產品開發的7要素 引言：PACE在產品開發過程中的應用和擴展是一種實實在在的挑戰，而那些成功運用PACE方法論和工具的企業也必將從這種挑戰中得到顯著的回報。 產品開發流程可以分為七個相關要素，每一個要素都有其常見的不足之處。PACE提供了各種方法、技巧和手段，以克服每一個要素的不足之處。下文對這七個相關要素作了介紹，對一些常見的不足之處進行了總結，并針對每一個要素簡單介紹了PACE的解決辦法。在以后的章節里，將進一步詳述PACE的每一個要素。 決策 所有的公司都有一個新產品決策流程，盡管他們有可能并沒有認識到這是一個有明確定義的流程。在決策流程薄弱的公司，因優柔寡斷造成的延誤很普遍。例如，如果某個實際流程是順序性的，要求許多經理一一確認某產品設計概念的優劣，那么，起動就會延誤。我們看到，許多良機的錯失只是因為產品先驅們不知道如何運用這種不正規的決策流程。 我們曾經幫助過的一家電腦公司有一個效率低下的決策流程，可以說它是我們所見過的許多流程當中的典型。在這家公司里，項目評審已淪為一系列面向不同聽眾的冗長的匯報。參加的人很多，提出的問題也很多，但這些匯報會并不是決策會議。評審并沒有在開發流程的適當時機進行以促使決策，合適的信息也沒有提供出來以推動決策。高層管理人員回避了評審，并且沒有其他機制來推動適時決策。 然而，并非所有明確定義的決策流程都是有效的。有些流程要么設計得很糟糕，要么實施不當。在這些情況下，一個正正規規的流程實際上對產品開發構成了管理障礙。花費大量時間，卻收效甚微，這樣的決策流程早已不能推進產品開發。 在產品開發評審中，我們發現因決策流程不當會引發下列問題： 由于高層管理人員不知道應該由誰來作出決策，或者需要什么樣的一致意見，所以他無意識的延遲決策或修訂決策。 信息不夠充分或細節不清楚導致決策質量低劣。 沒有及時解答疑問。 未定義決策控制點，以至在適當的重要階段又出現了評審工作。 需要投入的資源過多，以至無法按期完成任何事情。 授權審批和設定優先順序的人沒有明確批準給予產品開發項目的撥付資金。 決策太遲經常是在產品已經設計出來之后。 沒有用周期指導來證實項目進度。 高層領導沒有作出戰略決策，卻由開發人員在無奈中作出這種決策。 在PACE流程中，新產品決策是通過階段評審流程進行的，這種階段評審需要在開發流程中具體定義的點上作出決策。一個產品開發項目必須在預定時間內達到明確定義的目標，才能獲準進入下一階段。 產品審批委員會（Product Approval Committee,PAC）是指在一個部門或一個公司內負責主要新產品決策的高層領導小組。PAC有權在開發周期內的具體決策點通過給新產品撥付資金或修改新產品的途徑來批準或拒絕新產品。PAC負責通過產品開發活動實施公司的戰略，因此，他們具有資源分配權，以推進新產品的開發。 PAC一般通過階段評審流程來作出決策和進行資源分配。沒有這樣一個流程，高層領導就難以有效地引導新產品的開發。然而，只有一個評審流程（或類似的一個流程，如把關流程或階段開發流程）是不夠的。定義不清、實施不當或與開發流程中的其他必要要素不協調，都可能使評審流程效率低下。 階段評審流程在產品開發中還扮演著另一個重要角色。通過它，PAC可以直接明了地授權項目小組分階段地開發產品。項目小組為產品制定詳細的建議，提交產品開發計劃，并申請下一階段所需的資源。如果PAC批準工作小組的各項建議，它會賦予項目小組以權力、責任以及實施小組計劃的下一階段所需要的資源。 項目小組構成 在評審中我們發現，盡管大多數公司有正規的項目小組，但多數并不成功?？偟膩碚f，由于這些項目小組的構成、角色和責任沒有明確的定義，結果使溝通、協調和決策效率低下、紛繁混亂。 有這么一家很典型的公司，不計其數的經理們只在他們有空的時候或是有什么特別原因使會議變得最優先的時候，他們才參加產品開發小組的會議。由于這種方法產生的效果差，所以公司曾嘗試用不同的方法來改變這種狀況。他們建立了專門的項目管理部門，負責監督進度和任務的提交，以明確由誰去做什么以及事情做了沒有。后來，每個部門都給每一個主要項目指定了自己部門的項目經理。但這些方法效果并不理想，只是增加了毫無價值的勞動，而這種勞動已經太多了。 