人力資源規(guī)劃l 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關系：l 組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段，組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略；企業(yè)發(fā)展到一定階段，應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應的調(diào)整，其分為增大數(shù)量戰(zhàn)略、擴大地區(qū)戰(zhàn)略、縱向整合戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略。l 組織結(jié)構(gòu)的外部環(huán)境：l 經(jīng)濟環(huán)境（經(jīng)濟形勢、勞動力市場的供求關系）、人口環(huán)境、科技環(huán)境、文化法律等社會因素。l 組織結(jié)構(gòu)設計的步驟：l 分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式；根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的相對獨立的部門；為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進行組織機構(gòu)設置；將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)；根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。l 部門結(jié)構(gòu)選擇的方式：l 以工作和任務為中心：直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)等；以成果為中心：事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等；以關系為中心：特別巨大的企業(yè)或項目，跨國公司。l 組織結(jié)構(gòu)診斷的內(nèi)容與程序：l 組織結(jié)構(gòu)調(diào)查（工作崗位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務流程圖）、組織結(jié)構(gòu)分析、組織決策分析、組織關系分析。l 組織變革實施的程序：l 提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供選擇；確定實施計劃：明確方法步驟具體措施和工作重點。l 組織變革實施的方式：l 改良式變革、爆破式變革、計劃式變革。l 組織結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)：l 按照整分合原理，在總體目標指導下進行結(jié)構(gòu)分化，對已做的職能分工進行有效地整合，保證企業(yè)總體目標的實現(xiàn)，通過有效的綜合或整合，使企業(yè)組織上下暢通、左右協(xié)調(diào)。l 組織結(jié)構(gòu)整合的過程：l 擬定目標階段、規(guī)劃階段、互動階段、控制階段。l 企業(yè)人員規(guī)劃的內(nèi)容：l 狹義的人力資源規(guī)劃：人員配備計劃、人員補充計劃、人員晉升計劃；廣義的人力資源規(guī)劃：人員培訓開發(fā)計劃、員工薪酬激勵計劃、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、其他計劃。l 企業(yè)人員規(guī)劃的作用：l 滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求、促進企業(yè)人力資源管理的開展、協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃、提高企業(yè)人力資源的利用效率、使組織和個人發(fā)展目標相一致。l 企業(yè)人員規(guī)劃的環(huán)境分析：l 外部環(huán)境：經(jīng)濟環(huán)境（經(jīng)濟形勢、勞動力市場的供求關系）、人口環(huán)境、科技環(huán)境、文化法律等社會因素；內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)行業(yè)特征、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)。