確定在此情景下怎樣結合任務和關系行為才是最合適的 領導風格要適應變化的情景 五 領導權變模式 赫西與布蘭查德情景模式 六 領導權變模式 弗洛姆 加戈的時間驅動模式 情景變量決策的意義承諾的重要性領導者的專業水平承諾的可能性團隊支持團隊的專業水平團隊的能力 領導者行為從決定到授權的連續帶 員工的行為滿意度績效 影響 影響 反饋 弗洛姆 加戈的時間驅動模式 六 領導權變模式 弗洛姆 加戈的時間驅動模式 弗洛姆 加戈的時間驅動模式有效領導的權變模型認為 員工在決策中的參與程度與決策的時間 成本 相關 影響領導風格有效性有以下環境因素 決策的意義 承諾的重要性 領導者的專業水平 承諾的可能性 團隊支持 團隊的專業水平 團隊的能力 弗洛姆 加戈的時間驅動模式的結論為 根據以上的情景 領導要在決定和授權的連續帶上選擇不同的領導風格 領導才能保證高質量及時的決策 六 領導權變模式 弗洛姆 加戈的時間驅動模式 決定的風 七 三種領導權變模式的比較 八 當代發展的領導模式 歸因模式 歸因模式主張 領導對員工的判斷受領導者對引起員工績效的原因影響 領導者的歸因與員工的行為一樣影響領導者對員工們的績效的反應 較差能力指標拒絕過多的廢品返工的產品顧客的抱怨 較差的原因歸結內部原因不夠努力不忠誠缺少能力外部原因設施不好資料不足工作流程差 與歸因相應的領導行為訓誡調任降職重新設計工作訓練變革報酬 信息線索 相關任務 情景 特殊性一致性普遍性 知覺到的責任源 九 當代發展的領導模式 交易型模式 交易型領導指的是 領導主要通過在獎酬基礎上的即時交換來影響追隨者 領導者試圖為追隨者確定明確的目標 實現目標的方式以及實現目標將會得到的報酬 如果下屬偏離 則采取相應的措施 交易型領導強調的是 一個單位的工作交換一個單位的報酬 十 當代發展的領導模式 魅力型模式 魅力型領導指的是 主要通過發展追隨者對愿景在情感上的承諾與一系列價值準則的共享來影響他們 領導者信賴的是參照性的和獎賞性的權力 廣義的概念 追隨者認同以下的特性 領導者擁有權力 強烈共同的愿景價值觀促進共享意識和約束理想的行為模式表現出的力量和形象 狹義的概念 只有存在危機的時候才會發生只有下列五種因素存在并且聯合活動才會存在有一個天賦與品質超群的人 社會或組織出現危機或情景令人失望 這個人 潛在的魅力型領導 許諾能解決危機 追隨者相信這個領導不凡的能力該領導超群的能力與激進的愿景被反復證明是成功的 十一 當代發展的領導模式 轉換型模式 轉換型領導指的是 預期未來趨勢 激發追隨者理解并包容一種新的可能性愿景 使追隨者成長為領導者把組織或團體建設為一個受到挑戰與回報的學習者集體 該模式吸收了歸因模式 交易型和魅力型模式的特點 領導歸因模式 交易型領導模式 魅力型領導模式 轉換型領導模式 理想化的影響 激勵動機 智力上的激勵 個人化的考慮 第三講激勵的特性 一 激勵的含義二 激勵過程的核心階段及作用三 激勵理論的出發點 一 激勵的含義 在管理工作中 可把 激勵 定義為調動人們積極性的過程 為了特定目的而去影響人們的內在需要或動機 從而強化 引導或改變人們行為的反復過程 1 激勵引起個體產生明確的目標指向行為的內在動力 2 激勵通過人們的需要或動機來強化引導或改變人們的行為 3 激勵是一個持續反復的過程 員工工作 目標 效率 激勵 需要 績效 F 能力x激勵 二 激勵過程的核心階段及作用 員工判別需要 員工尋找滿足需要的途徑 指向目標的行為 員工采取行動 員工受到獎勵或懲罰 員工修正需要 激勵的作用 1 需要的強化 2 動機的引導 3 提供行動條件 三 激勵理論的出發點 激勵中對人的認識 人性假設 理論的發展 1 經濟人 假設 或稱為 理性經濟人 假設 