如何編制流程圖 模塊1為什么要編制流程 模塊2什么是流程 模塊3流程設計的原則模塊4什么是流程圖 模塊5流程圖分類模塊6如何編制流程 模塊7流程管理 BPM 簡介 模塊1為什么要編制流程圖 圖 表 文字 的關系 圖勝于表 表勝于文字 圖表簡潔 流程圖是共同的語言 先有流程 后有制度 制度是流程的詳細說明 制作流程圖的好處 所有流程一目了然 能掌握全局 更換人手時 按圖索驥 容易上手 繪制流程時 易發現疏失之處 可適時予以調整 使各項作業更為嚴謹 目的 經營服務的需要 實現良性循環規范化管理的需要 制度建設持續改進的需要 增強競爭力 模塊2什么是流程 什么是流程 定義 流程就是一組能夠一起為客戶創造價值的相互關聯的活動進程 跨越部門的業務行程 ISO9000 流程就是一組將輸入轉化為輸出的活動進程 首先 流程是一組活動 而非一個單獨的活動 其次 流程是一組能夠創造價值的活動 客戶包含內部客戶和外部客戶 流程六要素 輸入的資源 信息活動活動的相互作用 結構 輸出的結果顧客價值 輸出結果 若干活動 我滿意 因為流程為我創造了價值 輸入 企業的作業流程 核心作業流程1 各項作業活動 包括識別顧客需求 滿足這些需求 接受訂單 評估信用 設計產品 采購物料 制作加工 包裝發運 結帳 產品保修等等 2 管理活動 包括計劃 組織 用人 協調 監控 預算和匯報 以確保作業流程以最小成本及時準確地運行 3 信息系統 通過提供必要的信息技術以確保作業活動和管理活動的完成 支持作業流程包括設施 人員 培訓 后勤 資金等 以支持和保證核心流程 營運流程 管理支持流程 研發管理 采購管理 庫存管理 專業制造總裝管理 營銷管理 流程是信息之路員工是駕駛員制度是交通規則管理者是交通警察 流程提供了行動指南 避免了每次動作前都要重新考慮步驟所浪費的精力 流程允許集中時間和資源在目標和結果上 而不是為了實現目標而進行的每一個操作步驟上 流程提供給員工一種參考 允許方便地使臨時員工迅速融入項目和操作流程中 流程通過提高生產率和鎖定目標來降低生產成本 模塊3流程設計的原則 BizSystem分析 制造業的BusinessSystem 客戶 價值流 ValueChain與主要部門之間的差別化要素 基層結構 infrastructure 人力資源管理 技術開發 供應 入庫 質量 運營 生產等 運用效率性多樣性 出庫 縮短配送 訂購時間 市場 銷售 品牌形象 評價管理 服務 客戶管理 維護信賴度 有效 迅速的信息系統的構筑與靈活運用 以最佳客戶服務為目標的人員培訓及管理 通過迅速開發獨特的新產品 強化競爭優勢 靈活運用其它競爭公司無法效仿的本企業特有的差別化要素推進充分考慮ValueChain相關的各部門間聯系的差別化戰略利用差別化的費用 支援活動 主要活動 新產品開發 產品Concept開發 產品上市適當性評估 制定產品價格 指定上市時間及流通方式 產品設計開發 開發預算選定及投資計劃 開發日程及流程管理 確保開發必要的資金來源 開發樣品及促銷品 需求預測品牌管理 競爭品牌分析 品牌定位分析 BLC分析 品牌成果分析 目標設定 品牌運營計劃 品牌開發活動 產品群影響度 收益性分析 產品革新 品牌portfolio分析 市場調查 客戶需求分析 潛在市場分析 營業業績分析 產品群收益性分析IMC運營 市場分析 Target設定 產品Concept定義及競爭品牌分析 廣告目標協議 廣告Concept設定 廣告制作及評價 廣告預算設定及MediaPlan DataStoring 廣告執行及效果測定 促銷 活動企劃及管理 效果分析及事后監控 銷售 利潤增加新產品開發提高BrandEquity維持BrandIdentity增加M S MarketShare 