l 人力資源預測的內(nèi)容：l 人力資源需求預測、人力資源供給預測。l 人力資源預測的原理：l 通過各種定性定量方法對數(shù)據(jù)進行分析，發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展過程中各種因素之間的相互影響的規(guī)律性。l 人力資源預測的作用：l 對組織方面的貢獻：滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求、提高組織競爭力、是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎；對人力資源管理的貢獻：是實施人力資源管理的重要依據(jù)、有助于調(diào)動員工的積極性。l 人力資源需求預測的影響因素：l 顧客需求的變化（市場需求）、生產(chǎn)需求（企業(yè)總產(chǎn)值）、勞動力成本趨勢（工資狀況）、勞動生產(chǎn)率的變化趨勢、追加培訓的需求、每個工種員工的移動情況、曠工趨向（出勤率）、政府的方針政策的影響、工作小時的變化、退休年齡的變化、社會安全福利保障。l 簡述人力資源需求預測的分析方法：l 定性法：描述法、經(jīng)驗預測法、德爾菲法；定量法：轉(zhuǎn)換比率法、人員比率法、趨勢外推法、回歸分析法、經(jīng)濟計量模型法、灰色預測模型法、生產(chǎn)模型分析法、馬爾科夫分析法、定員定額法、計算機模擬法。l 簡述人力資源供給預測的分析方法：l 內(nèi)部供給方法：人力資源信息庫、管理人員接替模型、馬爾科夫模型。l 企業(yè)人員的供需平衡分析：l 供求平衡、供大于求、供小于求（供不應求）。l 制定人員規(guī)劃的原則：l 確保人力資源需求（供給）、與內(nèi)外環(huán)境相適應（前瞻）、與戰(zhàn)略目標相適應（前提）、保持適度流動性（生命）。l 制定人員規(guī)劃的具體程序：l 調(diào)查、收集和整理設計企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息、根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限、在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結(jié)合、制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃、人員規(guī)劃的評價與修正。招聘與配置l 員工素質(zhì)測評的基本原理：l 個體差異原理、工作差異原理、人崗匹配原理。l 員工素質(zhì)測評的類型：l 選拔性測評、開發(fā)性測評、診斷性測評、考核性測評。l 員工素質(zhì)測評的主要原則：l 客觀測評和主管測評相結(jié)合、定性測評和定量測評相結(jié)合、靜態(tài)測評和動態(tài)測評相結(jié)合、素質(zhì)測評和績效測評相結(jié)合、分項測評和綜合測評相結(jié)合。l 員工素質(zhì)測評量化的主要形式：l 一次量化（實質(zhì)量化）與二次量化（形式量化）、類別量化與模糊量化、順序量化、等距量化與比例量化、當量量化。l 員工素質(zhì)測評量化的標準體系：l 要素：標準、標度、標記；構(gòu)成：橫向結(jié)構(gòu)（結(jié)構(gòu)性、行為環(huán)境、工作績效）、縱向結(jié)構(gòu)（測評內(nèi)容、測評目標、測評指標）；類型：效標參照性標準體系、常模參照性指標體系。l 品德測評的內(nèi)容和方法：l FRC品德測評法、問卷法（卡特爾16因素個性問卷16PF、艾森克個性問卷EPQ、明尼蘇達多相個性問卷MMPI、馬斯頓DISC、霍蘭德職業(yè)測評、九型人格）、投射技術（羅夏墨跡測驗）。l 知識測評的內(nèi)容和方法：l 記憶、理解、應用、分析、綜合、評價（我國僅有記憶、理解、應用）。l 能力測評的內(nèi)容和方法：l 一般能力測評（智力測驗）、特殊能力測評（特別組織崗位特定能力測評）、創(chuàng)造力測評（托蘭斯創(chuàng)造性思維測驗、威廉斯創(chuàng)造力測驗、吉爾福德智力結(jié)構(gòu)測驗即南加利福尼亞大學測驗）、學習能力測評。l 素質(zhì)測評的準備、實施、結(jié)果調(diào)整和綜合分析的步驟和方法：l 準備階段：收集必要的資料、組織強有力的測評小組、測評方案的制定、選擇合理的測評方法；實施階段：測評前的動員、測評時間和環(huán)境的選擇、測評操作程序；測評結(jié)果調(diào)整：誤差原因（指標體系和參照標準不夠明確、暈輪效應、近因誤差、感情效應、參評人員訓練不足）、常用分析方法（集中趨勢分析、離散趨勢分析、相關分析、因素分析）、數(shù)據(jù)處理（繪制素質(zhì)測評曲線圖和結(jié)構(gòu)測評曲線圖）、綜合分析階段：結(jié)果描述、員工分類、結(jié)果分析（要素分析、綜合分析、曲線分析）。