這種假設認為人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己利益 工作動機是為獲得經濟報酬 2 社會人 假設 這種假設認為社會性需求的滿足往往比經濟上的報酬更能激勵人們 所以組織應更加注意從事工作的人們的要求 重視員工之間的關系 培養和形成員工的歸屬感 提倡集體獎勵制度 3 自我實現的人 假設 這種假設認為人們除了物質和社會需求之外 還有一種想充分運用自己的各種能力 發揮自身潛力 實現自我價值的欲望 4 復雜人 假設 這種假設認為任何假設都不能適用于一切人 由于人是復雜的 人的需求隨著各種變化而變化 因此要求管理者根據不同的人靈活采取不同的管理措施 即用 權變理論 做指導 來達到激勵人的目的 綜合這些假設 可以把以下兩點認識作為激勵工作的依據 第一 人的需求是復雜的 第二 人的需求是變化的 生理的需要 安全的需要 自我實現的需要 受人尊敬的需要 感情的需要 人際關系學說 復雜人假設 權變管理理論 以工作的合理安排滿足其需求 以社會承認滿足其需求 以金錢滿足其需求 經濟人假設 X理論 社會人假設 參與管理理論 自我實現人假設 Y理論 激勵理論的出發點 第四講激勵理論 一 激勵理論的分類二 需要層次理論三 生存 關系 成長理論四 成就動機理論五 雙因素理論六 弗魯姆期望理論七 波特和勞勒的期望激勵理論八 期望理論的評述九 公平理論 激勵理論 一 激勵理論的分類 內容型激勵理論 研究強化 引導或抑制個體行為的特定因素 過程型激勵理論 論述與分析個人因素 內部的 如何通過交互影響人而形成特定的行為 二 需要層次理論 一 基本觀點馬斯洛 Abraham Maslow 1908 1970 是美國心理學家 首創需要層次論 馬斯洛認為 需要層次論有三個基本假設 A人要生存 他的需要能夠影響他的行為 只有未滿足的需要能夠影響行為 滿足了的需要不能充當激勵工具 B人的需要按重要性和層次性排成一定的次序 從基本的 如食物和住房 到復雜的 如自我實現 C當人的某一級的需要得到最低限度滿足后 才會追求高一級的需要 如此逐級上升 成為推動繼續努力的內在動力 在上述三個基本假設的基礎上 馬斯洛提出需要的5個層次 A生理需要 是個人生存的基本需要 如吃 喝 住等 B安全需要 包括心理上與物質上的安全保障 如不受盜竊威脅 預防危險事故 職業有保障 有社會保險和退休基金等 C社交需要 人是社會的一員 需要友誼和群體的歸屬感 人際交往需要彼此同情互助和贊許 D尊重需要 包括要求受到別人的尊重和自己具有內在的自尊心 E自我實現需要 指通過自己的努力 實現自己對生活的期望 從而對生活和工作真正感到很有意義 二 需要層次理論 二 評述 人類早就開始研究人的需要 馬斯洛所提出的三個基本假設和五個需要層次是對人的需要的研究的重大創新 他提出了一個比較科學的研究架構 既有理論意義 又有實踐意義 但是 對馬斯洛的需要層次觀點存在著許多爭論 許多人從不同的角度批評馬斯洛的觀點或者提出自己的需要層次學說 但是 到目前為止 馬斯洛的觀點仍然是最為廣泛傳播的一種 三 生存 關系 成長理論 一 基本觀點阿德弗 C Alderfer 的生存 關系 成長理論認為 個體具有三種基本需要1 生存需要又稱物質需要2 相互關系需要3 成長需要滿足 上進挫折 退化 具體的需要 抽象的需要 四 成就動機理論 一 基本觀點戴維 麥克利蘭 David C McClelland 對人的需要和動機進行研究 提出了著名的 三種需要理論 他認為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要 成就需要 爭取成功 希望做得最好的需要 權力需要 影響或控制他人且不受他人控制的需要 