EPC總承包管理模式在神東電力公司火電工程建設管理中的運用 目前，國內工程項目管理模式的主流仍然是業主自行管理，但也有不少項目采取了EPC總承包管理、項目管理和代建制等管理模式，這些管理模式的出現是國內工程承包方式與國際接軌的一種實質性表現。神華神東電力公司是以火力發電建設為主的企業，從2003年起就開始探索EPC總承包管理模式在火電工程中的應用。四年來先后應用這種管理模式建設了神華陽光電化公司225MW煤矸石電廠、神華陽光神木發電公司2135MW煤矸石電廠、神華神東電力公司3440t/h+2100MW煤制油自備熱電廠、神華億利能源公司4200MW煤矸石自備電廠和神華煤制油副油氣回收利用燃機（340MW）發電工程等5個發電項目。截至目前，225MW、2135MW兩個煤矸石電廠分別于2004年10月、2006年6月建成投產，其余3個發電項目也正在加緊建設之中。在四年的實踐中，我們取得了豐碩的成果，積累了一些經驗，也深刻認識到這種管理模式的先進性和優越性。下面就我們在火電工程EPC總承包管理中的認識和運用做一總結。 一、EPC總承包管理的顯著特點 EPC總承包，英文全稱Engineering procurement construction,是指總承包單位按照合同約定，一體承擔工程項目的設計、采購、施工工作，并對工程的質量、安全、工期、造價全面負責的總承包方式。其優勢體現在以下幾個方面： 1、首先，EPC總承包模式是在統一的組織體系和框架下開展運作的管理模式，這種管理模式把E（設計）、P（采購）、C（施工）三者結合在一起，在統一的框架下開展運作，可以有效的解決設計與施工的脫節問題，使工程在質量上能比較完整的實現設計意圖，也可使施工中方案和設計的實用性、技術性、安全性得到更好的溝通和解決。EPC總承包減少了采購與施工之間的中間環節，設計與設備廠家之間經常性的技術交流和長時期的合作遠比業主與設備廠家的交流密切，專業設計對設備性能、技術條件的了解也更加充分，在市場環境中這種優勢無論在技術上或造價控制上可以發揮到極致。所以，EPC總承包可以大幅度提高社會工效。 2、EPC總承包的管理模式可以充分控制工程造價。從經濟角度來看，設計是工程造價節約最關鍵的一環，從設計出發控制投資是降低工程造價的根本途徑，這是所有工程技術人員在工程實踐中的深切體會。EPC總承包的方式可以說是把設計和工程造價緊密聯系起來的完美手段，真正將限額設計落到實處，落實到了工程從初步設計到竣工的每一個環節。同時，由于設計單位與各類設備、材料制造商具有長期合作關系，降低采購成本的空間較大，因此在“EPC總承包”模式下承包商具有很強的投資控制優勢。從神東電力公司實施的四個電廠項目實際投資控制情況來看，EPC總承包方式不僅改變了以往概算超估算、預算超概算、結算超預算的局面，而且每項工程的投資控制目標和行業同期水平都有不同程度的降低，所有項目均沒有或不會超概算，與同期同類型機組及限額設計指標相比單位投資造價水平降低幅度均在1000元以上。總而言之，采用EPC工程總承包模式可以使建設項目的投資控制過程相對簡單，投資控制目標容易實現。 3、用EPC總承包方式業主的項目運作費用可以大大降低。在上述項目建設之初，神東電力公司僅有兩臺12MW發電機組生產人員的班底，電廠建設管理人員嚴重匱乏。采用EPC工程總承包模式后，彌補了業主建設管理人員不足的困難，使業主在管理技術人員較少的情況下，同時開工建設多個項目或建設大項目成為可能。短短四年時間內相繼開工建設了5個發電項目，13臺機組，同時在建裝機容量達1440MW。在225MW與2135MW煤矸石電廠工程建設中，業主僅配備建設管理專業技術人員10人左右。在3440t/h+2100MW熱電廠和4200MW煤矸石電廠工程建設中，業主配備的建設管理專業技術人員也不過20人。 4、業主所承擔的風險大大降低。一個項目建設期的業主主要風險來自于設計方案的缺陷和變更、招標失誤、合同缺陷、材料設備價格波動、施工索賠、不可抗力、資金短缺、政策法規的變化等。實行EPC總承包后，在一個嚴密的合同框架下，部分風險不復存在，絕大部分風險發生了轉移。 EPC總承包模式管理下,85%以上的工程造價已經確定，業主和總承包商之間的工程劃分、業務范圍、管理范圍有明確的界限，這種管理方式大大減少甚至防止了個人操作的機會，帶動了社會的公正和進步。 5、EPC總承包管理模式為工程管理的優化和創新提供了條件。傳統的施工承包是一種分散管理，一個建設項目的成品分別由設計、設備材料供應、施工單位、以及監理與業主等單位對其負責，很難界定責任，不利于激發參建各單位的主動性和積極性，不符合現代管理理念。