l 面試的內(nèi)涵：l 在特定的時間和地點，由面試考官與應聘者按照預先設計好的目的和程序，進行面談、相互觀察、相互溝通的過程。l 面試的類型：l 標準化程度：結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面試；實施的方式：單獨面試、小組面試；面試的進程：一次性面試、分階段面試；題目的內(nèi)容：情境性面試、經(jīng)驗性面試。l 面試的發(fā)展趨勢：l 面試形式豐富多樣、結(jié)構(gòu)化面試成為面試的主流、提問的彈性化、面試測評的內(nèi)容不斷擴展、面試考官的專業(yè)化、面試的理論和方法不斷發(fā)展。l 面試的基本程序：l 準備階段：制定面試指南、準備面試問題、評估方式確定、培訓面試考官；實施階段：關系建立、導入、核心、確認、結(jié)束；總結(jié)階段：綜合結(jié)果、結(jié)果反饋、結(jié)果存檔；評價階段：回顧過程，總結(jié)經(jīng)驗，為下一次面試做準備。l 面試的常見問題：l 目的不明確、標準不具體、缺乏系統(tǒng)性、問題設計不合理、考官的偏見（第一印象即首因效應、對比效應、暈輪效應即以點帶面、錄用壓力）。l 面試的實施技巧：l 充分準備、靈活提問、多聽少說、善于提取要點、進行階段性總結(jié)、排除各種干擾、不要帶有個人偏見、在傾聽時注意思考、注意肢體語言溝通。l 結(jié)構(gòu)化面試的實施程序和開發(fā)方法：l 實施程序：構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型、設計結(jié)構(gòu)化面試提綱、制定評分標準及等級評分表、培訓結(jié)構(gòu)化面試考官，提高結(jié)構(gòu)化面試的信度和效度、結(jié)構(gòu)化面試及評分、決策；開發(fā)方法：測評標準的開發(fā)即選拔性素質(zhì)模型的構(gòu)建、結(jié)構(gòu)化面試問題的設計、評分標準的確定。l 行為結(jié)構(gòu)面試的內(nèi)涵：l 基于關鍵勝任特征或稱勝任力的行為性問題，簡稱BD。l 行為結(jié)構(gòu)面試的問題設計要求：l 實質(zhì)：用過去的行為預測未來的行為、識別關鍵性的工作要求、探測行為樣本；假設前提：一個人過去的行為最能預示其未來的行為、說和做是截然不同的兩碼事；要素：情境Situation、目標Target、行動Action、結(jié)果Result。l 簡述群體決策方法：l 在招聘活動中，組建決策團隊，由具有不同背景的多個決策人員對應聘者進行評價和打分，最后綜合各決策人員的評價意見，得出應聘者的最終評價結(jié)果。l 無領導小組討論的概念：l 由一定數(shù)量的一組被評人（69人），在規(guī)定時間內(nèi)（約1小時）就給定的問題進行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領導者或主持人，簡稱LGD。l 無領導小組討論的類型：l 情境性：無情境性討論、情境性討論；角色：不定角色討論、指定角色小組討論。l 無領導小組討論的原理：l 目前流行的素質(zhì)理論包括素質(zhì)的“冰山模型”或“洋蔥模型”，把人素質(zhì)從里到外大致劃分成為內(nèi)在素質(zhì)(態(tài)度、動機、價值觀等)、知識和技能、外在行為三部分，其中外在素質(zhì)只能通過外在行為來衡量。l 無領導小組討論的優(yōu)缺點：l 優(yōu)點：具有生動的人際互動效應、能在被評價者之間產(chǎn)生互動、討論過程真實，易于客觀評價、被評價者難以掩飾自己的特點、測評效率高；缺點：題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量、對評價者和測評標準的要求較高、應聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響、被評價者的行為仍然有偽裝的可能性。l 無領導小組討論的操作流程：l 前期準備：編制討論題目、設計評分表、編制計時表、對考官的培訓、選定場地、確定討論小組；具體實施階段：宣讀指導語、討論階段；評價與總結(jié)：參與程度、影響力、決策程序、任務完成情況、團隊氛圍和成員共鳴感。l 無領導小組討論的題目類型：l 開放式問題、兩難式問題、排序選擇型問題、資源爭奪型題目、實際操作型題目。