六西格瑪管理 知識要點 六西格瑪管理 知識要點 孫肅清整理孫肅清整理 序言 序言 為幫助大家學習和掌握六西格瑪管理知識 加深對六西格瑪管理知識的認識 從容應對為幫助大家學習和掌握六西格瑪管理知識 加深對六西格瑪管理知識的認識 從容應對 考試考試 以紅書 六西格瑪管理 為基礎 適當參照藍書 六西格瑪管理統計指南以紅書 六西格瑪管理 為基礎 適當參照藍書 六西格瑪管理統計指南 MINITABMINITAB 使用指使用指 南 南 編撰了這篇編撰了這篇 知識要點 知識要點 所謂要點 即 主要的知識點 重要的概念 公式和方法 可能所謂要點 即 主要的知識點 重要的概念 公式和方法 可能 的考點以及重難點 的考點以及重難點 希望能對大家有所裨益 特別需要提醒的是 第一至第四章 第九第十章的希望能對大家有所裨益 特別需要提醒的是 第一至第四章 第九第十章的 多選題會多一些 而歷次考試丟分較多的往往是多選題 多選題會多一些 而歷次考試丟分較多的往往是多選題 第一章第一章 六西格瑪管理概論六西格瑪管理概論 1 1 六西格瑪管理的發展 1 1 1 質量概念的演進和質量管理的發展 1 質量概念的演進質量概念的演進 質量 一組固有特性滿足要求的程度 質量 一組固有特性滿足要求的程度 ISO9000 2005 1 質量概念中主體的演進 質量概念中的主體是指 什么的質量什么的質量 產品的質量 包括性能 可信性等實物質量 產品和服務的質量 擴展到包括準時交付 周期時間等服務質量 產品 服務和過程的質量 過程質量涉及 5M1E 質量體現 Q 實物質量 C 成本 D 交付 E 環境 S 安全 的綜合質量 產品 服務 過程和體系的質量 體系質量即管理系統的質量 2 質量概念中客體的演進 質量概念中的客體是指 滿足滿足什么要求的質量什么要求的質量 符合性質量 滿足標準或規范要求 適用性質量 滿足顧客要求的程度 關鍵看對顧客是否適用 顧客及相關方綜合滿意的質量 大質量概念 綜合滿足顧客 股東 員工 供顧客 股東 員工 供 應商及合作伙伴 社會應商及合作伙伴 社會等利益相關方 也稱為五大利益相關方五大利益相關方 的程度 2 質量管理的發展質量管理的發展 經歷了質量檢驗 統計質量控制 全面質量管理三大歷史階段 1 質量檢驗階段 二戰以前 三權分立 設計 制造 檢驗 聚焦于產品質量 代表人物 F W 泰勒 科學管理之父 工人自檢 工長監督檢查 檢驗員專檢 兩個問題 事后檢驗 死后驗尸 全數檢驗 成本太高 2 統計質量控制 SQC 階段 20 世紀 40 50 年代 數理統計方法與質量管理結合 過程控制 形成了質量的預防性控制與事后檢驗相 結合的管理方式 代表人物 休哈特 W A Shewhart 統計過程控制 SPC 道奇 H F Dodge 羅米格 H G Romig 抽樣檢驗 3 全面質量管理 TQC 階段 1960 全員 全企業 全過程和多樣化的方法 代表人物 費根堡姆 朱蘭 戴明 克勞士比 石川馨等 費根堡姆 Feigenbaum 61 年出版的 全面質量管理 全面質量管理是為了能全面質量管理是為了能 在最經濟的水平上并考慮到充分滿足顧客需求的條件下進行市場研究 設計 生產在最經濟的水平上并考慮到充分滿足顧客需求的條件下進行市場研究 設計 生產 和服務 把企業各部門的研制質量 維持質量和提高質量的活動構成一體的有效體和服務 把企業各部門的研制質量 維持質量和提高質量的活動構成一體的有效體 系 系 日本在 20 世紀 50 年代提出全公司質量管理 CWQC QCC 田口方法 5S 管理 全面生產維護 TPM QFD 豐田生產方式 TPS 老七種 新七種工具 1979 年克勞斯比 質量免費 確定質量的藝術 提出 零缺陷零缺陷 理論 1987 年 ISO9000 標準發布標準發布 六西格瑪 六西格瑪方法在摩托羅拉正式實施方法在摩托羅拉正式實施 馬爾科姆 馬爾科姆 波波 多里奇國家質量提高法多里奇國家質量提高法 公共法案公共法案 100 107 啟動美國國家質量獎 啟動美國國家質量獎 稱為稱為 19871987 年三件大事 年三件大事 什么是質量 供不應求的時代 符合性符合性 供大于求的時代 適用性適用性 質量新時代 狹義 廣義狹義 廣義 ISO9000 2005 質量定義 一組固有質量定義 一組固有特性特性 滿足滿足要求要求 的程度的程度 現代質量管理經歷了一個 點 線 面 體 網 的發展軌跡 從全面質量控制 TQC 到全面質量管理 TQM 實質上是質量概念從 產品 和服務質量滿足顧客需要 向 大質量綜合滿足顧客及相關方需要 質量管理從 全 面的質量管理 T QM 向 全面質量的管理 TQ M 的演進 ISO8402 1994 中對 TQM 的定義 一個組織以質量為中心 以全員參加為基一個組織以質量為中心 以全員參加為基 礎 目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管礎 目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管 理途徑理途徑 全世界有約 80 個國家和地區都設立了質量獎 其中最著名的有 美國波多里奇國家質量獎美國波多里奇國家質量獎 1987 年設立 獎項 制造業 服務業 小企業 教育業 醫療衛生業 非盈利組織 歐洲質量獎歐洲質量獎 1991 年設立 