建設現代企業制度過程中幾個問題的思考 摘要：建設現代企業制度已有多個年頭，目前已進入攻堅階段，本文著重論述了建立現代企業制度中存在的一些認識誤區，平提出了相關的建議。關鍵詞：現代企業制度、偏平化、決策體系、制度體系。從黨的十五大提出國有企業改革至今已經有十五個年頭了。通過政企分開、公司制與股份制的改造、資源重組、建立現代企業制度等多個階段的不懈努力，國有企業改革已初見成效。國有大中型企業已經成長為國家經濟、社會發展中積極的、穩定的因素，經濟效益明顯提高，科技開發能力、市場競爭能力和抗御風險能力明顯增強，使國有經濟在國民經濟中更好地發揮主導作用。目前國有企業改革已進入攻堅階段，現代企業的基本雛形已建立，隨著世界政治經濟形勢的變化，過去靠拼規模、拼戰略、拼格局的時代已經一去不復返了，國企在“緊約束”和“高成本”的挑戰下，要進一步完善現代企業制度，提升企業的精細化管理水平，提升企業的管理效能和應變能力。2012年3月國資委在國有企業中開展了“業務改善、管理提升”的專項活動，力爭用2年時間，通過全面開展管理提升活動，加快推進中央企業管理方式由粗放型向集約化、精細化轉變，全面提升企業管理水平，為“做強做優、培育具有國際競爭力的世界一流企業”工作奠定堅實基礎。結合本人在工作中遇到的問題以及相關文獻資料對現代化企業制度的論述，本文嘗試對現代企業制度建設中幾個問題進行探討，由于水平有限，本文只是拋磚引玉的提出幾個問題，供大家探討研究，不妥之處敬請指正。企業機構設置應扁平精煉。在建立現代化企業制度中組織機構的設立優顯重要，但實際情況中很多企業只是更改了部門名稱，管理部門多，層級多，行政級別紛繁而嚴格，決策者與基層間不能保證信息的完好傳遞，經常出現一項公司決策基層不了解其內在意義，而一個基層問題決策者不能及時掌控。20世紀80年代美國通用電氣公司CEO杰克韋爾奇率先提出并在通用公司成功實施了“組織機構扁平化”管理模式，通用公司管理層級從12個縮減為6個，近350個經營部門縮減為13個主要業務部門，企業管理效率大為加強，企業經營和創新能力大為加強。組織機構扁平化一是有利于減少管理層級，從而減少內耗，提高工作效率；二是能克服職能部門間相互脫節、各自為政的缺點；三信息溝通更加順暢有效；四是人力資源配置得到了優化，更能發揮核心管理人員的才智。企業機構扁平化時要科學設立部門，系統劃分職能，切忌“拿來主義”照搬照套，應按照企業類型、行業特點合理設置；切忌按人設立部門，為了安排或使用某些管理人員二設立機構；機構扁平化的同時相應決策權下放，才能從分發揮組織的效率；機構扁平化的同時應建立新的與組織機構相適應的工作流程。要建立科學的決策體系。改革開放以來國有企業決策機制基本可分為按企業法規定的廠長（經理）負責制和按公司法規定的集體決策機制。其中按公司法規定的集體決策機制又可分為兩種模式，一是股份制公司由董事會行使決策，二是國有獨資公司實施集體領導制。由于廠長（經理）負責制存在一權獨大，監督不到位，企業領導人個人素質對企業發展影響很大，已不適應當今市場經濟發展的需要，因此按公司法實施的集體決策機制已成為當今國企的主要領導機制。2010年7月為切實加強國有企業反腐倡廉建設，進一步促進國有企業領導人員廉潔從業，規范決策行為，提高決策水平，防范決策風險，保證國有企業科學發展，推出了“三重一大”決策制度，確立了集體決策制的理論基礎，使國有企業決策制度向前邁進了堅實的一步。但在實際執行中，有些企業只是換湯不換藥，雖說執行了集體決策，但最終人要負責人拍板定論，沒有體現集體決策的精髓。而有些企業在具體決策事項上存在范圍過大的問題，決策程序冗長復雜，一定程度上造成了工作效率低下。從辯證法的角度看，集體決策其實是一個權力如何集中又不能去不集中的問題，因此企業對于集體決策事項范圍要科學劃分，建立科學的決策體系，一是企業的重大事項一定要應注意集中決策，并建立科學的決策測序，確保每一個參與決策的人能真正表達自己的意見；而是一般性的工作決策應充分放權給基層決策者，調動其工作主動性；三是不要將集體決策層級擴大化，基層工作使用主要領導負責制效率更高，可通過健全基層工作審計制度來督促工作目標的實現。要科學建立管理制度體系。制度是一種行為規范，一個企業經營的好壞,固然與企業領導人的能力、品行、膽略有關,但是組織制度、工作制度方面的問題更重要。制度建設的重要性體現在，一是企業可以通過制度建設填補法律的漏洞和不足，規范企業的行為；二是加強制度建設可以規范管理著的權力，規范被管理者的自主行為；三是制度建設可以體現廣大員工的聰明才智，避免企業出現家長制的管理模式；四是建立一套完整的內部企業制度，使企業實現規范化管理的必然要求，就像鄧小平同志說的“制度好可以使壞人無法任意橫行,制度不好可以使好人無法充分做好事,甚至會走向反面”。在制度建設過程中要注意以下幾個問題。1、制度建設必須注意系統性、完整性和可操作性。制度是指導職工行為的標準性文件，它的建設要有一個完整的體系，每項制度又包含具體完整的內容，各制度起草小組在制定制度過程中，要根據企業管理需要和輕重緩急突出各階段的建設重點及制度本身的重點，注意制度與制度之間的系統性、關聯性。同時，制定的制度需要通過推行來規范管理，如果制度本身不具有可操作性，那么制度就僅僅成為擺設和累贅。2、要注重制度的推行、檢查、評估。制度的制定過程本身是對管理過程的規范，由于一項制度從報批到批準有一個過程，建議在制度報批后，對新制度與原有制度或做法沒有原則性沖突的，可按新報批的制度執行起來。待制度正式批準后進行重點的落實、推進，并不定期地對執行情況進行檢查、糾正，逐步使員工對一項制度的遵守變成其自覺行為。3、制度制定要符合人本化需要。作為制度規定的執行者，職工是真正制約制度作用的關鍵因素，是制度作用發揮的核心。因此，制度化管理還須和人本化管理結合起來才能發揮其真正的作用，在制度建設中考慮人性管理的因素，在擬定制度的時候綜合考慮職工的人性需求，平衡職工個體需要和企業目標要求，協調激勵與約束機制，暢通溝通和信息交流渠道，將職工需要與企業目的有機結合，從制度上體現一定的措施約定來調動職工的情緒，就能夠真正調動職工工作的主動性和能動性，增強職工自覺管理工作的行為動力，制度就有可能得到廣泛的尊重與遵守。4、要注意核心制度的相對穩定性。制度體系在建設初期應集思廣益，反復討論確定制度建設思路和框架，這一階段的重要因素是領導能否深入其中發揮好帶頭做作用。制度建設中要體現企業基本管理思想和流程，對這些管理流程要縱向橫向充分論證，確保流程在各部門間有效執行，這一階段的重要因素是管理人員能否深入細則的對業務流程進行分析討論。制度有了，就需要大力宣貫，明晰考核，以確保制度有效執行。特別要注意的是，企業基本制度應保持一定的穩定性，不能頻繁更換。企業