人力資源管理 李緒紅 人力資源管理概述 第一章 人力資源管理概述 人力資源管理的職能及部門設置 人力資源的配置人力資源規劃 招募 選拔 調配 提升等培訓與開發技能培訓 潛能開發 職業生涯管理 組織學習等工資與福利績效評價 報酬 激勵等制度建設組織設計 工作分析 工作設計與再設計 員工關系 員工參與管理 人事行政多國背景下的HRM 人力資源管理概述 人力資源管理的內容框架 人力資源管理概述 戰略人力資源管理 StrategicHRM HRM的戰略角色 MichaelPorter 1986 人力資源管理概述 SHRM SHRMisthepatternofplannedhumanresourcedeploymentsandactivitiesintendedtoenableanorganizationtoachieveitsgoals SHRMincludes allthoseactivitiesaffectingthebehaviorofindividualsintheireffortstoformulateandimplementthestrategicneedsofthebusiness Wright McMahan 1992 Schuler 1993 人力資源管理概述 傳統人事管理和現代人力資源管理的差異 人力資源管理概述 人力資源計劃 第二章 假設你是某公司的人力資源部經理 當我們談到為公司制定人力資源計劃的時候 你考慮的是什么 人力資源計劃 Whatdotheyconsider 人力資源計劃 一 人力資源計劃 HumanResourcePlanning 預測組織未來經營對人員的需求和組織內外部的供給情況 制定必要的計劃以確保組織在需要時能擁有適當的人員 7W who what when where how why forwhom為什么要制定人力資源計劃 招募計劃 避免料想不到的人員短缺確定培訓需求 避免技能短缺管理發展 人力資源計劃 組織人員流動的模型 A 向上流動 如晉升 成熟B 發展和向上流動 C 平行流動 如工作輪換 個人多樣化技能的發展D 外部招募E 損耗 如年齡原因 其他發展機會 新技術 人力資源計劃 人力資源計劃的對象 總體層面 aggregatelevel 著重崗位本身 而非其人選 適用中層以下的崗位例 DukePower公司 以關鍵性角色為基礎的HRP關鍵性角色 pivotalroles 在企業經營中具有戰略意義的重要工作 支持角色 supportroles 個體層面 individuallevel 著重每個空缺崗位可能的人選 對于高級管理層格外重要 人力資源計劃 二 人力資源計劃的步驟模型 1 收集信息A外部經濟環境B內部1經濟 總體狀況和特定行業狀況1發展戰略2技術 競爭2現有人力資源狀況3教育發展趨勢3跳槽率和流動情況4類比和最好的經驗的信息5勞動力市場6人口和社會發展的趨勢7政府政策法規II 人力資源計劃 續 2 預測人力資源的需求A短期和長期B全部及各個崗位3 預測人力資源的供給A內部供應B外部供應4 制定計劃并實施A增加或減少勞動力規模C發展接替計劃B改變技能搭配D發展職業計劃5 計劃過程的反饋A預測準確嗎 B計劃能否滿足需求 人力資源計劃 三 人力資源需求的預測 對未來實現組織目標所需要人員的類型和數量的預測 人力資源計劃 人員需求預測的方法 數學方法 MathematicalMethods 前提假設 未來的趨勢變化及各變量間的關系與過去保持一致 隨產量的增加 生產率保持不變或按照一特定的曲線規律變化 公司的經營計劃 銷售預測能較為準確地反映實際狀況在高度易變的環境中 這些假設并不總是成立判斷法 JudgmentalMethods 在擁有一些定量數據的基礎上 更多地依賴專業經驗和直覺進行預測 人力資源計劃 簡單數學方法 使用一個變量預測人員需求 生產率 productivityratio 每個工人每年生產多少個單位的產品人員配備比 staffingratio 學習曲線分析 learningcurve 生產率隨經驗增加而變化進步指數 progressindex 當產量增加一倍時 生產所需時間減少到的百分比 人力資源計劃 復雜數學方法 使用復雜的統計技術 多元回歸 Multipleregression 使用與勞動力需求相關的一些變量來預測未來人員需要 如銷售額 利潤 投資額 GNP等線性規劃 Linear orgoal programming 在一些限定條件下 確定雇員水平如 薪資總額預算 不同種類工作的最大和最小的比例 產量的最大和最小值等 人力資源計劃 判斷法 JudgmentalMethods 自下而上預測法 Bottom up orUnit 每個基層單位或部門分別預測未來的人員需求 人力資源部門的任務是審查各個單位的預測 以控制各單位夸大本部門需求的傾向 最后做出匯總 例 HoustonLighting Power公司的自下而上計劃系統 1980s 自上而下預測法 Top downforecasting 德爾菲法 Delphitechnique 人力資源計劃 德爾菲法 Delphitechnique 有結構的專家預測法 主持人要求專家 通常6 12人 背靠背地提出影響人力資源供應和需求的因素 要求專家估計組織對人力資源的需求 主持人收集各專家提供的數據和資料 并加以整理 然后將結果反饋給各專家 專家修改各自的估計 重復此過程 直至達成一致 根據設置的一致性標準 人力資源計劃 四 勞動力的供給 內部 組織內部所有的員工1資料庫技能清單 Skillsinventories 記錄員工的經驗 背景和特殊能力的手工編制或計算機化的系統人力資源信息系統 HRIS 所有有關員工及崗位的信息2內部供給分析3管理繼任計劃 