獎項 大企業 運營單位 公共部門 中小企業 分支 中小企業 獨立 包括質量獎 單項獎 入圍獎 日本戴明獎日本戴明獎 1951 年設立 獎項 大獎 實施獎 事業所獎 3 質量大師的貢獻質量大師的貢獻 1 W A Shewhart 休哈特 1891 1967 1917 年獲加州大學伯克利分校物理學博士學位 1918 1924 年任西方電氣公司 工程師 1925 1956 任貝爾實驗室研究員 休哈特創立了統計過程控制理論 變異不可避免 變異的原因分為偶然因素和系統因素 單一觀測幾乎不能構成客觀決策的依據 休哈特提出的 PDCA 循環被戴明廣泛采用 后來被稱為戴明循環 2 W A Deming 戴明 1900 1993 1921 年獲懷俄明大學工程學士學位 1925 年獲科羅拉多大學數學及物理學碩 士學位 1928 年獲耶魯大學物理學博士學位 引起效率低下和不良質量的原因中有引起效率低下和不良質量的原因中有 85 85 在于企業的管理系統而只有在于企業的管理系統而只有 15 15 是由是由 員工造成的 員工造成的 戴明質量戰略的核心就是使用統計質量控制來識別變異的特殊原因使用統計質量控制來識別變異的特殊原因 和偶然原因和偶然原因 戴明管理戴明管理 14 要點 要點 1 制定改進產品和服務的目標和實施的計劃 致力于超過競爭對手 2 采用新的質量管理思想 3 停止依靠大量檢驗來提高質量 4 不要僅憑價格選擇供應商 要以總成本最低為目標 5 發現問題并致力于改進工作體制 6 采用現代的在崗培訓方法 7 提升領導能力 采用新的領導方式 8 消除員工的畏懼感 9 打破部門封鎖 倡導產品設計 銷售 生產等部門團隊合作 10 消除那些要求員工做到零缺陷及高生產力水準的口號 勸誡及目標 低質量 和低生產率是制度造成的而不是員工的問題 11 取消工作定額 代之以領導職能強化 12 消除各種影響員工為自己工作質量而自豪的障礙 13 設立生動活潑的教育和自我提高計劃 14 建立使高層管理者能夠推動每個員工按上述 13 條努力工作的機制 有考點 3 8 9 10 條 3 J M Juran 朱蘭 1904 2008 1924 年獲明尼蘇達大學電子工程專業學士學位 朱蘭質量手冊 第 5 版 對質量的定義 質量意味著能夠滿足顧客的需要從而使顧客感到滿意的那些產品特性 質量意味著能夠滿足顧客的需要從而使顧客感到滿意的那些產品特性 質量意味著免于不良 即沒有那些需要重復工作 返工 或會導致現場失效 質量意味著免于不良 即沒有那些需要重復工作 返工 或會導致現場失效 顧客不滿 顧客投訴等的差錯 顧客不滿 顧客投訴等的差錯 朱蘭質量管理三部曲 質量策劃 質量控制 質量改進朱蘭質量管理三部曲 質量策劃 質量控制 質量改進 將帕累托原理概念化并應用于質量改進 4 Kaoru Ishikawa 石川馨 1915 1989 年 1939 年畢業于東京大學工程系 1960 年獲工程博士學位 因果圖 魚骨圖 的發明者 QCC 奠基人之一 全公司質量管理 CWQC 所有部門都參加的質量管理 全員參加的質量管理 綜合性質量管理 5 Genichi Taguchi 田口玄一 1924 田口方法 線外質量控制 線內質量控制 計量管理技術 試驗設計技術 質量損失函數 QLF 把質量和經濟兩個范疇的概念同一起來 信噪比 SNR 田口玄一提出了新產品設計開發的三階段思想 系統設計 參數設計 容差設計系統設計 參數設計 容差設計 質量損失函數 質量損失是由于質量特性質量損失是由于質量特性 y 偏離設計目標值造成的 有偏離 就會有損失偏離設計目標值造成的 有偏離 就會有損失 望目特性的質量損失函數 2 mykyL 1 1 2 六西格瑪管理的起源和發展六西格瑪管理的起源和發展 1 六西格瑪管理的起源六西格瑪管理的起源 摩托羅拉公司的邁克爾 哈瑞 摩托羅拉公司的邁克爾 哈瑞 Mikel HarryMikel Harry 比爾 史密斯 比爾 史密斯 Bill SmithBill Smith 和 和 理查德 施羅德 理查德 施羅德 Richard SchroederRichard Schroeder 在 在 19871987 創立并實施 創立并實施 1988 年摩托羅拉公司獲 得美國波多里奇國家質量獎 10 年銷售額增長了 5 倍 利潤每年增加 20 累積收益 140 億美元 2 六西格瑪管理的推廣六西格瑪管理的推廣 博西迪將六西格瑪管理引入聯合信號公司獲得成功 美國通用電氣 GE 總裁 Jack Welch 將六西格瑪管理導入通用電氣 將其作為公司四大戰略之一 全球化 服務 六 西格瑪 電子商務 獲得巨大成功 六西格瑪為世界所關注 認識并接受 3 六西格瑪管理的新發展六西格瑪管理的新發展 六西格瑪管理是對全面質量管理特別是質量改進理論的繼承和新發展 成為可以 使企業保持持續改進 增強綜合領導能力 不斷提高顧客滿意度以及經營績效并帶來 巨大利潤的一整套管理理念和系統方法 新六西格瑪是一個領導力管理程序 是關于 總體業務改進方法 解決了管理人員面臨的兩難問題 一方面要通過快速的業務改進 項目達到短期的財務目標 另一方面還要在關鍵人才和核心流程方面為未來的發展積 蓄能力 將平衡計分卡 BSC 業務流程再造 BRP 高效率團隊 對核心業務流程進行 持續不斷地監控等工具與六西格瑪整合 1 2 1 六西格瑪的概念六西格瑪的概念 一整套系統的 