l 無領導小組討論的題目設計原則：l 聯(lián)系工作內(nèi)容、難度適中、具有一定的沖突性。l 無領導小組討論的題目設計流程：l 選擇題目類型、編寫初稿、調(diào)查可用性、向?qū)＜易稍儭⒃嚋y、反饋修改完善。培訓與開發(fā)l 員工培訓計劃制定的程序和方法：l 培訓需求分析、工作崗位說明、工作任務分析、培訓內(nèi)容排序、描述培訓目標、設計培訓內(nèi)容、設計培訓方法、設計評估標準、實驗驗證。l 教學計劃制定的程序和方法：l 國外：肯普的教學設計程序、加涅和布里格斯的教學設計程序、迪克和凱里的教學設計程序；我國：確定教學目的、闡明教學目標、分析教學對象的特征、選擇教學策略、選擇教學方法及媒體、實施具體的教學計劃、評價學員的學習情況及時進行反饋修正。l 培訓課程要素：l 課程目標、課程內(nèi)容、課程教材、教學模式、教學策略、課程評價、教學組織、課程時間、課程空間、培訓教師、學員。l 培訓課程設計的原則：l 培訓課程設計要符合企業(yè)和學員的需求、培訓課程設計要符合成人學員的認知規(guī)律、培訓課程的設置應體現(xiàn)企業(yè)培訓功能的基本目標，進行人力資源開發(fā)。l 培訓課程設計的程序：l 培訓項目計劃（企業(yè)培訓計劃、課程系列計劃、培訓課程計劃）、培訓課程分析（學員分析、任務分析、課程目標分析）、信息和資料的收集、課程模塊設計、課程內(nèi)容的確定（缺少什么培訓什么，需要什么培訓什么）、課程演練與試驗、信息反饋與課程修訂（檢查課程目標并修改課程內(nèi)容、修改活動、核查資料、調(diào)整培訓風格）。l 培訓教師的來源：l 聘請企業(yè)外部培訓師、開發(fā)企業(yè)內(nèi)部的培訓師。l 培訓教師的特點：l 外部聘請：優(yōu)點選擇范圍大，可獲取到高質(zhì)量的培訓教師資源、帶來許多全新的理念、對學員具有較大的吸引力、提高培訓檔次引起企業(yè)各方面的重視、容易營造氣氛，獲得良好的培訓效果；缺點企業(yè)缺乏了解，加大培訓風險、外部教師對企業(yè)及學員缺乏了解，降低適用性、可能由于缺乏實際工作經(jīng)驗，導致培訓只是紙上談兵、成本較高；內(nèi)部開發(fā)：優(yōu)點對各方面比較了解，使培訓具有針對性，有利于提高培訓效果、與學員相互熟悉，保證培訓中交流順暢、培訓相對易于控制、成本低；缺點不易于樹立威望，可能影響學員在培訓中的參與態(tài)度、內(nèi)部選擇范圍小，不易開發(fā)高質(zhì)量的教師隊伍、看待問題受環(huán)境決定，不易上升到新的高度。l 培訓教師的選聘標準：l 具備經(jīng)濟管理類和培訓內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識、對培訓內(nèi)容所涉及的問題應由實際工作經(jīng)驗、具有培訓授課經(jīng)驗和技巧、能夠熟練運用培訓中所需要的培訓教材與工具、具有良好地交流與溝通能力、具有引導學員自我學習的能力、善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題、積累與培訓內(nèi)容相關的案例與資料、掌握培訓內(nèi)容所涉及的一些相關前沿問題、擁有培訓熱情和教學愿望。l 培訓手段的設計方法：l 培訓課程教材應切合學員的實際需要，而且必須是足夠的能反映該領域內(nèi)最新信息的材料、資料包的使用、利用一切可開發(fā)的學習資源組成活的教材、盡可能的開發(fā)一切所能利用的信息資源、設計視聽材料。l 企業(yè)管理人員培訓的內(nèi)容：l 知識補充與更新、技能開發(fā)、觀念轉(zhuǎn)變、思維技巧。l 企業(yè)管理人員培訓的方法：l 在職開發(fā)、替補訓練、短期學習、輪流任職計劃、決策模擬訓練、決策競賽、角色扮演、敏感性訓練、跨文化管理訓練。l 培訓效果評估的基本概念：l 企業(yè)組織在員工培訓過程中，依據(jù)培訓的目的和要求，運用一定的評估指標和評估方法，檢查和評定培訓效果的活動過程。l 培訓效果評估的類型：l 培訓前的評估、培訓中的評估、培訓后的評估、承前啟后的評估年度績效考核評估l 培訓效果評估的形式：l 非正式評估和正式評估、建設性評估和總結(jié)性評估。l 培訓效果評估的作用：l 培訓前：保證需求確認的科學性、確保培訓計劃與實際需求的合理銜接、幫助實現(xiàn)培訓資源的合理配置、保證效果測定的科學性；培訓中：保證活動按計劃進行、培訓執(zhí)行情況的反饋和培訓計劃的調(diào)整、找出不足，歸納教訓，改進今后的培訓，發(fā)現(xiàn)新的需要，為下一輪培訓提供重要依據(jù)、過程檢測和評估有助于科學解釋培訓的實際效果；培訓后：對培訓效果進行正確合理的判斷、受訓人知識技術能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓本身、檢查培訓費用效益，評估培訓活動支出與收入效益，有助于資金的合理配置、可以較客觀評價培訓者的工作、為管理者決策提供所需的信息。