實行EPC總承包管理模式后，變多頭管理為總承包項目經理負責制，有利于形成統一的計劃管理體系，有利于推行績效考核和獎罰，縮短了管理環節，為強化優化管理奠定了基礎，有利于工程順利進行。 6、EPC總承包最顯著的特點是工程進度比常規的施工承包有極大的提高。就火力發電項目建設而言，影響工期的主要因素有兩個，一是設計進度，二是設備交付進度。在EPC工程總承包模式下，總承包合同約定了機組投產發電日期和提前或推遲投產的獎罰措施，承包商搶工期、保進度的積極性大大提高。承包商完全可以發揮自己的設計優勢，統籌設計施工進度，邊設計邊施工。由于以設計為龍頭的承包商與設備制造廠商長期保持經常性的業務往來，通常在設備交付進度協調方面也優于業主。因此，在EPC工程總承包模式下，縮短項目建設工期不僅具有承包商一方的原動力，而且還有技術、協調方面的客觀優勢。尤其關鍵的是采取EPC總承包管理模式后，大大減少了施工準備期，在項目核準后，就可開始總承包發包，總承包合同一經簽訂，承包商就可開始施工準備工作，由于總承包商就是設計者，完全可以做到施工組織總設計、施工準備工作與初步設計同步進行，廠房開挖、地基處理與施工圖設計同步進行，工程正式開工時間大幅度提前。神東電力公司采用EPC總承包方式建設的電廠項目工期實際使用情況足以說明這一優勢。神華陽光225MW煤矸石發電工程從初步設計審定到兩臺機組投產發電，僅用了16個月，與定額工期的24個月相比，縮短了8個月的建設期；神華陽光2135MW煤矸石發電工程從初步設計審定到第兩臺機組投產發電，僅用了25.5個月，與定額工期的36.5個月相比，縮短了11個月的建設期，在經歷兩個冬季施工（陜北及與內蒙南部地區全年有效施工期為8個月）的情況下創造了國內135MW等級空冷和循環流化床鍋爐兩項技術同時應用的火電廠，從初步設計開始到機組發電的工期最短的記錄。神華煤制油自備熱電廠（3440t/h+2100MW）工程于從初步設計審定到三爐兩機全部投產，按照合同工期約定預計將比定額工期節省10個月。神華億利4200MW煤矸石發電工程從初步設計審定到四臺機組全部投產，按照目前的進度預計將比定額工期節省24個月。綜上所述，對業主而言，在管理人員大幅度減少的條件下，EPC總承包方式是通過管理方法的優化，通過有組織的創造性工作，可以可靠的實現工程造價、質量、工期的最優價值的一種管理方法。 二、EPC總承包管理的經驗 綜觀神東電力公司近年來在基本建設中取得的這些實踐成果，我們不難發現，神東電力公司在項目建設過程中，通過“小業主、大咨詢、總承包”的實踐運作，不斷總結經驗，完善工作思路，基本形成了具有神東電力特色的EPC總承包模式。主要經驗有以下幾方面： 1、工藝復雜的項目，以設計單位為龍頭的EPC總承包具有明顯的優勢。盡管EPC總承包方式的項目管理有顯著的優勢，但對總承包商的要求較高。它要求總承包商在項目管理、工程技術、工程經濟等方面具有綜合實力，尤其在工程核心設計方面要有獨特的優勢或協調能力。國內現行的EPC總承包中有以主設備供應商為承包商，也有以施工企業為承包商的。對于工藝復雜，技術要求高的建設項目，以設計為龍頭的總承包方式，更能發揮項目組織管理和協調的核心作用，神東電力公司所開發建設的火電工程項目，均選擇設計單位作為承包商，在工程進度、質量、安全、協調方面顯示出獨特的優勢。 2、項目前期準備必須充分，合同管理務必精細。對業主來說這個階段是至關重要的，在項目核準后，業主要做好大環境的充分調研和外部協調工作，在此基礎上起草要求明確、責任清晰、范圍準確、嚴密完整的合同條款和技術規范書，這是EPC總承包是否能順利進行的基礎和關鍵步驟。以往需要簽訂的數十份、數百份乃至數千份的合同，要集中在一份總承包合同中，合同雙方的各種約定都要集中予以體現。總承包合同不僅需要在“技術規范書”、“最低性能要求”中將業主對擬建火電廠的設計思路與功能要求、最低性能指標等要求明確表示出來，還需要有一個條款系統、完整的商務合同，將EPC總承包的范圍、承包商與業主及監理單位的管理分工、項目的工期與質量和安健環目標以及相應的考核獎罰辦法、合同價與調整辦法、款額支付辦法等商務條款約定好。神東電力公司為制訂一個好的EPC總承包合同，組織全公司的工程經濟管理人員與神華國際貿易公司專業人員聯合組成專門攻關小組，以國際咨詢工程師聯合會編寫的“FIDIC”合同條款設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件和生產設備和設計施工合同條件為基礎，結合國家的法律法規和建設行業狀況，以及神東電力公司的管理現狀，進行了務實性的改編，為神東電力公司量體設計了一套資源綜合利用火電工程EPC總承包的合同范本。