集成的業務改進方法體系 旨在持續改進企業業務流程 實現客 戶滿意的方法 它通過系統地 集成地采用業務改進流程 實現無缺陷的過程設計 DFSS 并對現有過程進行 DMAIC 流程 消除過程缺陷和無價值作業 提高質量和 服務 降低成本 縮短運轉周期 達到客戶完全滿意 增強企業競爭力 SIGMA 西格瑪 是希臘字母 西格瑪 是希臘字母 是一個用來定義母體標準偏差的統計測量單是一個用來定義母體標準偏差的統計測量單 位 它衡位 它衡量數據的變化程度或離散程度 量數據的變化程度或離散程度 SIGMA 水平衡量我們所提供的產品或服務有多少能夠達到顧客要求的水平 流程水平衡量我們所提供的產品或服務有多少能夠達到顧客要求的水平 流程 的的SIGMA水平越高水平越高 該流程輸出的產品或服務滿足顧客要求的程度就越高該流程輸出的產品或服務滿足顧客要求的程度就越高 也就是缺也就是缺 陷就越少 陷就越少 1 六西格瑪的統計含義六西格瑪的統計含義 西格瑪水平是將過程輸出的平均值 標準差與質量要求的目標值 規格限聯系 起來進行比較 是對過程滿足質量要求能力的一種度量 西格瑪水平越高 過程滿 足質量要求的能力就越強 六西格瑪水平是指在上下規格限內容納 12 且實際分布中心與規格中心重 合時 低于下規格限和高于上規格限的面積 概率 均為 0 001ppm 總缺陷率為 十億分之二 實際流程輸出特性的分布中心與規格中心往往不重合 在計算過程長期運行缺 陷概率時 一般考慮將上述正態分布的中心向左或向右偏移 1 5 此時一側的缺 陷率為 3 4ppm 另一側可忽略不計 總缺陷概率為 3 4ppm 因此 通常所說的六 西格瑪質量水平代表 3 4DPMO 即每百萬次缺陷機會有 3 4 次缺陷 2 六西格瑪的管理含義六西格瑪的管理含義 1 獲取競爭優勢的戰略 戰略管理的目的是獲取競爭優勢和核心競爭力 六西格瑪的本質是通過管理創 新和技術創新構建組織的核心競爭力 首先 六西格瑪要與企業戰略結合 使得六西格瑪能夠支撐企業戰略目標的達 成 提升企業戰略執行力 其次 要從戰略層面定位六西格瑪 從戰略層面推進六西格瑪管理 制定六西 格瑪管理戰略實施規劃 2 持續改進的活動 實施六西格瑪并不一定要達到六西格瑪水平的質量 而在于對過程進行突破性 改進和創新 3 科學的問題解決方法體系 在方法層面強調系統集成與創新 是一整套業務 改進方法體系 4 六西格瑪管理文化 企業文化是一個企業擁有的核心理念和價值觀 企業實 施六西格瑪 需要打造顧客導向 持續改進 勇于變革 數據說話的六西格瑪管理文 化 1 2 2 六西格瑪管理的作用六西格瑪管理的作用 1 解決困擾公司的重要而復雜的難題 降低不良質量成本 追求卓越的公司 首先確立公司的使命 愿景 價值觀 其次基于使命 愿景和價值觀 確立戰 略目標和戰略方案 其三是要設立能驅動戰略目標實現 檢測戰略規劃的關鍵績效 指標 KPI 并將 KPI 橫向分解到相關職能部門和流程 縱向層層分解到團隊和員 工 產品和服務質量問題 運營成本問題 生產率 流程周期問題 市場和顧客流失問題 環境和安全問題 不良質量成本 cost of poor quality COPQ 3 4 西格瑪水平 不良質量成本可占銷售額的 20 40 六西格瑪企業只占 1 5 一般企業的平均利潤水平僅占銷售額的 1 4 對于一個 3 西格瑪水平的企業來說 提高一個西格瑪水平可獲得收益 利潤增長 20 產能提高 12 18 勞動力減少 12 資本投入減少 10 30 2 建立持續改進和創新的企業文化 消除溝通壁壘 企業文化 企業在長期的生存和發展中形成的 為本企業所特有的 且為企業 多數成員共同遵循的宗旨 使命 最高目標 愿景 價值標準 基本信念和行為 規范 價值觀 等的總和及其在企業活動中的反映 企業文化是企業中獨特的做事 方法 六西格瑪的標準是 完美 也是一種文化 實施六西格瑪 有助于消除溝通壁壘 增進無邊界合作的文化 3 全面提升核心競爭力和經營成熟度 六西格瑪可以作為一種全面提升核心競爭力和經營成熟度的戰略 1 提高顧客滿意度 2 減少缺陷錯誤 降低風險和成本 3 改進產品及服務 使企業獲得持續的成功 4 加快改進的速度 4 培養下一代領導者 促進員工職業發展 六西格瑪是一種可以在組織內增強和加速新思維的發展和分享的方法 帶給員 工的是解決問題的方法 為企業持續 突破性的改進和創新提供了必須的管理工具 和操作技巧 1 3 1 高層領導在六西格瑪管理中的作用高層領導在六西格瑪管理中的作用 1 六西格瑪管理在企業發展中的作用 GB T19580 4 1 1 1 高層領導的作用 A 確定和展開組織價值觀 長短期方向和績效目標 均衡顧客及其他相關方 確定和展開組織價值觀 長短期方向和績效目標 均衡顧客及其他相關方 的利益 與員工和關鍵供應商雙向溝通 的利益 與員工和關鍵供應商雙向溝通 B 創立授權 主動參與 創新 快速反應 學習和遵守法規的環境 恪守道 創立授權 主動參與 創新 快速反應 學習和遵守法規的環境 恪守道 德規范并影響組織的相關方 德規范并影響組織的相關方 高層領導最基本的職能定位和作用 確定使命 愿景 價值觀確定使命 愿景 價值觀 高層領導的重要職能 領航和引導 2 高層領導在六西格瑪推進過程中的承諾和關鍵角色 領導層的支持和參與是六西格瑪成功的第一關鍵要素 成功推行六西格瑪管理 