l 培訓效果評估的具體步驟：l 做出培訓評估的決定、制定培訓評估的計劃、收集整理和分析數(shù)據(jù)、培訓項目成本收益分析、撰寫培訓評估報告、及時反饋評估結(jié)果。l 培訓評估的層級體系特點：l 反應評估：受訓者對培訓的滿意程度；學習評估：受訓者在知識技能態(tài)度行為方式等方面的學習收獲；行為評估：受訓者在工作過程中態(tài)度行為方式的變化和改進；結(jié)果評估：受訓者在一定時期內(nèi)取得的生產(chǎn)經(jīng)營或技術管理方面的業(yè)績。l 培訓評估標準：l 相關度（標準干擾、標準缺陷）、信度、區(qū)分度、可行性。l 培訓評估方法的應用：l 問卷調(diào)查法、訪談法、觀察法、座談法、內(nèi)省法、筆試法、操作性測驗、行為觀察法。l 培訓評估報告的撰寫步驟：l 導言、概述評估實施的過程、闡明評估結(jié)果、解釋評論評估結(jié)果和提供參考意見、附錄、報告提要。l 培訓評估報告的撰寫要求：l 注意接受調(diào)查的受訓者的代表性、撰寫時要盡量實事求是、縱觀培訓的整體效果以免以偏概全、以圓熟的方法論述培訓結(jié)果中的消極方面避免打擊培訓人員的積極性、持續(xù)一年以上的評估方案需做中期評估報告、注意文字表述與修飾。績效管理l 績效考評效標的概念：l 評價員工績效的指標及標準，為了實現(xiàn)組織目標，對個人或集體的績效應當達到的水平要求。l 績效考評效標的種類：l 特征性效標、行為性效標、結(jié)果性效標。l 行為導向型績效考評的方法內(nèi)容：l 內(nèi)容：主管考評方法（排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法、結(jié)構(gòu)式敘述法）、客觀考評方法（關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法）。l 結(jié)果導向型績效考評的方法內(nèi)容：l 內(nèi)容：目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法、勞動定額法。l 綜合型績效考評的方法內(nèi)容：l 圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)發(fā)、評價中心法。l 簡述績效考評活動中可能出現(xiàn)的各種偏誤：l 分布誤差（寬厚誤差、苛嚴誤差、集中趨勢和中間傾向）、暈輪誤差、個人偏見、優(yōu)先和近期效應、自我中心效應、后繼效應、評價標準對考評結(jié)果的影響。l 績效考評指標體系設計的內(nèi)容：l 不同對象范圍：組織績效考評指標體系生產(chǎn)性組織、技術性組織、管理性組織、服務性組織、個人績效考評指標體系管理崗位、生產(chǎn)崗位、技術崗位、服務崗位；不同性質(zhì)指標：品質(zhì)特征型、行為過程型、工作結(jié)果型。l 績效考評指標體系設計的原則：l 針對性原則、科學性原則、明確性原則。l 績效考評指標體系設計的方法和程序：l 方法：要素圖示法、問卷調(diào)查法、個案研究法、面談法、經(jīng)驗總結(jié)法、頭腦風暴法；程序：工作分析（崗位分析）、理論驗證、進行指標調(diào)查，確定指標體系、進行必要的修改和調(diào)整。l 績效考評標準的種類：l 綜合等級標準、分解提問標準。l 績效考評標準的評分方法：l 單一要素計分方法（直接計分與間接計分、自然數(shù)法與系數(shù)法）、多種要素綜合計分法（簡單相加法、系數(shù)相乘法、連乘積法、百分比系數(shù)法）。l 考評標準量表的內(nèi)容：l 名稱量表、等級量表、等距量表、比率量表。l 考評標準量表的設計要求：l 為了保證績效考評標準設計的科學性和有效性，在使用任何一種量表時，應該充分認識其性質(zhì)結(jié)構(gòu)特點，明確量表中數(shù)字的性質(zhì)，根據(jù)績效考評的對象和特點，以及指標和標準的設計要求，正確選擇適用的測量量表。l 關鍵績效指標的定義：l 不僅特指績效考評指標體系中那些居于核心或中心地位，具有舉足輕重的作用，能以制約影響其他變量的考評指標，也代表了績效管理實踐活動中所派生出來的一種新的管理模式和管理方法，簡稱KPI。l 設定關鍵績效指標的目的：l 績效管理的參與者對績效考評的結(jié)果并不是很清楚、績效管理的參與者即使知道工作績效應該從什么方面進行考評，也不知道該如何去衡量、考評對象和范圍的多樣性，增加了考評指標選擇的難度。