縮短產品開發時間節儉產品ConceptCost有效使用Marketing費用提高廣告CreativeQuality有效使用廣告費用 銷售利潤M S MarketShare BPI BrandPowerIndex 廣告滿意度Marketing費用的使用效率商標認知度Brand偏好度 企業管理 業務支持 營業 Marketing 物流 生產 采購 R D 業務流程 新產品開發 主要業務活動 主要業務目標 主要成果指標 新產品開發 品牌管理 IMC運營 基礎調查 市場分析 產品企劃 產品上市 上市管理 市場分析 客戶分析 BLC分析 品牌企劃 運營 品牌成果分析 廣告 促銷企劃 廣告 促銷執行 廣告 促銷評估 成果分析 市場分析 品牌管理 廣告促銷 IMC運營 IMC IntegratedMarketingCommunication BLC BrandLifeCycle 例 BIZ分析與ValueChain分析 流程設計應遵循的原則1 要從工作的目標而非工作的過程出發 定義崗位職責工作目標是可衡量的只有達到預期的工作目標 工作過程才是有意義的 如果只考慮工作過程中的活動 最多只能簡化現有的過程 剔除對內部客戶和外部客戶不增值的活動使企業對內部和外部客戶反應速度加快在工作的過程當中設置質量檢查機制質量控制是工作過程的一個部分 只有工作的成果符合質量標準 工作才告完成 對于任何工作 在工作過程中發現質量問題比在工作完成后的返工成本要低得多 高質量的產品是做出來的 而不是檢驗出來的 流程設計應遵循的原則2 使決策點盡可能靠近需進行決策的地點做出在決策點和實際工作點之間的時間延遲會導致工作進程的停止 造成成本增加 部門之間的溝通 決策和問題的解決應在直接參與作業的層面進行凡事匯報給部門領導 由部門的領導進行溝通和解決問題的方式導致時間浪費和企業成本增加 部門領導對具體問題的了解比基層人員少 部門領導應該利用其經驗給出適當的建議 而不是替基層人員做出決定 反復的上下溝通可能會帶來信息的失真 流程設計應遵循的原則3 盡可能使同一個人完成一項完整的工作 職責完整性原則 完整的工作增加員工的工作積極性和成就感 完整的工作使得對員工的績效評價有可衡量的依據 由一個人完成一項完整的工作減少了交接和重復工作 在工作過程中盡量減少交接的次數工作過程中的交接對工作的結果不增加價值 大多數的工作過程中的問題是由交接引起的 大多數的工作交接引起扯皮的現象 導致時間延遲 流程設計應遵循的原則4 在工作過程中建立績效考核機制對工作效果的評價和反饋以及必要的糾正是工作的一部分 不是另外的工作 建立工作過程的內在激勵機制不能單純依賴外在的激勵機制 內在的激勵機制更有效果 內在的激勵機制可以減少外在的對工作過程的監控 流程設計應遵循的原則5 盡可能將組織的目標分解到基層將工作結果盡可能量化 以增強員工的時間和成本觀念 對基層員工授權 以增強員工的責任感 減少工作過程中的非工作時間工作過程的等待時間是一種浪費 流程設計應遵循的原則6 識別不增值的工作過程不增值的工作并非不重要的工作 對不增值的工作過程進行判斷 設計有效的手段 盡可能將企業的資源從不增值的工作中解放出來 明確定義職責 相互關系和工作的協作關系 流程的特點 目標性 有明確的輸出 目標或任務 相關性 流程的活動是互相關聯的動態性 流程中的活動具有時序關系層次性 活動中又有子流程機構性 有串聯 并鏈 反饋等結構 模塊4何謂流程圖 流程圖flowdiagram依據各步驟之間的順序及相互作用以圖解的方式進行系統性表達 按照性質分類 管理流程圖工藝流程圖 管理流程圖 工藝流程圖 模塊5流程圖分類 流程圖分類 直線式事件過程型即以某一事件的 開始 過程 結束 來編制 矩陣式結構崗位型即設別某一事件所涉及到的部門或崗位 