并獲得豐碩成果的企業都擁有來自高層的高度重視和卓越領導 六西格瑪管理是自 上而下推行的 始終取決于企業的最上層 必須獲得高層領導的認同 最高管理層 的作用 1 制定 2 5 年的六西格瑪戰略目標 2 授權一個推進小組 3 制定推進計劃 4 領導層親身參與 1 3 2 六西格瑪價值觀與企業文化六西格瑪價值觀與企業文化 1 六西格瑪價值觀六西格瑪價值觀 1 以顧客為中心 強調 傾聽顧客的聲音 VOC 2 基于數據和事實的管理 強調用數據和事實說話 3 聚焦于過程改進 過程是采取改進行動的主要對象 4 有預見的積極管理 5 無邊界合作 消除職能之間 層級之間乃至合作伙伴之間的溝通壁壘 6 追求完美 容忍失敗 在推進六西格瑪管理過程中 可能會遇到挫折和失敗 企業應建立鼓勵創新和變革 容忍失敗的文化環境 2 六西格瑪價值觀的融入與企業文化變革六西格瑪價值觀的融入與企業文化變革 高層領導應當將六西格瑪價值觀融入企業原有的價值觀 變革企業文化 使員 工的信念 態度和期望與六西格瑪管理同步 六西格瑪價值觀可以強化企業好的文化 變革不利于企業的風氣 1 3 3 六西格瑪管理與企業戰略六西格瑪管理與企業戰略 1 企業戰略的制定和部署企業戰略的制定和部署 戰略 指組織戰略 指組織為適應未來環境的變化 追求長期生存和發展而進行的整體謀劃和為適應未來環境的變化 追求長期生存和發展而進行的整體謀劃和 決策 決策 戰略是達成愿景 實現使命的手段 1 戰略制定 采用 SWOT 分析 SWOT 是優勢 strengths 劣勢 weaknesses 機會 opportunities 威脅 threats 的縮寫 其中優勢劣勢主要著眼于組織自身的實力及 其與競爭對手的比較 而機會與威脅分析將注重外部環境的變化及其對企業可能產生 的影響 2 戰略部署 制定和展開戰略規劃 配置資源 制定關鍵績效測量方法和目標 監視戰略規劃進 展 平衡計分卡 balanced scorecard BSC 是戰略部署的典型方法 1992 年 哈佛商學院的羅伯特 卡普蘭和復興方案公司總裁戴維 諾頓提出平衡 計分卡的概念 認為任何單一的績效指標都難以反映組織的績效全貌 必須用一個 平衡的指標體系來要求組織才能使之健康地發展 平衡財務與非財務目標 平衡股東 顧客 員工等利益相關方的價值 平衡短 期和長期目標 平衡領先性和滯后性指標 3 關鍵績效測量系統 組織績效評審 建立完善的關鍵績效測量系統有利于監測戰略的部署 關鍵績效測量系統應包括以下 5W1H 要素 為什么測量 why 是關鍵指標 反映組織的核心競爭力 測量什么 what 除了測量指標名稱 指標值之外 還包括指標定義和計算 公式 如何測量 how 測量方法 數據來源 獲取方法及測量規程 何時測量 when 測量時間或頻次 在何處測量 where 測量點所在的地點 部門或過程 誰測量分析和改進 who 即 5W1H 2 六西格瑪 作為一種企業戰略作為一種企業戰略 3 六西格瑪 作為戰略績效改進的方法作為戰略績效改進的方法 將六西格瑪作為戰略績效改進方法 將六西格瑪項目與組織目標密切聯系 關鍵績效評審是在戰略實施過程中 高層領導掌控公司戰略實施和運作狀況 尋找 改進決策點的重要手段 1 評審組織績效的當前水平 2 評審組織績效的趨勢 3 競爭績效和標桿績效對比 4 評審績效結果是否達到了關鍵的績效要求 4 六西格瑪戰略風險分析六西格瑪戰略風險分析 風險的定義 對目前所采取的行動 在未來達不到預期結果 失敗 的可能性 其大小可用失敗的概率和失敗的后果兩個變量來標示 六西格瑪管理戰略的風險可包括 1 六西格瑪戰略與企業其他戰略的協調性 2 六西格瑪管理對企業文化帶來的挑戰 3 六西格瑪在管理和技術方面的阻力 在管理方面的阻力 缺乏科學合理的項目實施規劃 機械模仿 沒有建立六西 格瑪組織結構 沒有建立六西格瑪管理程序 在技術方面的阻力主要是缺乏對六西 格瑪管理的專業培訓和咨詢 4 六西格瑪管理與企業實際情況的適應性 1 4 1 六西格瑪管理的組織結構六西格瑪管理的組織結構 由高層領導 倡導者 資深黑帶 MBB 黑帶 BB 綠帶 GB 等構成 1 高層領導高層領導 推行六西格瑪獲得成功的關鍵因素 成功推行六西格瑪管理并獲得豐碩成果的 企業都擁有來自高層的高度認同 支持參與和卓越領導 2 倡導者倡導者 六西格瑪管理的關鍵角色 以戰略的視角對六西格瑪管理進行全面的戰略部署 項目策劃及目標確定 資源分配與過程監控 最終對六西格瑪活動整體負責 核心任務 充分認識變革 為六西格瑪確定前進方向 確認和支持六西格瑪管理全面推行 制定戰略性的項目規劃 決定 該做什么 確定任務的實施優先順序 合理分配資源 提供必要的支持 消除障礙 檢查進度 確保按時 按質完成既定目標 了解六西格瑪管理工具和技術的應用 管理及領導資深黑帶和黑帶 3 資深黑帶資深黑帶 企業變革代言人 主要職責為 擔任公司高層領導和倡導者的六西格瑪管理高級參謀 具體協調 推進六西格 瑪管理在全公司或特定領域 部門的開展 持續改進公司的運作績效 擔任培訓師 幫助倡導者 管理者選人選項 為黑帶提供指導和咨詢 作為指導者 保證黑帶及其團隊順利完成項目 具體指導和協助黑帶及其團隊在六西格瑪改進過程中完成每個步驟的關鍵任務 為團隊在收集數據 統計分析 設計試驗及與關鍵管理人員溝通等方面提供意 見和幫助 4 黑帶黑帶 六西格瑪管理中最重要的角色 