l 選擇關鍵績效指標的原則：l 整體性、增值性、可測性、可控性、關聯(lián)性。l 平衡計分卡的概念：l 從四個不同的角度，即財務、客戶、內(nèi)部流程、學習成長，衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決兩個關鍵問題：有效的企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略的實施，簡稱BSC。l 平衡計分卡的特點：l 核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具、先進的績效衡量的工具、企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式、理念十分先進的游戲規(guī)則，即一種規(guī)范化的管理制度。l 確定工作產(chǎn)出的基本原則：l 增值產(chǎn)出原則、客戶導向原則、結(jié)果優(yōu)先原則、設定權(quán)重原則。l 提取關鍵績效指標的基本方法：l 目標分解法、關鍵分析法、標桿基準法。l 提取關鍵績效指標的程序和步驟：l （應優(yōu)先考慮“企業(yè)戰(zhàn)略的分析理解”）、利用客戶關系圖分析工作產(chǎn)出、提取和設定績效考評的指標（SMART法）、根據(jù)提取的關鍵指標設定考評標準、審核關鍵績效指標和標準、修改和完善關鍵績效指標和標準。l 構(gòu)建和完善企業(yè)關鍵績效指標和標準體系的基本方法：l 依據(jù)平衡記分卡的設計思想構(gòu)建KPI體系、根據(jù)不同部門所承擔的責任確立KPI體系、根據(jù)企業(yè)工作崗位分類建立KPI體系。l 360度考評的內(nèi)涵：l 由被考評者的上級、同級、下級和客戶以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等的目的，又稱為全視角考評方法。l 360度考評的特點：l 優(yōu)點：全方位多角度、不僅僅考慮工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征、有助于強化企業(yè)的核心價值觀、消除考評顧慮保證結(jié)果的有效性、充分尊重組織成員意見，激發(fā)創(chuàng)新性、加強管理者與組織員工的雙向交流，提高參與性、促進員工個人發(fā)展；缺點：側(cè)重于綜合評價，定性評價比重較大、信息來源渠道廣，不同渠道的來的并非總是一致、增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本、處理不當可能造成組織內(nèi)緊張氣氛，影響工作積極性，甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員中程度下降現(xiàn)象。l 360度考評的實施程序：l 評價項目設計、培訓考評者、實施360度考評、反饋面談、效果評價。l 360度考評的注意事項：l 確定并培訓公司內(nèi)部專門從事360度考評的管理人員、選擇最佳的時機，在組織面臨時期問題、過渡時期或走下坡路時不適合采用360度考評方法、上級主管應與每位考評者進行溝通，要求考評者對其意見承擔責任，確保意見真實可靠、使用客觀的統(tǒng)計程序、防止考評過程中出現(xiàn)作弊合謀等違規(guī)行為、準確識別和估計偏見偏好等對業(yè)績評價結(jié)果的影響、對考評者的個別意見實施保密，上級評價除外、不同考評目的決定了考評內(nèi)容的不同，所以注意事項也有所不同。薪酬管理l 薪酬市場調(diào)查的概念：l 企業(yè)采用科學的方法，通過各種途徑，采集有關企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程。l 薪酬市場調(diào)查的種類：l 調(diào)查方式：正式薪酬調(diào)查、非正式薪酬調(diào)查；主持薪酬調(diào)查主體：政府調(diào)查、行業(yè)調(diào)查、專業(yè)協(xié)會或企業(yè)家聯(lián)合會調(diào)查、咨詢公司調(diào)查、公司企業(yè)自己組織的調(diào)查；調(diào)查的組織者：商業(yè)性薪酬調(diào)查、專業(yè)性薪酬調(diào)查、政府薪酬調(diào)查；具體內(nèi)容和對象：薪酬市場調(diào)查、企業(yè)員工薪酬滿意度調(diào)查。