按照事件辦理的先后順序對應相關部門或崗位的方式來編制 直線式1 血源科 動員招募 健康體檢 是否合格 不獻血 否 合格 采集全血并留標本 篩選檢驗 是否合格 不獻血 否 全血入庫 合格 血液成分制備 血液成分入庫 發血 案例 生產企業物料管理運作圖 訂單 銷售計劃 生產計劃 用料計劃 用料標準 采購計劃 存量管理基準 購備時機 進料驗收作業 倉儲管理 出 入庫作業 控制 直線式2 部門 崗位 部門 崗位 部門 崗位 部門 崗位 工作內容 工作內容 工作內容 工作內容 直線式3產銷協調方式流程圖 客戶 銷售部門 生管部門 制造部門 訂單下達 交期回復 訂單通知 交貨期確認 通知 交期變更通知 交期變更協調 確認 制造命令 生產變更通知 直線式4 填寫申請單 核準 采購詢價 直線式5 填寫申請單 核準 采購詢價 矩陣式1 時間 崗位 部門1 崗位 部門2 崗位 部門3 崗位 部門4 崗位 部門5 階段1 階段2 階段3 見另頁參考圖 矩陣式2 時間 崗位 崗位1 崗位2 崗位3 崗位4 用人單位總經理集團總裁人事行政部 出差單 出差當事人填寫 部長簽審 副總簽審 終審 出差單 出差單 當事人工作交代 科長簽審 終審 出差單 出差單 存檔 出差管理流程圖 說明 終審依據出差核決權限 見附表 出差必須采取事先申請并填寫出差申請單 經核準后 才能出差 因特殊事件來不及事先申請的 在出差返回后 立即補簽出差申請單 模塊6如何編制流程圖 前期準備工作 各部門主要業務職責及崗位設置各項業務流程的總體框架及其層次劃分業務流程所涉及到的部門及崗位完成各項業務流程的時間順序表單 文檔的形成及傳遞 描述思路 找出核心業務和主要活動點在流程中突現問題點 部門內 外之間的銜接 工作繁瑣 反復 成本高 效率低 時間長 任務轉手次數多理清流程層次 總 分式樹狀結構搭建框架 列出清單 界定流程的范圍和層次 流程描述的格式 流程描述主體業務流程部門 崗位時間順序輔助說明必要的文字補充流程相關問題分析文檔信息流程編號版本信息 流程描述的相關注意事項 針對現狀進行描述對關鍵業務進行描述 突出核心根據崗位同一性原則 整合各崗位業務活動 同一崗位在同一張業務流程圖中原則上只出現一次部門崗位表述 與 的關系 A1 A2 或 的關系 B1 B2 業務流程應為 總 分 式的樹狀結構 各級總流程下是可再分的子流程和不可再分的活動 仔細考慮流程的層次分解與合并 做到每項流程不跨多頁 注意體現時間概念由上至下由左及右 注意 判斷 符號的使用 其本身也是一個活動 對于 必要的文字補充說明 流程相關問題分析 應引起注意 請詳細填寫 編制要求 部門崗位描述當與顧客有關聯時必須有顧客一欄盡可能描述崗位而不是部門 特別是審核 批準類 文字描述要求 框圖內用活動來描述采用如申請 審核 批準 文件編制 記錄保存 歸檔不能采用如顧客文件 表格 獎懲措施 改進方法語言簡練 字數不超過8個典型如根據培訓需求編制年度計劃應為編制年度計劃 理想流程圖的三個特點 快捷規范低成本 流程圖的起始和終止標志 1 以圖表的方式說明過程和程序識別關鍵活動和需要作出的選擇顯示下述事項的邏輯順序 關鍵活動選擇 對選擇 作出的決定開始和結束點 流程圖的起始和終止標志 1 標準的流程圖符號 例如 符號可以向使用者表明步驟的類型 過程 決定 起止 決定 流程圖的關鍵控制點 CCP 如果回答為 是 這就是一個關鍵控制點 如果回答為 否 檢查這是否是一個必不可少的步驟 對每項活動提出以下問題 活動對過程的結果是否關鍵 活動或活動的結果能否測量 編寫注意事項 1 先組織 理順思路 后表達 注意措詞 明確流程圖的使用對象 使用簡練和完整的語句 每句表達一種含義 簡練 清晰和準確 運用圖解使表達更明了 定義不常用的術語和符號 