第三章績效實施與輔導 主要內容 3 1績效實施與輔導概述 3 2績效輔導面談的技巧 3 3績效信息的收集 教學重點1 如何對員工的行為進行觀察2 反饋的兩種類型3 反饋輔導對話的流程4 績效輔導面談的四個技巧5 信息收集的方法和渠道教學難點績效輔導面談的四個技巧 本章重點 難點 案例 小張的辭職信 小張是一家電信公司的項目經理 在公司里一直干得很不錯 幾天前 他突然將一封辭職信放到了總經理的桌子上 信中是這樣寫的 黃總 您好 我不得不非常遺憾地對您說 我要走了 您知道 去年一年我們的網絡建設速度實在太快了 這也是同行業中公認的速度 但您是否知道 為了能完成公司的目標 我們多少個周末沒有休息 多少個夜晚沒有睡覺呀 雖然您交給我的任務我并不總是完成的那么完美 但您有沒有問過我是否有什么困難啊 事實上 困難我可以自己來克服 但很多事情我是多么想早一點知道解決的辦法 而不是最后才知道 說老實話 我很懷念自己在原來公司的日子 那時雖然掙得工資沒有現在多 但老板總是不時地走到我們的座位旁與我們聊天 出差在外的時候 還經常打電話給我們 那種感覺特好 而如今 您除了坐在自己的辦公室里 就是與老板們開會 總共向我們講過幾句話我現在都可以記得 我真的很盼望著與您溝通 那天我發了一個電子郵件給您 向您講了一些工作上的事情 可是很長時間都沒有得到您的答復 因此我決定不再等下去了 很抱歉在公司這么忙的時候離開 此致敬禮張 2008年5月6日 3 1績效實施與輔導概述 一 績效實施與輔導的含義績效實施與輔導是連接績效目標與績效評估的中間環節 也是績效管理中耗時最長 最關鍵的一個環節 是體現管理者管理水平和藝術的主要環節 這個環節的好壞直接影響著績效管理的成敗 所謂績效實施與輔導是指管理人員對員工完成工作目標的過程進行輔導 幫助員工不斷改進工作方法和技能 及時糾正員工行為與工作目標之間可能出現的偏離 激勵員工的正面行為 并對目標和進展進行跟蹤和修改 二 績效實施輔導階段管理者的主要任務 1 持續的績效反饋與輔導2 收集 記錄員工工作表現的績效信息 三 績效實施與輔導的步驟 1 觀察與反饋2 尋找問題與原因3 輔導分析4 改善計劃 行為和判斷 1 觀察與反饋 行為 能夠看得到或聽得到的各種舉動判斷 在沒有獲得進一步行為信息的情況下難以得到證實的主觀結論 根據行為得出的反饋具備可行性 根據主觀判斷得出的反饋不具備可行性 行為觀察 價值判斷 客觀行為觀察 你是一個很好你在上課開始之前的參與者五分鐘就進來了 而且積極參與討論 你對這不感興趣你常常玩弄手里的筆 而且還和同桌說話 小練習請根據一名你所熟悉的同學 朋友或親人 的情況 描述一個他急需改善的問題 可以是工作中 生活中或學習中的 并列舉其令你認為他需要改善的三個具體的行為表現 1 圍繞主題2 做具體觀察3 做簡單筆記 行為觀察如何進行 行為觀察的注意事項 1 占據有利的觀察位置 2 降低他人對管理者 觀察者 的注意力 3 適當時援助被輔導者 四 績效反饋與輔導 情景片段1 思考 管理者給予下屬反饋 輔導的動機是什么 一 反饋及輔導的重要性 1 提升競爭力 員工必須學習更多的工作技巧2 擴大員工的知識面 發掘他們的才智幫助員工適應新工作 掌握新技能幫助員工更快地發展自身3 鼓勵正確的行為或糾正 改正績效4 改善業務成果 四種不同類型的員工 績效與能力高績效低高能力 二 反饋的兩種類型 正面反饋建設性反饋1 維持并提高績效1 提供指導及幫助2 產生動力 培養自信2 提高績效并解決問題3 對行為及結果3 注重未來產生積極不斷提出具體和的結果 而不是抓住及時的反饋意見 過去的辮子不放4 注重于特定行為而不是針對個人 過于籠統的反饋意見思考 如果反饋意見過于籠統或太武斷 員工的感受怎樣 記住 不清晰的反饋會導致誤解 反饋的要素客觀具體完整 三 反饋與輔導 反饋輔導就是告訴你 就是幫助你發現 你的優點在哪里如何發展自身哪些方面需要提高及提高績效 1 鏡子 四 管理者的教練角色 2 指南針 3 戰鼓 小游戲 輔導就是幫助員工認識到 我想吃魚 我得自己釣魚 我要學習如何釣魚 我自己釣魚 五 反饋輔導對話的流程 情景演練 績效輔導對話的流程 3 2績效輔導溝通的技巧 