l 薪酬市場調(diào)查的作用：l 為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù)、為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定基礎、有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢、有利于控制勞動力成本，增強企業(yè)競爭力。l 薪酬調(diào)查的具體程序和步驟：l 確定調(diào)查目的：整體薪酬水平的調(diào)整、薪酬制度結(jié)構(gòu)的調(diào)整、薪酬晉升政策的調(diào)整、崗位薪酬水平的調(diào)整；確定調(diào)查范圍：確定調(diào)查的企業(yè)、確定調(diào)查的崗位、確定調(diào)查的數(shù)據(jù)、確定調(diào)查的時間段；選擇調(diào)查方式：企業(yè)之間相互調(diào)查、委托中介機構(gòu)調(diào)查、采集媒體公開信息、問卷調(diào)查與通信調(diào)查；統(tǒng)計分析調(diào)查數(shù)據(jù)：數(shù)據(jù)排列、頻率分析、回歸分析、圖表分析。（最后還應“提交薪酬調(diào)查分析報告”）l 數(shù)據(jù)資料處理分析方法：l 數(shù)據(jù)排列法、頻率分析法、趨中趨勢分析（簡單平均法、加權(quán)平均法、中位數(shù)法）、離散分析（百分位法、四分位法）、回歸分析法、圖表分析法。l 員工薪酬滿意度調(diào)查的基本內(nèi)容：l 員工對薪酬水平的滿意度、員工對薪酬結(jié)構(gòu)比例的滿意度、員工對薪酬差距的滿意度、員工對薪酬決定因素的滿意度、員工對薪酬調(diào)整的滿意度、員工對薪酬發(fā)放方式的滿意度、員工對工作本身的滿意度、員工對工作環(huán)境的滿意度。l 員工薪酬滿意度調(diào)查的工作程序：l 確定調(diào)查對象、確定調(diào)查方式、確定調(diào)查內(nèi)容。l 員工薪酬滿意度調(diào)查的分析方法：l 薪酬滿意度調(diào)查表、薪酬調(diào)查結(jié)果分析圖、交叉分析。l 工作崗位分類的功能：l 在崗位調(diào)查分析設計和崗位評價的基礎上，采用科學的方法，根據(jù)崗位資深的性質(zhì)和特點，對企事業(yè)單位中全部崗位，從橫向和縱向進行劃分，區(qū)別不同崗位的類別和等級，作為企事業(yè)單位人力資源管理的重要基礎和依據(jù)。l 工作崗位分類的要求：l 橫向分類：層次宜少不宜多、分為直接生產(chǎn)人員崗位與管理人員崗位、以實用為第一原則；縱向分級：充分考慮崗位工作任務難易程度、考慮對員工行為激勵的程度、體現(xiàn)企業(yè)員工工資管理的策略。l 崗位分類的基本步驟：l 橫向分類：將企事業(yè)單位內(nèi)全部崗位按照工作性質(zhì)劃分為若干大類即職門、根據(jù)工作性質(zhì)的異同繼續(xù)進行細分，把業(yè)務相同的工作崗位歸入相同的職組、將統(tǒng)一職組內(nèi)的崗位再一次按照工作的性質(zhì)進行劃分，把業(yè)務性質(zhì)相同的崗位組成一個職系；縱向分級：按照預定標準進行崗位排序并劃分出崗級、統(tǒng)一崗等、l 企業(yè)工資制度的內(nèi)容：l 根據(jù)國家法律規(guī)定和政策制定的，與工資的制定與分配相關的一系列準則、標準、規(guī)定、方法的總和。l 企業(yè)工資制度的類型：l 崗位工資制、技能工資制、績效工資制、特殊群體工資制。l 崗位工資制的概念與類型：l 概念：以員工在生產(chǎn)經(jīng)營工作中的崗位為基礎確定工資等級和工資標準，進行工資給予的工資制度；類型：崗位等級工資制（一崗一薪制、一崗多薪制）、崗位薪點工資制。l 技能工資制的概念與類型：l 概念：以員工的技術和能力為基礎的工資；類型：技術工資、能力工資（基礎能力工資、特殊能力工資）。l 績效工資制的概念與類型：l 以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A支付的工資，致富的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績和勞動效率；類型：計件工資制、傭金制（提成制）。l 寬帶式工資結(jié)構(gòu)設計的步驟：l 明確企業(yè)的要求、工資等級的劃分、工資寬帶的定價、員工工資的定位、員工工資的調(diào)整。l 經(jīng)營者年薪制的組成形式：l 基本工資加風險收入、年薪假年終獎金。l 團隊工資制的主要組成要素：l 基本工資、激勵性工資、績效認可獎勵。l 企業(yè)工資制度設計的原則：l 公平性原則、激勵性原則、競爭性原則、經(jīng)濟性原則、合法性原則。l 企業(yè)工資制度設計的程序：l 確定工資策略、崗位評價與分類、