主要職責為 領導 策劃 培訓 輔導 傳遞 發現 確認 影響 溝通 黑帶需要具備的技能 管理和領導能力 決策制定 溝通 團隊建設和談判 策劃 調度和行動 關注全局 人際交往能力 5 綠帶綠帶 黑帶項目團隊的成員或較小項目的團隊負責人 六西格瑪管理中最基本的力量 提供相關過程的專業知識 建立綠帶項目團隊 并與非團隊的同事進行溝通 促進團隊觀念轉變 把時間集中在項目上 執行改進計劃以降低成本 與黑帶討論項目的執行情況及今后的項目 保持高昂的士氣 6 項目負責人項目負責人 達成對六西格瑪的共識 協助選擇黑帶 綠帶 為黑帶 綠帶提供資源支持 關注黑帶 綠帶的項目實施過程 協調所管轄范圍內的黑帶 綠帶項目 保持與業務方向的一致性 確保過程改進能夠落實 保持改進成果 1 4 2 六西格瑪管理的推進步驟六西格瑪管理的推進步驟 一般用 4 5 年完成導入期導入期 加速期 成長期和成熟期 加速期 成長期和成熟期四個階段 三類阻力 技術阻力技術阻力 對方法的恐懼 技術力量的不足等 管理阻力管理阻力 部門間的 溝通壁壘 激勵機制和資源缺乏等 和文化阻力文化阻力 觀念上不認同 靠經驗和感覺做決 策 變革動力缺失等 當推進的動力難以抵御阻力時 六西格瑪管理推進就會失敗 1 4 2 六西格瑪管理的推進步驟 1 導入期導入期 1 起步 2 培訓與改進實踐 3 堅持不懈與獲得成功 2 加速期加速期 制定六西格瑪財務預算 核算和審核辦法 建立項目成果發布 共享 認可和獎勵制度 加大培訓力度 建立六西格瑪管理程序 3 成長期成長期 完善六西格瑪管理的組織結構 拓展六西格瑪實施領域 完善六西格瑪培訓體系 4 成熟期成熟期 將六西格瑪融入企業 成為企業文化 使六西格瑪價值觀與公司的使命 愿景和核心價值觀高度融合 強化觀念和行 為方式的改變 將六西格瑪與組織其他管理戰略 體系和改進方法整合 使六西格瑪成為日常工作的一部分 1 5 1 六西格瑪改進的模式六西格瑪改進的模式 DMAIC 1 DMAIC 過程活動過程活動 D 確認顧客的關鍵需求并識別需要改進的產品或流程 確定項目團隊 制定項目 計劃 決定要進行測量 分析 改進和控制的關鍵質量特性 CTQ 將改進項目 界定在合理的范圍內 M 對現有過程測量和評估 制定目標及績效衡量標準 識別影響過程輸出 Y 的 輸入 Xs 并驗證測量系統的有效性 確定過程基線 A 通過數據分析確定輸出 Y 的關鍵 Xs I 尋找最優改進方案并實施 階段 活動要點 C 對改進成果進行固化 2 DMAIC 過程活動要點及工具過程活動要點及工具 見書 P36 37 第二章第二章 六西格瑪與過程管理六西格瑪與過程管理 2 1 過程管理基礎過程管理基礎 過程管理是現代管理的基礎 六西格瑪的核心價值觀之一就是聚焦于過程改 進 減少和消除過程變異 六西格瑪管理應當基于組織的業務過程和業務系統 聚 焦于過程和系統的整體改進 2 1 1 過程的定義過程的定義 1 過程的定義過程的定義 過程 將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的一組活動 過程 將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的一組活動 ISO9000 2005 過程的任務在于將輸入轉化為輸出 輸出就是過程的產品 或服務 輸入 輸出及過程特性應當可測 輸入和預期的輸出可以有形 也可以無形 輸出可 能是預期的 也可能是非預期的 對形成的產品是否合格不易或不能經濟地進行驗證的過程稱為 特殊過程 ISO9001 2008 標準 7 5 2 生產和服務過程的確認即是針對特殊過程提出的要求 如焊接 鑄造 混凝土澆注等均為特殊過程 增值是對過程的期望 即每一個過程均應該是增值的過程 否則應該改進或刪 除 為了使過程增值 組織應當對過程進行策劃 即識別過程的要求 進行過程設 計并形成程序 建立過程績效測量和控制方法 將輸入轉化為輸出的動因是活動 而且是一組相互關聯或相互作用的活動 過程具有延展性 一個過程可分解為子過程 幾個子過程可集成為一個大過程 根據所含活動的多少 大小 過程可以是一個大過程 也可以是一個小過程 關鍵輸入變量 KPIV 關鍵輸出變量 KPOV 2 過程鏈和過程網絡過程鏈和過程網絡 過程鏈是指組織內或組織間一個個首尾串接的過程構成的鏈條 過程網絡則是 由多個過程鏈串接 并接構成的網絡 前過程的輸出就是后續過程的輸入 前過程應當主動識別和確定后續過程的要求 后續過程應當向前過程提出要求 并向前反饋過程輸入質量等相關信息 前過 D 明確問題 確定 Y CTQ CTP M 確定基準 測量 Y Xs A 確定要因 確定 Y f x I 消除要因 優化 Y f x C 保持成果 更新 Y f x 程據此進行設計 控制和改進 如果過程鏈反映的是組織之間的大過程鏈接 則該過程就是鏈接供應商 組織 和顧客的供應鏈 過程之間的鏈接既可串接 也可并接 一個過程會有多個輸入多個輸出 構成網絡構成所謂 體系 或 系統 在過程網絡中起主導作用的過程稱為關鍵過程 2 1 2 過程負責人和相關方過程負責人和相關方 相關方 與組織的業績與成就有利益關系的個人或團隊 見五大利益相關方 2 1 3 價值鏈與過程類別價值鏈與過程類別 價值是通過將原材料和其他要素轉變為顧客在特定時間 特定地點 以特定方 式需要的產品或服務來實現的 