這套合同范本不僅充分體現了“FIDIC”合同條款中公平、公正的原則，還融入國內電力建設行業的管理特點與神東電力公司的建設管理思路，使國情與企業管理特點在EPC總承包合同中充分體現。由于合同和技術規范書編制嚴密規范，多個EPC總承包項目實施中未出現合同或經濟糾紛。 3、基建和生產可以實現無縫鏈接。傳統的基建管理模式下，業主的主要工作任務是工程質量、進度、造價、現場安全文明的管控，需要設立專門的建設管理機構，建設管理人員是專職的，建設管理機構的主要職責和目標是向生產交付合格工程，工程竣工后就要解散，非常不利于質保期的管理和生產的運作。EPC總承包模式下，業主的基建工作量減輕，完全可以組建基建生產一體化的組織管理機構，這種管理體制具有三大特點。首先是責任體系的延續，完全可以自覺貫穿“基建為生產”的理念。其次是基建期管理人員的配置可以是生產管理型人才，在基建期間培養熟悉工藝流程和生產系統的全面人才是難得的機會；第三是由于市場因素的加強，許多設備生產廠家在設備安裝前和安裝過程中，愿意免費培訓生產人員，這樣可以規范的操作設備，減少設備的損壞；出現一般設備故障，現場人員可以維修，減少維修開支，節約維修時間。神東電力公司各個項目在EPC總承包實施過程中曾多次參加這種由設備廠家組織的培訓。生產人員可以增加一個環節的學習機會，業主也有充分的時間和精力用在這個方面的工作。 4、EPC總承包中造價和進度的管控責任重心轉移，業主最關注的是工程質量，火電工程中主要輔機的性能尤其是業主關心的重心。神東電力公司在質量管理中注意抓好五個方面的工作：一是作好基礎工作，編制嚴密詳細的技術規范書和最低性能要求，制訂“達標投產”實施細則，和質量與性能指標的考核獎罰標準，協助和鼓勵總承包商打造精品工程，爭創國優、部優、省優工程。二是建立以各專業的技術人員為代表的業主質量管理體系，明確分工，落實責任。及時有效的協調解決建設過程中出現的各種問題。三是組織委托電力行業各專業的權威科研機構行業協會或資深專家在工程建設的各個重點階段進行把關。如檢查總承包商的質量管理體系、制度及實施情況，組織初步設計審查，施工組織總設計審查，關鍵節點檢查驗收，性能試驗、達標投產檢查驗收等。四是對主要輔機建立供應商（廠）庫，對總承包商推薦的供應商短名單進行審查。最主要的手段是過程監控，神東電力公司針對火電建設項目編制了一整套的建設工程質量監督檢查細則，嚴格把關。建立完善的監理管控體系，實行從設計到施工、從設備采購招標活動到監造、從驗工計價到付款的全過程、全方位的監理，確保工程質量達到合同要求。在業主和總承包商的共同努力下，2006年竣工的神華陽光神木發電公司2135MW煤矸石發電廠順利通過中國電力建設企業協會組織的達標投產驗收，2臺機組均被命名為2006年度的達標投產機組；在國家發改委、建設部共同委托中國勘測設計協會組織的全國優秀工程總承包管理評獎活動中，神華陽光神木發電公司2135MW煤矸石發電工程被評為2006年度國家唯一獲得金鑰匙獎的火電工程。 5、保證清晰有效的內外協調。EPC總承包管理中容易出現業主這也不放心，那也不放心，事事介入，處處掣肘的現象。也會出現業主、總承包商、監理方都對關鍵路線施工進度、主設備的交付進度等非常關注，而忽視了對次要路線的關注，造成次要路線的進度拖了后腿的情況。結果會導致責任不清，互相推諉，影響總承包商的積極性和正常管理。有時，由于業主的外部協調不力也會造成工程進度的延誤。神東電力公司在實施EPC總承包時有較清晰的管理思路，即對外全權負責，對內適度介入。業主的協調范圍主要在廠區圍墻以外，即工程環境和外部條件的協調。如施工前期準備、征地、接入系統、廠外供水、廠外道路、儲灰場等總承包范圍以外的項目，業主方面的協調要保證落實到位，滿足工期要求。總承包商的協調范圍主要在圍墻以內，即組織實施總承包范圍內的工程，包括設計、設備材料采購供應、施工調試，和質量、進度、安全、健康、環保與文明施工等協調。業主對內的介入重點，一是協調總承包商與監理的關系，二是工程和設備質量的監督；三是土建、安裝與設備供應整體平衡推進方面的監督檢查，其重點是審批和控制單位工程的開竣工時間，以及設備系統配套的交付時間。 三、EPC總承包管理需進一步關注的關鍵問題 1、應把“最優價值工程”理念貫穿在EPC總承包工程中。要使一個工程的工程造價、質量與工期均達到最優，而不是造價最低。最低價中標的項目往往會發生“低價中標，高