經營導向的績效管理 2 主要內容 績效管理探源績效管理的三個側重點業務流程優化與績效管理 3 最早的績效評估是在什么時候 福特汽車公司 泰勒的科學管理 美國的文官制度 中國的科舉制度 三皇五帝時代 4 堯將帝位禪讓給舜之前 對其進行了績效評估 納于大麓 暴風驟雨弗迷 尚書 堯典 5 績效管理 公司戰略 組織結構 崗位職責 處職責 部門宗旨職責 公司年度目標 處季度目標 部門年度目標 部門季度目標 崗位目標 作業程序 核心業務流程 系統流程 要實現戰略 必須做哪些事 這些事情怎么做 這些事情由誰來做 他們是怎樣組織起來的 做這些事情的階段性的與分解的目標是什么 如何保證把事情做對 做好 為什么要對績效進行管理 6 為什么要對績效進行管理 通過規范化的工作目標設定 溝通 績效審查與反饋工作 改進和提高管理人員的管理能力和成效 促進被考核者工作方法和績效的提升 最終實現組織整體工作方法和工作績效的提升 保證企業戰略目標的實現 績效管理體系應當起到溝通公司戰略 指引奮斗方向 層層落實推進公司戰略實現的作用 成為管理者的有效管理手段 有效激勵 作為物質激勵 工資調整 獎金分配 人員調整 人員晉升 降職調職 的依據和日常精神激勵的依據與評判標準 7 績效管理反映的管理思想 戰略決定組織 組織決定人事 PeterFDrucker 搭班子 定戰略 帶隊伍 柳傳志 企業是為企業目標而存在的 何文磊 8 企業文化建設 績效管理在企業經營中的定位 各級干部 戰略規劃與目標 實現各項戰略目標 層層計劃 檢查推進 9 績效管理在人力資源管理中的定位 10 主要內容 績效管理探源績效管理的三個側重點業務流程優化與績效管理 11 績效管理的三個側重點 績效管理 控制導向 發展導向 經營導向 12 側重點比較 13 控制導向的績效管理 簡單排序 完全由直接上級憑個人判斷作出排序張三李四王五趙六麻子適用于小公司 與人治管理相匹配效率高 效益差 14 同簡單比較法把人當作參照標準 要求工作的同質性高可作為其他績效考核方法的補充 控制導向的績效管理 對偶比較 15 發展導向的績效管理 目標管理 考核 績效評估績效面談績效審定 結果使用 通過溝通改進工作薪酬 獎金職務調整培訓 教育 實施 任務執行任務指導 崗位職責 組織目標 16 發展導向的績效管理 360度評估 參與評價者 上級 同事 下屬 客戶 是全面的評價 信息更真實 完整不同的評價者應當評價不同的方面關注改進而不是獎懲操作復雜 成本高可結合其他考核方法 17 經營導向的績效管理 KPI 要求清晰的崗位職責與工作流程首先必須明確工作產出適用于工作內容相對單純的崗位可結合其他考核方法 18 銷售部KPI樣例 19 部門績效計分卡樣例 20 量化考核和目標考核的誤區 績效與戰略的脫節 經營導向的績效管理 平衡計分卡 21 平衡計分卡的核心思想 通過財務 客戶 內部經營過程 學習與成長四方面指標之間相互驅動的因果關系 展現組織的戰略軌跡 實現績效考核 績效改進以及戰略實施 戰略修正的目標 經營導向的績效管理 平衡計分卡 22 經營導向的績效管理 平衡計分卡 23 如果你是資本家 經營導向的績效管理 EVA 24 經濟增加值同時衡量了盈利和增長 經濟增加值 稅后凈營業利潤 投資資本 加權平均資本成本 也可表達為 經濟增加值 投資資本回報率 加權平均資本成本 x投資資本 經濟增加值強調了全部資本的成本 經營導向的績效管理 EVA 25 價值驅動因素 價值樹分析 經營導向的績效管理 EVA 26 主要內容 績效管理探源績效管理的三個側重點業務流程優化與績效管理 案例 優化業務流程導致績效管理變革 28 純凈水配送流程 優化之前 接線員 送水員 29 關鍵績效指標定義 流程優化之前 30 存在的問題 企業績效車輛利用效率低送水差錯率高送水及時性差客戶滿意度低 員工績效職位承擔了不合適的績效指標同一績效指標由不同職位負責 出現問題時 相互之間扯皮推諉績效考核的結果存在很大的爭議 31 純凈水配送流程 優化之后 接線員 送水員 CRM中央數據庫 32 關鍵績效指標定義 流程優化之后 33 達成的效果 企業績效車輛效率顯著提高送水差錯率減少送水及時性問題得到很好的緩解客戶滿意度提高工作效率提高3倍 員工績效績效指標明確 由恰當的職位承擔避免了績效考核的結果的爭議 34 結論 企業中信息技術的應用必須以業務流程的