許多公司建立了項目小組的組織形式，但大多數效果不佳。針對這些不成功的案例，我們發現以下典型原因： 如果項目小組和職能部門的責權不明確，將造成困惑。 項目小組沒有得到明確授權去實現目標，因而效率低下；在某些情況下，他們只被賦予了責任，卻沒有相應的權力和資源。 缺乏并行工程，一些職能和技能無法和諧地融入到項目小組中去。 項目領導工作效率低，這源于幾個因素：項目領導人沒有經驗；對項目領導人角色不明確；培訓不足；項目領導人更換頻繁；或者項目小組的組織有缺陷。 項目小組缺乏項目實施所需的人手和技能，因而無法實現目標；各種資源在項目小組間調來調去，缺乏明確的決定。 由于沒有明確定義項目小組和職能部門之間的協作方法，兩者之間便有沖突和困擾。 小組成員任務分配造成的困擾使整個小組效率低下：比如說，小組成員把自己看作職能部門的評估者或記錄者，而非真正地幫助進行實時決策項目小組構成是產品開發流程的一個關鍵要素。一個高效的項目小組能極大地增進溝通、協作和決策。在評審初期，我們就發現許多廣為接受的項目小組模式效率低下，而低下的原因與上文所述頗為相似。我們開發了一個新的模式。這個模式既能發揮項目小組這種組織形式的最佳方面，又能克服上述缺陷。我們把它稱之為項目小組構成中的核心小組模式（CoreTeam Approach）。 核心小組是有權開發特定產品的一個小型跨部門項目小組。一個典型的核心小組有58名成員，有權力也有責任管理所有與開發該特定產品相關的任務。這些特定任務分配到核心小組的每個成員身上，每個成員都利用相應資源完成這些任務。小組成員們為指定給他們的工作確定方向，與職能部門打交道，并作為核心小組的一員參與集體決策。PAC則在開發工作的每一階段通過階段評審流程賦予核心小組責任和權力。每個核心小組都有一個指導和引導小組工作的領導人。該小組在執行每一開發階段時遵守與PAC簽定的有關重大項目目標以及可變動的范圍的“合同”。 開發活動的結構 開發活動是開發新產品的實質性工作。在PACE中，結構化的開發流程明確了應做什么開發工作、相應的先后次序、其間的關聯性以及用于開發項目的標準術語。在評審流程中，我們發現，開發活動的結構中往往存在三類普遍的缺陷：(1)沒有任何明確的產品開發結構的公司；(2)有具體流程手冊但并沒得到遵循的公司；(3)有結構化的流程但并不能改進或加快開發進度的公司。 對第一種情況來說，公司必須在產品開發流程中不斷地“重新發明車輪”，即重新定義產品開發流程。每一個項目小組都定義其要遵循的流程，結果，每個項目小組即使在執行相同的或相似的任務時，開發流程也迥然不同。這種模式延長了開發周期，且整個公司的項目小組都易犯同樣的錯誤。 對第二種情況來說，流程被文檔化了，但是并沒有得到執行。典型的情況是，某個職員在程序手冊里定義開發流程，然后把手冊散發出去，天真地期待每個人都會遵守它，結果當然是他們并不遵守。多數情況下，他們不遵守反而好一點。項目小組又各自將自己的那一套流程搬了出來。 對第三種情況來說，開發流程已得到明確和遵守，可惜這個流程天生就效率低下。令人吃驚的是，許多公司在規范流程時，只是簡單地將他們現有的做法寫成文件，哪怕這個流程效率低下，其結果自然是把問題制度化了。 在評審開發流程時，我們發現普遍存在下列缺陷： 無章可循的開發活動導致產品不斷更新。 由于對必須完成什么樣的開發活動及何時完成有誤解，因而造成項目計劃不周及準備不足。 缺乏通用術語以及由此引起的理解問題，導致開發工作不理想。 產品開發定義過于詳細，尤其是缺乏結構化的定義，使得開發效率不高。 每一步都需要多個簽字蓋章的官僚流程延緩了開發工作。 缺乏并行工程，因為它沒有被設計到結構化開發流程里。 缺乏開發活動的周期時間指導，導致項目進度不準確。 由于沒有將責任落實下來，導致未能不斷地改進產品開發流程。 在PACE方法中，核心小組用結構化開發流程開發產品，這將確保一致性，并避免小組創立各自的流程。基于一個通用的結構化流程，就可以使用通用的周期時間指南并為持續改進打下基礎。 按照PACE的方法，一個結構化開發流程包括幾個等級。在階段評審流程所提供的框架中，一般有1520個主要步驟來定義一個公司的產品開