親和需要 建立友好親密的人際關系的需要 麥克利蘭認為 A具有強烈的成就需要的人渴望將事情做得更為完美 提高工作效率 獲得更大的成功 他們并不看重成功所帶來的物質獎勵 B權力需要較高的人喜歡支配 影響他人 喜歡對別人發號施令 注重爭取地位和影響力 喜歡具有競爭性和能體現較高地位的場合或情境 他們也會追求出色的成績 C高親和動機的人更傾向于與他人進行交往 至少是為他人著想 這種交往會給他帶來愉快 親和需要是保持社會交往和人際關系和諧的重要條件 四 成就動機理論 麥克利蘭作出了十分有說服力的推斷 A高成就需要者喜歡能獨立負責 可以獲得信息反饋和中度冒險的工作環境 他們會從這種環境中獲得高度的激勵 B在大型企業或其它組織中 高成就需要者并不一定就是一個優秀的管理者 原因是高成就需要者往往只對自己的工作績效感興趣 并不關心如何影響別人去做好工作 C親和需要與權力需要與管理的成功密切相關 最優秀的管理者往往是權力需要很高而親和需要很低的人 如果一個大企業的經理的權力需要與責任感和自我控制相結合 那么他就很有可能成功 D可以對員工進行訓練來激發他們的成就需要 如果某項工作要求高成就需要者 那么 管理者可以通過直接選拔的方式找到一名高成就需要者 或者通過培訓的方式培養自己原有的下屬 四 成就動機理論 二 評述 麥克利蘭的動機理論在企業管理中很有應用價值 首先 在人員的選拔和安置上 通過測量和評價一個人動機體系的特征對于如何分派工作和安排職位有重要的意義 其次 由于具有不同需要的人需要不同的激勵方式 了解員工的需要與動機有利于合理建立激勵機制 再次 麥克利蘭認為動機是可以訓練和激發的 因此 可以訓練和提高員工的成就動機 以提高生產率 麥克利蘭將人的需要分為成就需要 權力需要和親和需要也并不是就很完美 人的某些需要可能會在這三種需要之外 五 雙因素理論 一 基本觀點弗雷德里克 赫茨伯格 FredrickHerzberg 的雙因素理論 又稱激勵因素 保健因素理論 激勵因素 使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內容方面的 保健因素 使職工感到不滿的都是屬于工作環境或工作關系方面的 保健因素的滿足作用 保健因素包括公司政策 管理措施 監督 人際關系 物質工作條件等 當這些因素惡化到人們可以接受的水平以下時 就會產生對工作的不滿意 但是 當人們認為這些因素很好時 它只是消除了不滿意 并不會導致積極的態度 這就形成了某種既不是滿意 又不是不滿意的中性狀態 激勵因素的滿足作用 激勵因素包括 成就 賞識 挑戰性的工作 增加的工作責任 以及成長和發展的機會 如果這些因素具備了 就能對人們產生更大的激勵 能帶來積極態度 滿意和激勵作用 從這個意義出發 赫茨伯格認為傳統的激勵措施 如工資刺激 人際關系的改善 提供良好的工作條件等 都不會產生更大的激勵 它們能消除不滿意 防止產生問題 但不會產生積極的激勵 五 雙因素理論 二 評述 要調動人的積極性 不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素 更重要的是要注意工作的安排 量才錄用 各得其所 注意對人進行精神鼓勵 給予表揚和認可 注意給人以成長 發展 晉升的機會 隨著溫飽問題的解決 這種內在激勵的重要性越來越明顯 有些行為科學家對赫茨伯格的雙因素理論表示懷疑 赫茨伯格及其同事所做的試驗 被有的行為科學家批評為是他們所采用方法本身的產物 人們總是把好的結果歸結于自己的努力而把不好的結果歸罪于客觀條件或他人身上 問卷沒有考慮這種一般的心理狀態 另外 被調查對象的代表性也不夠 不同職業和不同階層的人 對激勵因素和保健因素的反應是各不相同的 