1 價值鏈價值鏈 具有增值作用的過程鏈 網絡 構成價值鏈 價值鏈就是在產品實現全過程中價值鏈就是在產品實現全過程中 所有增值步驟組成的全部有組織 有內在聯系的一系列活動 所有增值步驟組成的全部有組織 有內在聯系的一系列活動 價值鏈增強了業務活動內部的關鍵聯系 也增大了組織成功的可能性 價值鏈 的任何一個鏈條中斷或弱化都會影響價值傳遞 價值鏈確定了職能部門的貢獻率 價值鏈被細化到公司的操作單位層面 2 過程類別過程類別 組織的增值分為兩類 一類是直接為顧客增值 另一類是為組織自身增值 增值最大 最顯著的過程稱為 核心過程 或主要價值創造過程 支持過程或關鍵支持過程 如人力資源 財務基礎設施以及信息技術管理過程 識別的方法 卓越績效 識別的方法 卓越績效 通過價值鏈分析等方法 定量或定性地分析過程的增值能力和對組織成功的貢通過價值鏈分析等方法 定量或定性地分析過程的增值能力和對組織成功的貢 獻 然后將那些創造最大價值的過程識別出來列為價值創造過程 識別出的獻 然后將那些創造最大價值的過程識別出來列為價值創造過程 識別出的價值價值 創造過程既要能體現對組織戰略的有力支撐 又要能滿足組織當前獲利能力的需創造過程既要能體現對組織戰略的有力支撐 又要能滿足組織當前獲利能力的需 要 要 2 1 4 過程與職能 項目的關系過程與職能 項目的關系 1 過程與職能的關系 組織結構 人員的職責 權限和相互關系的安排 組織結構 人員的職責 權限和相互關系的安排 ISO9000 2005 組織中正式確定的使工作任務得以分解 組合和協調的框架體系 職能型結構的優點 分工明確 有利于專業化和知識共享 并減少人員和資源 的重復配置 節約成本 缺點 各部門容易過分強調本部門的重要性和利益 追求職能目標而忽視整體 目標 部門之間相互隔離導致看不到整體利益 難以橫向協調和溝通 傳統的組織結構已經不能適應動態和復雜的環境 2 過程與項目的關系過程與項目的關系 項目 由一組有起止日期的 協調和受控的活動組成的獨特過程 該過程要達 到符合包括時間 成本和資源的約束條件在內的規定要求的目標 ISO9000 2005 項目管理 把各種知識 技能 手段和技術應用于項目之中 以達到項目的要 求 在項目管理過程中 應建立有關時間 成本和范圍等的過程和產品質量指標 即項目管理關鍵績效測量指標 以檢測 控制和評審項目管理過程與結果 2 2 顧客需求分析顧客需求分析 2 2 1 顧客的識別顧客的識別 1 顧客及其細分 顧客 接受產品的組織或個人 顧客 接受產品的組織或個人 ISO9000 2005 除了傳統意義上的顧客外 過程輸出的接受者還包括社區 股東 員工等其他社區 股東 員工等其他 利益相關方 利益相關方 1 按產品接受者的情況 外部顧客 組織外部接受產品或服務的組織或個人 內部顧客 組織內部依次接受產品或服務的人員或部門 2 按照接受產品的提供方式分 中間顧客 經銷商 分銷商或其他渠道伙伴 最終顧客 組織產品或服務的使用者 3 按產品接受的時間順序 過去顧客 已經接受過組織產品或服務的顧客 當前顧客 正在接受組織產品或服務的顧客 潛在顧客 尚未接受過組織產品或服務 但有購買欲望的顧客或競爭對手的顧 客 4 按照顧客層次 業務量 市場區域 產品特性等分 大中小型顧客 關鍵顧客和一般顧客等 顧客 要求 顧客 要求 明示的 通常隱含的或必須履行的需求和期望明示的 通常隱含的或必須履行的需求和期望 2 六西格瑪項目的顧客六西格瑪項目的顧客 首先要分析六西格瑪項目的顧客是誰 然后分析各種顧客的需求是什么 有哪些需求 哪些是關鍵顧客需求 如何 將顧客的需求轉化為項目目標等 2 2 2 顧客滿意與顧客忠誠顧客滿意與顧客忠誠 1 顧客滿意顧客滿意 顧客滿意顧客滿意 顧客對其要求已被滿足的程度的感受顧客對其要求已被滿足的程度的感受 注 1 顧客抱怨是一種滿意程度低的最常見的表達方式 但沒有抱怨并不一定 表明顧客很滿意 注 2 即使規定的顧客要求符合顧客的愿望并得到滿足 也不一定確保顧客滿 意 顧客滿意的程度取決于顧客的價值觀和期望值 認知質量 與所接受的產品或服顧客滿意的程度取決于顧客的價值觀和期望值 認知質量 與所接受的產品或服 務狀況的比較 務狀況的比較 2 卡諾 卡諾 Kano 質量模型 質量模型 狩野紀昭 3 顧客忠誠 顧客忠誠是指顧客在對某一產品或服務的滿意度不斷提高的基礎上 重復購買 該產品或服務 以及積極向他人推薦該產品或服務的表現 市場營銷調研研究表明 保留現有顧客的成本比贏得新顧客的成本要低得多 1 6 2 2 3 顧客數據的收集顧客數據的收集 顧客除了產品使用者和潛在使用者 必要時還應包括分銷商 產品維修人員等 在產品壽命周期內關系密切的外部及內部的組織和人員 環境法規 安全標準等國 家和行業的法令 法規以及標準 規范也應列入顧客要求的范疇 收集 VOC 的方法 1 顧客調查 2 顧客抱怨和投訴的處理 3 同類產品質量跟蹤和售后服務信息分析 4 將有關的政策法規等納入顧客要求或作為產品開發的約束條件 5 分析公司的戰略和策略在產品開發中的貫徹方式 提煉出必要的顧客要求 6 產品發展現狀與趨勢分析 常用的顧客調查方法 1 書面郵寄調查 E mail 比電話調查和專人訪問需要的時間長 強迫性最小 返回率低 成本低 有助 于統計分析 2 電話調查 返回率高 比書面調查有更大的靈活性 3 