Managementsuccessionplan 外部 人力資源計劃 Skillsinventory EmployeeName KeithLeeEmployeeNo 28036 Dateprinted May10 1998Department 319 KEYWORDSWordDescriptionActivity1 AccountingTaxaccountingSupervising2 BookkeepingGeneralleaderSupervising3 AuditingComputerrecordAnalyzing WORKEXPERIENCEFromToDescription1 19881993ChiefTaxAccountantatLongmanLtd 2 19801988BookkeeperatGoodwillmanufacturing3 19791980AuditingtrainingatANZbank EDUCATIONDegreeMajorYear1 MBABA19792 BSAccounting1977 SPECIALCOURSESCourseDate1 Managementtheory19912 Businessplanning19893 Computeraudit1980 MEMBERSHIP1 AustralianAccountingSociety2 AustralianManagementAssociation LICENSESNameDate1 CPA1981 LANGUAGESNameFluency1 SpanishFluent2 FrenchRead POSITIONPREFERENCE1 Accounting2 Auditing LOCATIONPREFERENCE1 Sydney2 Melbourne HOBBIES1 Bridge2 Boating EmployeeSignature Date HRMDepartment Date 人力資源計劃 內部供給的分析 人員損耗分析人員流出 解雇 工作時間減少 提早退休 死亡 喪失工作能力 裁員 辭職 內部提升流動率 一年內離開的人員數X100 每年員工的平均人數 Markov分析法流動可能性比例矩陣 Transitionprobabilitymatrix 在預測期間內 通常一年 某一崗位上工作的人員流向組織內部另一崗位或離開公司的可能性 替補圖 Renewal orreplacementchart 人力資源計劃 Markov分析 流動可能性比例矩陣 經驗數據 期初 期末 職位A職位B職位C職位D離開職位A0 70 100 0500 15職位B0 150 600 050 100 10職位C000 800 050 15職位D000 050 850 10期初的人員數職位A職位B職位C職位D離開職位A62446309職位B751145487職位C50004028職位D45002385預測的期末數5551494829 人力資源計劃 例 MarkovAnalysis PresentEmploymentLevel 當前職位的級別 TransitionProbabilityMatrix ForecastedEmploymentLevels 預測的各級別的人員總數 A Junior 300 B Senior 150 C Manager 275 D Partner 360 Exit A 7 2 1 B 1 7 1 1 C 6 1 3 D 9 1 210 300 7 150 1 180 300 2 150 7 180 150 1 275 6 352 275 1 360 9 datacomefromlast5yearcompanyrecord Markov分析法 適用于人員流動比例相對穩定的公司 最適宜每一級別的員工人數至少50的公司 流向某崗位的人數也取決于該崗位空缺的數量 20 ofjuniorpromotedtoseniorinayear Alwaysaddupto1 0 人力資源計劃 Managementsuccessionplan 管理繼任計劃 人力資源計劃 人力資源審計外部挑戰短期內部替代圖接替計劃組織需求需求供應長期外部外部供給員工因素制定計劃人力資源需求人力資源供應 五 人力資源計劃的整合模型 人力資源計劃 六 選擇需求和供給的預測方法時考慮的因素 組織和環境的穩定性與確定性數據的可獲得性員工的數量資源的可獲得性 預測的時間周期管理層的信任性 人力資源計劃 七 特殊環境下人力資源計劃的制定 組織所處環境將影響人力資源計劃活動與戰略計劃的整合程度 新成立企業 人員短缺時 人員富余時 人力資源計劃 工作分析 第三章 工作分析 一 工作分析 JobAnalysis 確定某一特定工作的職責 以及完成這一工作所需人員應具備的基本條件的系統過程 工作分析的成果 工作描述工作說明書 工作分析的用途 選拔人員工作簡化工作評價改善工作環境教育培訓 工作分析 工作分析的定義 二 工作分析的理論基礎 科學管理 Timestudy Motionstudy 泰羅 Taylor 吉爾布雷斯 Gilbreth 工作分析 三 工作描述 JobDescription 又稱工作崗位職責說明書 回答 這一工作是做什么的 關于某一特定工作的內容 任務 職責 工作關系 工作條件及環境等的描述 WHC What workactivitiesHow toolsandequipmentCondition contextoftheworkenvironment 工作分析 工作描述包括 工作識別 崗位職務名稱 職務編號 級別 主管崗位等工作概述工作關系任務和職責權力績效標準工作條件和物理環境 工作分析 工作描述的要求 