員工和經理通過溝通共同制定了績效計劃和目標 但這并不意味著此后的績效執行過程就會一帆風順了 我們要問這樣幾個問題 員工會完全按計劃開展工作嗎 計劃考慮到全部需要考慮的問題了嗎 很顯然 答案是否定的 請問這究竟是什么意思 我不是說我沒說過它 我說的是我沒有說我說過它 我希望你能明白我的意思 羅姆尼 一 溝通的含義和一般過程 P187 什么是溝通 所謂溝通 就是為了設定的目標 把信息 思想和情感在個人或群體間傳遞 并達成共同協議的過程 溝通的雙向性 只有雙向的才叫做溝通 任何單向的都不叫溝通溝通一定是一個雙向的過程 傳送者 接受者 信息 反饋 含義所謂績效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息的過程 持續的績效溝通是指管理者與員工一起討論有關工作進展情況 潛在障礙問題 解決問題的可能措施以及管理者幫助員工的方式等信息的過程 二 績效溝通的含義和目的 P190 績效溝通的目的1 通過溝通及時對績效計劃進行調整 2 讓員工了解到在執行績效計劃過程中需要的有關信息 如何解決工作困難 自己做得怎么樣 3 管理者需要得知有關的信息 管理者需要在員工完成計劃的過程中及時掌握工作的進展情況 了解員工在工作中的表現和遇到的困難 協調團隊工作 對員工進行經常性的指導 經常性指導 通過經常不斷的指導 使員工一開始就能把工作做正確 省卻大量花在問題產生后解決問題的時間 小詞典 善于傾聽下屬的抱怨 三 績效溝通的方式 P193 197 績效溝通可以分為正式的績效溝通和非正式的績效溝通兩大類 正式的績效溝通就是事先安排好的 在正式的情境下進行的 按照一定的規則進行的溝通 小詞典 非正式的績效溝通則是員工與管理者在工作過程中的信息交流過程 小詞典 小故事 有效溝通需要恰當的方式 正式的績效溝通方式包括書面報告 定期面談 會議溝通 咨詢 進展回顧五種類型 正式的績效溝通 書面報告 員工使用文字或圖表的形式向管理者報告工作的進展情況 可以是定期的 也可以是不定期的 優點 鍛煉員工理性 系統性思考問題的能力 提高員工書面表達的能力 解決主管和員工由于某些客觀原因不能見面的問題 缺點流于形式 單向溝通 而不是雙向溝通 團隊不能共享信息 小案例 月報為什么交不上來 優點 員工對管理者容易產生親近感 氣氛融洽 溝通程度深 可以將某些不便公開的事情進行溝通 管理者可以因人制宜地給予員工幫助 缺點 面談時容易帶有個人感情色彩 定期面談 是管理者和員工定期進行的一對一的面談 優點彌補書面溝通和定期面談的不足 便于團隊溝通 縮短信息溝通的時間和環節 鼓舞士氣 傳播企業文化 企業戰略 缺點耗時長 難以取得時間上的統一性 有些問題難以在公開場合進行討論 對信息需求的不同 導致有選擇的過濾 會議溝通 管理者參與的小組或團隊會議 咨詢 員工沒能達到預期的績效標準時管理者借助咨詢來幫助員工克服工作過程中遇到的困難 進展回顧 不是正式的或最后的績效回顧 其目的是收集信息 分享信息 并就實現目標的進一步計劃達成共識 如有必要可以調整所設定的工作目標 非正式的績效溝通方式包括走動式管理 開放式辦公 工作間歇時的溝通 非正式會議等 非正式的績效溝通 優點 形式豐富多樣 而且非常靈活 解決問題及時 溝通比較有效 員工樂于接受 更容易拉近主管人員和員工的距離 缺點 缺乏正式溝通的嚴肅性 并非所有情況都可采用非正式溝通 走動式管理 管理者在工作中時不時到員工附近走動 與員工進行交流 解決員工提出的問題 開放式辦公 管理者的辦公室隨時向員工開放 只要沒有客人 不開會 員工可以隨時進辦公室與管理者溝通交流 工作間歇時的溝通 管理者可以在與員工共進餐 喝咖啡時聊天 但注意不談嚴肅的工作問題 非正式會議 通過如聯歡會 生日會等非正式的團隊活動 管理者在輕松的氛圍中了解員工的工作情況和遇到的困難 還可以發現團隊問題 分享案例 某公司的績效溝通 四 績效輔導溝通的技巧 一 績效輔導溝通的要點找茬 找對 狗熊是被表揚出來的 二 績效輔導溝通的內容 TGROW Topic 主題Goals 目標Reality 現狀Options 選擇Wrap up 總結 三 績效輔導面談的技巧 1 績效輔導面談技巧之一 提問 情景片段3 