專人訪問 最強有力的信息收集技術之一 收集定性信息的高效方法 成本高 4 焦點小組 定性的小組討論 成本低 2 2 4 顧客數據的分析顧客數據的分析 對顧客要求的表述要求 用語簡潔 無歧義 一項顧客需求只表達一個特定的意思 不把對應的工程技術解決方案納入顧客需求 便于工程技術人員理解 同一級別的顧客需求彼此獨立 內容無覆蓋與交叉 可使用親和圖法整理分析顧客數據 使用親和圖法整理分析顧客數據的步驟 1 把每項顧客需求分別填在一張小紙條上 去掉重復的內容 再把所有紙條排 列起來 2 把內容相近的紙條聚為一堆 起一個可以概括其內容的名字 作為高一級的 顧客需求 另外寫在紙上 3 將新寫的紙條按內容相近程度聚堆 命名 作為更高一級的顧客要求 另外 寫在紙上 4 如有必要 繼續上一過程 直到顧客需求被系統而分層次地組織起來 2 2 5 關鍵顧客要求的轉化關鍵顧客要求的轉化 應用 QFD 將顧客對產品的需求進行多層次的演繹分析 利用量化評估方法 識別關鍵顧客需求 critical customer requirements CCR 并逐層轉化為產品的設 計要求 零部件特性 工藝要求 以指導產品設計和保證產品質量 2 3 經營結果經營結果 2 3 1 過程績效度量指標過程績效度量指標 1 離散型數據度量指標離散型數據度量指標 單位 unit 過程加工過的對象 或傳遞給顧客的一個產品或一次服務 缺陷 defect 產品 或服務 沒有滿足顧客的要求或規格標準 缺陷機會 單位產品上可能出現缺陷的位置或機會 1 單位缺陷數 DPU 單位產品上平均的缺陷個數 抽取的單位產品數 檢測發現的缺陷數 DPU 2 機會缺陷率 DPO 每次機會中出現缺陷的比率 表示樣本中缺陷數占全部 機會數的比例 3 百萬機會缺陷數 DPMO DPMO DPO 106 4 最終合格率 process final yield PFY 通過檢測的最終合格單位數占過程全部投產單位數的比例 5 一次合格率 first time yield FTY 沒有返工返修通過的過程輸出單位數計算出的合格率 6 流通合格率 rolled throughput yield RTY 彼此獨立的串行生產過程 流通合格率為各子過程一次合格率的乘積 1 連續連續型數據度量指標型數據度量指標 見 5 5 過程能力分析 2 3 2 水平對比水平對比 benchmarking 1 什么是水平對比什么是水平對比 又稱標桿管理或典范借鑒 是指利用量化標準尋找行業內或外部同類活動的最 佳實踐 即將過程 產品和服務質量同公認的處于領先地位的過程 產品和服務質 量進行比較 從而認清目標 并據此指引自己的改進以達到最佳績效水平的系統化 過程 2 為什么要進行水平對比為什么要進行水平對比 發現自身存在的改進機會 為六西格瑪確定方向 通過 比 學 實現 趕 超 3 水平對比的作用和好處水平對比的作用和好處 通過與先進企業的對比 明確改進機會 利用外部資源確立有效的行動目標 引入最好的行為方式 建立正確的績效測量方法 激勵和激發團隊 減少變革的障礙 使組織變得更具有競爭力 使組織可以更好地滿足最終顧客的需求 4 水平對比的主要應用范圍水平對比的主要應用范圍 1 公司戰略 2 顧客需求 5 水平對比的一般模型和步驟水平對比的一般模型和步驟 見書 P55 圖 2 9 2 10 6 水平對比在六西格瑪管理中的應用水平對比在六西格瑪管理中的應用 1 用于六西格瑪的導入 2 用于六西格瑪項目選擇 3 用于確定和達成六西格瑪項目的目標 2 3 3 財務收益財務收益 1 經濟性經濟性 六西格瑪的核心特征六西格瑪的核心特征 六西格瑪管理的核心特征是高顧客滿意度和低資源成本 會數單位產品的平均缺陷機產品數 缺陷數 DPO 2 六西格瑪管理與財務收益六西格瑪管理與財務收益 1 增加收益 開發新產品或服務 縮短進入市場的時間 開拓市場 增加市場份額 縮短周期時間 加快資金周轉 提高準時交付率 2 降低成本降低成本 降低符合性成本 降低非符合性成本 降低成本 效益 產量 單位成本降低額 降低不合格率 效益 產量 改進后 RTY 改進前 RTY 單位成本 3 基本財務模型基本財務模型 1 終值 FV 與現值 PV 2 凈現值 NPV Excel 中的 NPV 函數 指將投資項目在有效期內或壽命期內的凈現金流量按一定的折現率全部這算到 零期的累計現值之和 3 內部收益率 IRR 4 投資收益率或回報率 ROI 可能有計算題 4 質量成本和不良質量成本質量成本和不良質量成本 1 質量成本概念的演進質量成本概念的演進 20 世紀 50 年代由朱蘭 費根堡姆等提出 為了確保和保證滿意的質量而發生的費用以及沒有達到滿意的質量所造成的為了確保和保證滿意的質量而發生的費用以及沒有達到滿意的質量所造成的 損失 損失 傳統的質量成本包括 1 預防成本 為了預防故障所支付的費用 2 鑒定成本 為評定質量要求是否被滿足而進行試驗 檢驗和檢查所支付 的費用 3 內部故障 損失 成本 產品在交付前不能滿足質量要求所造成的損失 4 外部故障 損失 成本 產品在交付后不能滿足質量要求所造成的損失 權益借款 權益權益報酬率 權益借款 借款所得稅率 借款利率 加權資金成本 縮短的天數加權資金成本年銷售額 效益 1 360 交付期 資金回報率平均交付率 訂單總金額 效益 3651 n t t tt iCOCINPV 