六 弗魯姆期望理論 基本觀點維克托 弗魯姆 VictorH Vroom 深入研究組織中個人的激勵和動機 率先提出了形態比較完備的期望理論模式 弗魯姆認為 人從事工作并達成組織目標 是因為這些工作和組織目標會幫助他們達成自己的目標 滿足自己某方面的需要 某一活動對某人的激勵力量取決于他所能得到結果的全部預期價值乘以他認為達成該結果的期望概率 用公式可以表示為 M V E 弗魯姆的期望理論辨證地提出了在進行激勵時要處理好三方面的關系 這些也是調動人們工作積極性的三個條件 A努力與目標的關系 B業績與獎勵的關系 C獎勵與滿足個人需要的關系 七 波特和勞勒的期望激勵理論 基本觀點波特 勞勒期望激勵理論的主要觀點如下 激勵導致一個人是否努力及其努力的程度 工作的實際績效取決于能力的大小 努力程度以及對所需完成任務理解的深度 獎勵要以績效為前提 不是先有獎勵后有績效 而是必須先完成組織任務才能導致精神的 物質的獎勵 當職工看到他們的獎勵與成績關聯性很差時 獎勵將不能成為提高績效的刺激物 一個人在做出了成績后 得到兩類報酬 一是外在報酬 包括工資 地位 提升 安全感等 外在報酬往往滿足的是一些低層次的需要 另一種報酬是內在報酬 即一個人由于工作成績良好而給予自己的報酬 如感到對社會做出了貢獻 對自我存在意義及能力的肯定等等 外在報酬對應的是一些高層次的需要的滿足 而且與工作成績是直接相關的 獎懲措施是否會產生滿意 取決于被激勵者認為獲得的報償是否公正 如果他認為符合公平原則 當然會感到滿意 否則就會感到不滿 滿意將導致進一步的努力 八 期望理論的評述 期望理論為激勵理論提出了一些新鮮觀點 它告訴人們在激勵過程中 要適當控制期望概率和實際概率 加強期望心理的疏導 期望激勵理論提供了許多啟示 它告訴我們 不要以為設置了激勵目標 采取了激勵手段 就一定能獲得所需的行動和努力 就一定會使員工滿意 要形成激勵 努力 績效 獎勵 滿足并從滿足回饋努力這樣的良性循環 取決于獎勵內容 獎懲制度 組織分工 目標導向行動的設置 管理水平 考核的公正性 領導作風及個人心理期望著多種綜合性因素 人是復雜的 激勵能產生努力 而有時 約束也能產生努力 所以 波特 勞勒期望激勵理論也只是對努力與激勵之間的關系作了分析 至于努力的其它原因則未作分析 九 公平理論 公平理論是美國心理學家亞當斯 J S Adams 于60年代首先提出的 也稱為社會比較理論 主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響 一 基本觀點 當一個人獲得了成績并取得了報酬的結果之后 他不僅關心報酬的絕對量 還關心報酬的相對量 這種比較可用以下的公式說明 QpQxIpIx其中 Qp是自己對所獲報酬的感覺 Ip是對自己所付出的感覺 Qx是對參照系的報酬的感覺 Ix是對參照系的付出的感覺 報酬可能包括工資報酬 組織對其的承認和尊重程度 職位的提升 人際關系的變化及其心理上的報酬 如感到被承認 更安全 更快樂 等等 所謂的付出可以包括時間 教育 經驗 努力程度和負責精神等等 這里的參照系可能是 他人 制度 和自我 公平理論第一次把激勵和報酬的分配聯系在了一起 說明人是要追求公平的 從而揭示了現實生活中的許多現象 九 公平理論 二 評述 公平理論對我們有著重要的啟示 A影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值 還有報酬的相對值 B激勵時應力求公平 使等式在客觀上成立 盡管有主觀判斷的誤差 也不致造成嚴重的不公平感 C在激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的引導