開放式問題和封閉式問題 提出問題 澄清事實 使用疑問句來收集信息或了解對方的想法 首先問一些一般性問題 逐漸過渡到具體問題 在交談的適當時機提出問題 以便澄清細節 1 提問技巧 高獲得性問題 開放性問題 開放性問題 開放性問題 開放性問題 開放性問題 開放性問題 1 廣泛的開放式的問題要達到什么目的 2 什么時候用封閉式的問題 3 什么時候用高獲得性問題呢 思考 2 提問 戰術和例子 戰術例子使用發問引出數據 實際發生了什么 經驗及隱藏 您有什么樣的看法 在背后的原因 以前有沒有發生過同樣的 類似的 問題 仔細分析 你的想法是 鼓勵對方給出例子 不要著急 花點時間或細節的說明簡單說明一下 能否試著舉一個例子 事實上他說明了些什么 你還能想起來嗎 有效問題的7個特點 簡短 清楚 強調重點 相關 正面肯定 中立 不能有偏向性 無確定答案 2 績效輔導面談技巧之二 聆聽 作為管理者應該知道 人與人之間的溝通是雙向的 對于管理者來說聆聽遠比表達重要 員工說得應該多一些 聽而不聞虛假的聽有選擇的聽專注的聽 聆聽 同理心的傾聽 聆聽的五個層次 小故事 拿出時間和下屬溝通 2 非口頭回應技巧 直視對方 運用面部表情表明你正在傾聽對方的話點頭 微笑 運用表明自己正在傾聽的身體姿勢身體向前傾斜 3 口頭回應技巧 復述 用自己的話復述對方的談話內容和大意 也就是說你擔心 提問 在提問中重復關鍵性內容以進一步澄清或確認對方的意思 你是不是說 認同性回應 通過簡短的評論表明你聽到并理解講話者的意思 沒錯 我明白你的擔心 面談輔導中的7個聆聽技巧 預先準備 放下手頭的工作 保持目光接觸 不要隨意打斷對方 記筆記 承認情緒 允許沉默 3 績效輔導面談技巧之三 建議回饋 1 給出建議使用提供的數據和經驗及致使您有這樣假設的原因例 哦 我想將我的一些想法與你分享 這些來源于我的一些類似經驗 哦 基于此 我想是否可以 2 回饋指導 做出清晰的回饋細節 避免回饋過載 單獨使用建設性或激勵性的回饋 4 績效輔導面談技巧之四 僵局處理 情景片段 繼續對話 尋找新的角度 使用激發思考的問題注意 應用的前提是雙方情緒比較平穩 終止輔導對話 提議 休息一下 散散步 改期討論 重新開始 注意約好下次面談的日期和時間 注意 應用于雙方情緒激動 爭吵激烈 爭鋒相對時 3 3績效信息的收集 2007年1月中旬 甲公司召開年度經營會議 新春氣氛漸濃 一切都似乎很平靜 然而經營會議上公布2006年度績效考核結果 卻令現場安靜不下來 甲公司是一家成立于80年代中期的高科技股份有限公司 1998年9月公司股票在上海證券交易所上市 作為迅速發展中的生物高科技公司 甲公司圍繞農化 醫保 花卉三大產業已經形成高水平的 開放式的科技創新體系 案例 績效信息為何失真 形成一個以 千縣萬點工程 為主要內容的技術服務導向的營銷網絡體系 形成圍繞農化 醫保 花卉三大產業鏈下屬三十幾家子 刊 公司的企業集團 業務的發展令人欣喜 相反 績效管理卻令人力資源總監王先生苦惱不已 果然 會議結束 王先生的電話就成熱線電話了 花卉產業是朝陽產業 用利潤指標考核不能反映我們花卉公司取得的業績 營銷部自己委托市場調查公司 你說客戶滿意度能不高嗎 王總 財務部員工的業績肯定不是公司的中間水平 我對員工要求嚴格 考核標準把握的尺度也緊 其他部門的領導尺度放得松 人力資源部也沒有個把關的人 你叫我怎么向員工交代啊 王總 有個數據不知道能不能改改 我認為利潤增長率的利潤應當用EBIT值 EBIT值是世界先進企業通用的指標 我一直以為我們公司用的是這一標準 財務部前幾天告訴我用的是EVA值 我們企業用EVA值的條件還不成熟 王總監犯愁了 一個個都來抱怨 好象全是人力資源部的錯 領導層也不滿意 昨天總經理也提到 公司經營業績表現一般 勉強合格 怎么部門領導的績效個個八 九十分 可是 這些分數都是按照績效管理體系和制度執行得出的 績效信息為什么又不準了呢 通過這則案例你發現了什么 一 信息收集的目的1 為績效考核提供事實依據 2 為績效改進提供事實依據 3 可以發現績效問題和優秀績效的原因 4 可以為爭議仲裁中提供利益保護 二 信息收集的內容1 工作目標或任務完成 未完成 的信息 2 員工因工作或其他行為