CEO的困境與出路：剖開內心的焦慮打印 tT CEO, 困境, 出路, 內心, 剖開在中國，有一批職業經理人性質的明星級CEO，如李開復、吳士宏、何經華、屈云波、萬明堅、張醒生、姚慶吉等等，原因各異地離開了原東家。還有更多的CEO依然在崗默默奮斗。盡管這些明星級CEO離職原因不同，但幾乎都有一段難言的職業困境過程。現在在職的CEO們也同樣在光明與“黑暗”中前行，他們或為業績苦惱，或為超越角色定位而不興，或在理想與現實間茫然等等。在新的市場環境下，作為職業經理人的CEO，面臨哪些新的困境與挑戰?他們又應該如何從這些困境與挑戰中超脫?經理人通過采訪身兼職業經理人與股東雙重身份的企業老總來揭開這些難題的面紗。價值觀不兼容CEO與老板的價值觀不同，這是CEO們面臨的深層次困境，但通常被外界所忽視。這種與老板價值觀的差異往往使CEO有苦難言。“價值觀問題處理起來比較麻煩，但CEO可與老板好好懇談。”研華公司總經理何春盛說，“如果你的價值觀老板愿意接納，那問題不大。但如果老板根本就不認同你的價值觀，而你也不認同老板的價值觀，并且沒辦法修正，那遲早會出問題，因此你可找個適當的時間辭職。”價值觀差異的另一種重要表現是，公司文化不能容忍CEO存在誠信問題。最近，現年53歲的惠普公司CEO馬克赫德(Mark Hurd)涉嫌性*擾而做出痛苦的辭職決定。其背后是惠普董事會的意圖。惠普的理由是，赫德存在違反公司商業操守的行為。其實，赫德擔任CEO期間的業績表現很出色。赫德因違背惠普價值準則而被迫下臺在業內比較少見。何春盛認為，職業經理人在誠信方面要絕對經受得起考驗，必須承受違反職業操守的后果。“誠信問題無法原諒，必須給社會樹立正確的價值觀典范。”互信不足CEO與老板的關系常常很微妙，如果處理不當，恐怕就會出現很多讓CEO倍感棘手的問題。如果不是與老板一起創業過來的，CEO很多時候即使主觀上想融入公司并與老板保持更親近的關系，但老板不一定也這樣想和這樣做。不被老板當做自己人，與老板之間的互信總是若即若離，這對CEO來說也是一種煎熬。“這需要CEO與老板及董事會之間培養互信。”金利科技董事長方幼玲說，“CEO要確實理解公司的授信，恪守本分，誠心誠意地執行公司每個計劃，路遙知馬力，最后業績數字會說話。但只要充分、有效溝通，一定能培養出互信，因為公司聘請CEO一般經過深思熟慮，有互信基礎。”“我剛到公司時，就覺得老板請我來就是想讓我做一些他做不到的事情，沒把我當兄弟。”銳豐音響董事總經理徐風云說，“但當我一切為企業著想，有什么事與老板商量、分享，尊重他，慢慢地他也把我當兄弟了。因此，CEO沒必要過多地揣摩老板，多一些坦誠，這樣老板自然而然會把你當兄弟。”何春盛認為，這很正常，因為當朋友和當伙計不一樣。假如你有個哥們創業成功，他請你去公司任職，從你答應那天開始，你們之間就轉變為上下、雇傭關系，因此你自己要做調整。但你要先把條件和目標談清楚，不要模棱兩可，否則將產生很多問題。“不要幻想讓老板盡快把你當自己人，永遠不要想著和老板交很鐵的朋友，彼此更多的還是一種工作關系。”紅麥軟件總裁劉興亮認為，職業經理人可以讓老板更依賴你的擅長之處，但要把握好度，在長遠戰略上要更多地考慮老板的利益。理想與現實矛盾現實中，CEO常面臨公司長期戰略與短期利益之間的矛盾。董事會內部有人更關注公司長遠發展，有人希望盡快出業績。公司預期業績與實際業績存在差距，董事會的獲利期望與CEO的目標不一致，甚至老板心中的目標遠遠超過CEO的心理承受能力。這些都會給CEO造成巨大壓力。“面對這些矛盾，職業經理人要兩手抓。”劉興亮認為，可先抓一兩個容易出成績的點，讓它短期內出績效;同時，搞清楚什么工作要盡快完成，哪些地方該配合董事會的長遠戰略發展。很多CEO做不到2年就下臺，大多數因業績不達標。何春盛認為，如果你盡了最大力量，比同業做得好，但老板對你還是不滿意，那你就只能讓老板另請高明;如果自己真的沒有同業做得好，愧對老板，就應認真檢討自己，自動辭職。而方幼玲說，金利科技由10個人發展到現在1800人左右，并馬上要上市，在這個過程中，公司所有權和經營權分離，內部不斷溝通，一起規劃公司的未來，這樣業績一直做得很好，并一直保持應有的激勵，因此沒有出現目標不協調的難題。徐風云則建議，老板花大錢聘請CEO，當然會對你有更高要求，但你要對這些狀況做客觀評價，自己不僅要勤奮、好學，而且要學會與老板及董事會多商量、多溝通。著力點沒共識CEO與老板之間某些想法不一致，比如要不要盡快投資不熟悉的行業，董事會下達的成本和利潤目標產生沖突等。