清楚具體簡潔 短而準確指明權力范圍 包括本崗位及所有重要關系的權力范圍最后的檢查 問自己 如果新員工閱讀此工作描述后 是否能理解要做的工作 工作分析 DictionaryofOccupationalTitles DesignedbytheUSESduringthe30 sdepressiontohelpemployersandemployeestofindagoodmatch A9 digitcodetoidentifythenatureanddegreeofsophisticationofthejob BankTeller211 362 018 9broadcategories 2 clericalandsales 83jobcategories 11 computingandaccount recordingoccupations 564jobcategories 211 cashiersandtellers 工作分析 TheDOTcode BankTeller211 362 018 Data0synthesizing1coordinating2analyzing3compiling4computing5copying6comparing People0Mentoring1Negotiating2Instructing3Supervising4Diverting5Persuading6Speaking signaling7Serving8Takinginstructionhelping Things0Settingup1PrecisionWorking2Operating Controlling3Driving Operating4Manipulating5Tending6Feeding7Handling Examplesofdefinitionofthesetermsonp 371ofthetext 工作分析 四 工作說明書 JobSpecification 又稱任職資格說明書 回答 什么樣的人適合此工作 說明從事某一工作的人員必須具備的個人特性 這里僅指必須具備 而非完美的要求 工作分析 工作說明書包括 一般能力 智力 Intelligence知識Knowledge技能Skill能力Ability態度Attitude其他相關條件 年齡 性別 教育程度 健康狀況 運動靈活性 感覺器官靈敏度 性格 氣質 經驗 工作分析 JOBTITLE RegisteredNurse JOBSUMMARYAccountableforthecompletespectrumofpatientcarefromadmissionthroughtransferordischargethroughthenursingprocessofassessment planning implementation andevaluation EachR N hasprimaryauthoritytofulfillresponsibilityforthenursingprocessontheassignedshiftandforprojectingfutureneedsofthepatient family Directsandguidespatientteachingandactivitiesofancillarypersonnelwhilemaintainingstandardofprofessionalnursing RELATIONSHIPSReportsto HeadNurseorChargeNurse Supervises ResponsibleforthecaredeliveredbyL P N s nursingassistants orderlies andtranscribers Workswith AncillaryCareDepartments Externalrelationships Physicians patients patient sfamilies 工作分析 QUALIFICATIONS Education Graduateofanaccreditedschoolofnursing Workexperience Criticalcarerequiresoneyearofrecentmedical surgicalexperience specialcarenursingpreferred medical surgicalexperience newgraduatesmaybeconsideredfornon chargepositions Licenseorregistrationrequirements CurrentR N LicenseorpermitintheStateofMinnesota Physicalrequirements A Abilitytobend reach orassisttotransferupto50pounds B Abilitytostandand orwalk80percentto90percentof8hourshift C Visualandhearingacuitytoperformjobrelatedfunctions 工作分析 RESPONSIBILITIES 1 Assessesphysical emotional andpsycho socialdimensionsofpatients Standard Providesawrittenassessmentofpatientwithinonehourofadmissionandatleastonceashift