編寫注意事項 2 注意拼寫錯誤 確保每一段落只針對一個主題 確保程序指令的連續性 使程序指令形成一種封閉的環路 閉環 編寫注意事項 3 避免使用過長 含義不清的語句 明確應表達的意思 避免模凌兩可的表達 避免使用口語 避免使用副詞和空洞的修飾語 例如 相關的 適當的 恰當的等 避免濫用詞語 避免遺漏重要詞語 必要時 運用專業術語 流程圖草稿的評審 流程圖草稿應得到評審 并收集下述人員的意見 該程序操作者 在各個接口環節直接或間接受流程圖影響的部門 個人 程序操作者 經驗培訓 學習過程 相關部門 個人 有助于識別可能會給其他部門帶來不利影響的活動 程序 使各部門明確相關要求將提高工作效率 促進相互間的溝通 消除隔閡 獲得支持 評審 是否包括所有步驟 流程圖是否具有重復性和穩定性 流程圖不再是簡單的將流程書面化 而將是一份 項目地圖 此時應該干什么 可以干什么 定義核心流程與輔助流程 要干什么 達到怎樣的效果 SIPOC 供方 輸入 過程 輸出 顧客 模型過程 如何做好 怎樣完成 跨職能的協作過程 流程圖 帶來的不僅僅是編寫流程圖的簡單方法 而是要讓你 像流專家一樣思考 統領全局 關注細節 你將成為流程專家 包括內容 名稱編號關系 流程分析 畫出過程流程圖后 即可對其進行分析 可以發現 連續過程的每個階段 過程的兩者間的關系 問題點或區域 不必要的環節和復雜的程序 可以簡化的地方 可以與因果圖一起用來解決問題 流程分析步驟 檢查每個判定符號 這是一種檢查活動嗎 這是一種全面檢查嗎 還是僅檢查幾類故障 這是不是冗余的檢查 調查每個循環 如果沒有故障 是否需做這些活動 循環有多少 長 步驟 時間損失 資源損失 這個循環能防止問題發生或再發生嗎 分析每項活動符號 是冗長的活動嗎 活動的成本 效益如何 在該項活動中我們如何防錯 研究每個文件或數據符號 是否必要 如何保持其更新 是否只有唯一的信息來源 我們能夠如何利用這一信息監視并改進該過程 模塊7流程管理 BPM 簡介 什么是流程管理 BPM 流程管理是從流程角度出發 關注流程是否增值的一套管理體系 認識流程 建立流程 運作流程 優化流程 再認識流程 流程管理三層次 業務流程再造 BPR 業務流程優化 BPI 業務流程標準化 BPF 業務流程再造 BPR 業務流程優化 BPI 合理化便捷化 運用5W2H手法重新檢討及改善流程 what何事 何目的 why何物 why檢討 刪除when何時 順序 whywhere地點 whywho執行者 why重組 合并 工作 人員 流程 表單 how作業方式 why簡化 合并howmany howmuch 聯數 why簡化 合并 哪里做 Where 內容 What 如何做 How 為何要做 Why 何時做 When 誰來做 Who 多少錢 HowMuch 案例 福特北美汽車公司付款流程重組 1 采購部門向供貨商發出訂單 并將訂單的復印件送往應付款部門 2 供貨商發貨 福特的驗收部門收檢 并將驗收報告送到應付款部門 驗收部門自己無權處理驗收信息 3 同時 供貨商將產品發票送至應付款部門 當且僅當 訂單 驗收報告 以及 發票 三者一致時 應付款部門才能付款 而往往 該部門的大部分時間都花費在處理這三者的不吻合上 從而造成了人員 資金和時間的浪費 怎樣解決這個問題 當時福特北美預付款部門雇傭員工500余人 冗員嚴重 效率低下 他們最初制定的改革方案是 運用信息技術 減少信息傳遞 以達到裁員20 的目標 但是參觀了Mazda 馬自達 之后 他們震驚了 Mazda是家小公司 其應付款部門僅有5人 就算按公司規模進行數據調整之后 福特公司也多雇傭了5倍的員工 于是他們推翻了第一種方案 決定徹底重建其流程 Ford新流程 1 采購部門發出訂單 同時將訂單內容