這些同樣會讓CEO陷入困境中。而徐風云還有另外一種切身感受：銳豐現在成為國產專業音響中的龍頭企業，公司對如何發展中國市場意見一致，但對如何開拓海外市場卻讓他感到困惑。因為公司內部對怎么去開拓海外市場存在分歧，而且由于大家的文化背景、成長經歷等存在差異，因此能否找到著力的共同點成為一個現實的難題。在這種狀況下CEO該怎么辦?方幼玲的建議是，彼此建立共識。透過平常合作，CEO與老板彼此都很了解，因此該不該投資不熟悉的行業和怎么發展對公司更有利，CEO應做好評估，包括風險評估，但要拿出數據來證明，這樣，如果能做好溝通，就可以達成共識。“老板習慣自己說了算，想起來某個推廣活動就要你去做，因為老板認為它對提升品牌形象和提高銷量有幫助，但董事會對你下達的成本和利潤任務必須完成，而且沒有這項預算編制，因此很多時候我們只能選擇妥協。”徐風云說，“老板興致勃勃想為公司做一點事，所以我會尊重他，不會當面與他發生沖突，與他溝通、溝通、再溝通。其實，做人啊，心底無私天地寬。”雙方不能忘記過去CEO有輝煌的過去，空降到企業后，其實要忘掉過去把自己當做“新人”重新開始并不那么容易。而作為東家的老板及其公司，對自己曾經創造的輝煌又怎會輕易忘記?這樣，輝煌的過去讓雙方都難以輕信對方，而且還可能成為雙方內心深處不屑和指責彼此的借口。要解決這個糾結，方幼玲建議，忘記過去，面向未來。不管你是空降來的，還是與企業一起成長起來的，不管你過去有多么輝煌的歷史，都要忘記過去。因為環境、責任都發生了變化，如果你還一直陶醉在過去，認為自己的經驗百分之百正確，一定要按自己的意志行事，那是不容易成功的，即使做得好，也難以取得更好的成就。“大家應該更多地檢視自己的不足，如履薄冰、戰戰兢兢，時時刻刻提醒自己，這樣才能更好地化解糾結。”難言的公司政治公司內部存在派系，如董事長派、總經理派、騎墻派等，且往往公司越大，公司政治更為復雜。CEO常為如何站隊和平衡各方利益陷入郁郁寡歡的心境中。“誰與誰是一伙的，誰與老板更親近，我以前也會想這些事，而且會去猜老板的意圖。但現在我發現，這是不可取的。”徐風云說，做事應簡單些，對事不對人。“因為我的目的只有一個，為企業和所有股東謀利，所以我先表明我的態度，有什么事跟老板坦坦蕩蕩地談，即使當時他聽得不高興，但過后都能理解。這是最好的交往方式。”“誰也沒辦法做到讓公司每個人都喜歡你，但作為公司行政領導者，必須有公平、公正的經營理念，這樣至少可以排除70%不必要的政治困擾。”方幼玲認為，就工作關系而言，老板和股東要按照公司治理的程序來做適當的溝通和了解，不能過多干預CEO的工作;在私下，老板對CEO要多一些關懷、支持和鼓勵。何春盛則建議，不要耍太多的權謀，因為權謀最終還是會被權謀所害。他說：“傾聽大家的意見，誠懇地溝通。如果有道理，就采納;沒道理，就說自己沒法執行，希望得到大家的諒解。通過這種溝通可以化解很多對立。當然，如果有人故意找你麻煩，確實沒辦法共事，那你就必須拿出果斷措施。”承認過錯很為難世無完人，孰能無過。CEO當然也難免會犯錯。說是這么說，但真正犯錯時，很多CEO面對各種誘因，更多地選擇自我煎熬，因為推脫責任擔心別人指責，不推脫責任又擔憂自己的前程，承認過錯與否可謂左右為難。徐風云說，作為CEO，對和錯都是你在做決定，股東、老板的意見都是你在執行，要是有事時你把責任推給別人，那誰愿意跟著一個不敢擔當而有功勞自己撈著的人干?“我現在覺得，有錯誤主動跟大家檢討，不會丟面子。就像麥子，開始時一定長得直直的、高高的，去爭取陽光，但麥子熟了以后就要微微低下頭。職業經理人勇于承擔責任，是一種職業的責任感，是一種胸襟。”何春盛也認為，要公開承認錯誤，先自己責備自己，并告訴大家你會怎么來彌補這個錯誤。比如重大投資失敗，你要跟董事會報告，承認失敗并說清楚失敗原因，但前提是你不是故意而為。如果董事會認為后果嚴重，要你下臺，你也沒的選擇;如果董事會愿意諒解，你就要將功贖罪，重新出發。從公司層面來講，方幼玲認為，如果在授權范圍之內，CEO所做的一些決策出現失誤，就不應有其他過多的責難。但如果他超出了授權范圍，當然可以有比較嚴厲的處理方式。突發事件亦擾人英國石油公司(BP)2010年7月27日宣布，受墨西哥灣漏油事件影響，公司今年第二季度巨額虧損169億美元，CEO托尼海沃德(Tony Hayward)將于10月離任。遭遇重大突發事件，在社會輿論日益強大的背景下，CEO不管最后是否下臺，都是倍感棘手的問題。“既然你做了CEO，時時刻刻要有危機感。”徐風云說，當遇到突發危