Communicatesthisassessmenttootherpatientcareprovidersinaccordancewithhospitalpolicies 2 Formulatesawrittenplanofcareforpatientsfromadmissionthroughdischarge Standard Developsshortandlongtermgoalswithin24hoursofadmission Reviewsandupdatescareplanseachshiftbasedonongoingassessment 3 Implementsplanofcare Standard DemonstratesskillinperformingcommonnursingproceduresinaccordancewithbutnotlimitedtotheestablishedwrittenR N skillsinventoryspecifictoassignedarea Completespatientcareactivitiesinanorganizedandtimelyfashion reassessingprioritiesappropriately 工作分析 五 工作分析的方法 問卷一覽表 Questionnairechecklist 工作日志 Diary 工作分析 觀察 Observation 面談 interview 行為取樣 Activitysampling 關鍵事件 Criticalincidentstechnique 關鍵事件法 由一組專家 主管 在職者等 寫下能反映出某一工作績效優或劣的行為事例 將所有行為事例歸類到相似的行為組 如處理緊急情況 命名和定義行為類別 根據對工作績效的關鍵或重要程度 給各個行為類別打分 工作分析 Incident Airportcounter 7o clockatnight airtrafficisverybusy Acustomerwasinasweatwhenhedraggedtwolargesuitcasestotheairlinecounter Hecomplainttothecustomerofficerthatthecheck inprocedureistooinefficientandcomplicated Withoutlookingatthecustomer theofficesaidtothecustomerthatifhewantedtohavefastcheck in heshouldtakethefirstclass Thecustomer aswellastwoothercustomersfollowinghiminthequeue wereallmadattheofficer Afterafewminutes thesecustomersarguedwiththeofficerabouthisserviceattitude Check inoperationwasstoppedforthreeminutesbecauseofthequarrel 工作分析 舉例 事件 晚上7時 飛機起降非常繁忙 一位顧客汗流滿面地將2個大行李箱拖向辦理登機手續的柜臺 他向工作人員抱怨登機手續太復雜 而且效率低下 工作人員看也不看這位顧客 便說道 如果你想輕松而快速地辦理登機手續 你應該去乘頭等艙 這位顧客 以及排在他后面的另兩位顧客 都非常氣憤 片刻之后 這些顧客便和工作人員就其工作態度爭論起來 辦理登機手續也由于這場爭吵中斷了3分鐘 工作分析 Incident Restaurantwaiter OnMar4 acustomeraskedthewaiteraboutawinelistedonthemenu Withoutanyhesitation thewaitertoldthecustomerabouttheoriginofthewine whenitwasproduced meaningofitsname characteristicsofthewineandcompareditwithotherwinesonthelist Thecustomerthenaskedthewaitertointroduceagoodonetohim Afterclarifyingwiththetastesofthecustomer thewaiterintroduceoneonthelist Thecustomerwasfullysatisfiedwiththewine 工作分析 怎樣攥寫關鍵事件 將重點放在工作的行為 盡量多用行為動詞 如檢查 打開 回答 草擬 介紹等 避免非具體的描述 如采取適當行動 這些行為必須能區分出好的和壞的績效 確定關鍵事件的目的是理解什么是好的和壞的行為 而不是確定誰是好的或壞的執行者 在描述行為時 最好討論行為的原因和效果 工作分析 工作分析的步驟 了解組織的結構 運作以及各個崗位 選擇和確定收集有關工作活動的內容和資料的方法 擬定工作步驟 工作分析 討論與練習 請對某一特定職位進行工作分析 并請為此職位各寫一份工作描述和工作說明書 具體方法如下 請你訪問某一崗位的在職者 然后運用在訪問中得到的信息描述他的工作 要求該在職者在現有崗位上已工作較長的時間 對此工作已有充分了解 在訪問前請重溫工作分析表及指導語 訪問前請制定訪問大綱 工作分析 工作分析表格 工作識別 職位名稱 編號 級別 分析師 日期工作概述工作任務和職責管轄權主管崗位與其他工作的關系 提升自 可晉升到 使用的工具 儀器 設備工作條件績效標準工作要求 體力要求 教育 特殊技能 經驗要求 知識結構 雇用后需要的培訓