0 0 1 100 項目預計成本 項目預計收益 ROI 2 符合性成本 非符合性成本與不良質符合性成本 非符合性成本與不良質量成本量成本 符合性成本是指在現行過程中無故障情況下完成所有顧客需求所支付的費用 符合性成本是指在現行過程中無故障情況下完成所有顧客需求所支付的費用 符合性成本包括預防成本和鑒定成本 預先檢驗預防部分 非符合性成本是指由于現行過程的故障造成的損失 非符合性成本是指由于現行過程的故障造成的損失 非符合性成本包括鑒定成 本 查明故障原因部分 和故障成本 內部 外部 不良質量成本不良質量成本 預防成本和鑒定成本中不增值部分預防成本和鑒定成本中不增值部分 現代質量成本中的故障成現代質量成本中的故障成 本本 傳統的質量成本在故障成本方面的收集范圍過窄 忽視了三方面的 隱藏成 本 一是工作和過程質量 特別是非生產過程的工作和過程質量 故障損失 二是盡管生產著合格產品但過程低效率的損失 這種低效率來自過大的資源消 耗和非增值的過程步驟等 三是由于不良質量而導致的銷售損失 包括因質量問題以及產能不足而導致的 顧客流失等 從長遠和總體的角度看 質量水平越高 其質量成本越低 多項選擇判斷題可能性大 第三章第三章 六西格瑪項目管理六西格瑪項目管理 項目管理概述項目管理概述 1 項目管理的起源項目管理的起源 一般把現代項目管理與亨利 甘特 Henry Gantt 發明的統計圖表緊密聯系在一起 20 世紀 50 年代是被公認的現代項目管理學科起源的時間 項目管理包括啟動 規劃 執行 監控和收尾五大過程 項目管理包括啟動 規劃 執行 監控和收尾五大過程 六西格瑪項目管理中項 目啟動包括項目選擇和項目立項表的制定 規劃過程即項目計劃制定 執行和監控過 程包括項目團隊建設 改進 DMAIC 或 DFSS 的具體實施和監控 收尾包括項目總結 評審與分享 1 20 世紀初 甘特圖 2 20 世紀四五十年代 一些適合項目管理思想的方法和技術的出現為現代項 目管理的發展奠定了基礎 3 20 世紀 50 年代后期到 60 年代 關鍵路線法 CPM 和計劃評審技術 PERT 的出現和廣泛應用 4 20 世紀七八十年代 項目管理已經被公認為是一種有生命力并能實現復雜 的企業目標的良好方法 5 20 世紀 90 年代后 現代項目管理逐步發展成為獨立的學科體系 成為現 代管理學的重要分支 2 項目的定義及基本特征項目的定義及基本特征 1 項目的定義 一組有起止日期的 協調和受控的活動組成的獨特古城 該過程要達到符合包括時 間 成本和資源約束條件在內的規定要求的目標 ISO9000 2005 項目是受時間和成本約束的 用以實現一系列既定的可交付物 達到項目目標的范 圍 同時滿足質量標準和需求的一次性活動 項目是一項有待完成的任務 有著特定的環境和要求 項目是在一定的組織結構內 利用有限的資源 人力 物力 財力等 在規定 的時間內完成的任務 任務必須滿足一定的性能 質量 數量 技術指標等要求 2 項目的特征 項目的短暫性 項目都有明確的時間框架 項目的目標性 項目要有明確的可度量的目標 項目的可預測性 項目的所有任務都可以由項目管理者根據時間 資源等參數進 行管理 同時還可以根據項目執行情況預測項目是成功還是失敗 項目的可限制性 項目要受到時間 成本 資源的限制 項目的動態性 項目是動態發展的 可能發生不能預期的變化 項目成功要具備以下條件 在規定的時間內完成所有任務 項目成本不多于原資源預算 項目的質量符合說明書中的目標質量 3 1 六西格瑪項目選擇六西格瑪項目選擇 1 六西格瑪項目的定義六西格瑪項目的定義 六西格瑪項目是指由職責明確的團隊通過運用六西格瑪方法 在規定時間內 六西格瑪項目是指由職責明確的團隊通過運用六西格瑪方法 在規定時間內 尋找最佳方案并實現預定目標的特定過程 尋找最佳方案并實現預定目標的特定過程 2 選項原則選項原則 1 有意義有意義 meaningful 支持顧客滿意的改善 支持企業戰略目標的實現 目標要有挑戰性 要強調過程的改進 要為企業帶來較大的經濟效益 2 可管理可管理 manageable 欲解決的問題應清晰可測問題應清晰可測 范圍應清晰可控范圍應清晰可控 項目應得到管理層的支持和批準得到管理層的支持和批準 3 1 2 項目選擇流程項目選擇流程 步驟一 確定項目的大方向 項目 Y 步驟二 將 Y 分解為若干 y 并確定本項目針對哪個方面進行改進 步驟三 針對選定的需要改進的 y 明確顧客關注的關鍵質量特性 critical to quality CTQ 步驟四 根據 CTQ 確定項目課題 具體項目的名稱 1 確定 Y 1 根據卓越績效評價中發現的改進機會確定項目方向 2 根據公司或部門的平衡計分卡中的指標弱項確定項目的改進方向 3 通過競爭對手和水平對比 找到存在的突出差距 4 根據內外部 VOC 分析 確定主要的改進方向 8 個要點個要點 戰略實施的關鍵點 目標展開的問題點 顧客關注或投訴的熱點 統計數據的異常點 部門間的矛盾點 長期困擾企業的難點 財務效益的增長點 與競爭對手比較的薄弱點 2 分解分解 Y 項目 Y 一般是公司級的指標 如顧客滿意度低 生產效率低等 在確定了項目的大方向 Y 后 需要分析影響 Y 的主要方面 逐層分解 確定要改 進的 y 跨部門的定義為黑帶項目 部門內的定義為綠帶項目 簡單的問題可用 QCC 或現場改進