用鮮活的案例指導(dǎo)創(chuàng)業(yè)者 作為年輕創(chuàng)業(yè)者邵毅的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師，吳作仁最在意的就是邵毅每天的記賬本，他一直覺(jué)得，賬記得好不好就可以看出這個(gè)企業(yè)將來(lái)會(huì)發(fā)展得怎么樣，“即使沒(méi)有營(yíng)業(yè)額也要記，創(chuàng)業(yè)的時(shí)候一定要記賬”，因此，他要求邵毅每周必須把賬本給他看看。 邵毅是清華大學(xué)的畢業(yè)生，在北京的一條民俗街上開(kāi)了一家名叫“鏡思齋”的民間手工藝品店，專門經(jīng)營(yíng)自己設(shè)計(jì)的手工藝品，自從拿到了YBC(中國(guó)青年創(chuàng)業(yè)國(guó)際計(jì)劃)5萬(wàn)元的創(chuàng)業(yè)貸款，北京市鑫丹妮健康文化傳播有限公司總經(jīng)理吳作仁受YBC的邀請(qǐng)開(kāi)始擔(dān)任邵毅的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師。 邵毅的手工藝品商店的顧客主要是國(guó)外旅行者，吳作仁告訴邵毅一定要多出去走走，看看同行們?cè)谧鲂┦裁矗_(kāi)拓思路，同時(shí)，只要有合作的機(jī)會(huì)，就應(yīng)該與別人合作，“民俗產(chǎn)品一定要個(gè)性化，這個(gè)產(chǎn)業(yè)做大是很困難的，所以得大膽探索合作模式。” 吳作仁告訴記者，目前他的產(chǎn)業(yè)主要是與別人合作進(jìn)行項(xiàng)目投資，在此之前，他還有一段曲折的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，他認(rèn)為從這段經(jīng)歷中，年輕的創(chuàng)業(yè)者可以認(rèn)識(shí)到怎樣尋找商機(jī)和面對(duì)快速成長(zhǎng)的企業(yè)。 1986年從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)的吳作仁在北京開(kāi)了一家錄音棚，制作音像制品。“北京那時(shí)候沒(méi)有幾家錄音棚，我們做全國(guó)的音像制品批發(fā)，做磁帶的利潤(rùn)很高，一盒磁帶可以掙兩塊錢。”這是吳作仁的第一桶金，到后來(lái)退出音像市場(chǎng)時(shí)，他已經(jīng)積攢了60多萬(wàn)元。退出的原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)樗l(fā)覺(jué)磁帶市場(chǎng)已經(jīng)開(kāi)始被CD所取代。 在三元乳業(yè)公司剛剛成立的時(shí)候，吳作仁就盯上了快速發(fā)展的北京乳品市場(chǎng)。“中國(guó)人對(duì)喝牛奶不是很重視，當(dāng)時(shí)就老人、小孩和生病的人才喝牛奶。”吳作仁認(rèn)為隨著人們對(duì)健康的認(rèn)識(shí)，做乳品配送將是個(gè)很好的產(chǎn)業(yè)，于是，他開(kāi)始在家附近的小區(qū)里試點(diǎn)。 結(jié)果是吳作仁沒(méi)有預(yù)料到的。小區(qū)內(nèi)的訂戶非常多，他就派人到周圍的小區(qū)散發(fā)傳單，結(jié)果，客戶像滾雪球一樣增長(zhǎng)，“公司發(fā)展最鼎盛的時(shí)候，在北京各區(qū)縣有6家分公司，擁有2000多名員工，給26萬(wàn)戶居民配送牛奶和報(bào)紙。”吳作仁非常自豪，他認(rèn)為自己在三元乳品打市場(chǎng)的時(shí)候起了很大的作用，“當(dāng)時(shí)我們每天配送量大約是三元銷量的三分之一。” 做乳品配送的前期投入應(yīng)該會(huì)比較高，但吳作仁借用了乳品配送業(yè)老的營(yíng)銷模式，自己沒(méi)有投入太多成本。“當(dāng)時(shí)，送牛奶是先向顧客收費(fèi)的，顧客也習(xí)慣了這種方式，都是先交一個(gè)月的錢，我就充分利用這個(gè)時(shí)間把資金鏈轉(zhuǎn)了起來(lái)。”吳作仁覺(jué)得這種成功的方式在其他領(lǐng)域很少見(jiàn)，包括現(xiàn)在的乳品配送也已經(jīng)是“一手交錢，一手交貨”了。 雖然自己投入的成本不高，但項(xiàng)目總的運(yùn)作資金還是很大的，“當(dāng)時(shí)釘在客戶門口的牛奶箱成本是53元一個(gè)，我們訂做好了免費(fèi)給客戶使用，還買了2000多輛三輪車，每輛把手續(xù)全辦完需要900元，這就是一筆巨大的開(kāi)支。”吳作仁表示。 做配送的工人來(lái)自全國(guó)各地，當(dāng)員工人數(shù)驟增到2000人的時(shí)候，管理也成了問(wèn)題。因?yàn)樵诓筷?duì)里做過(guò)基層管理，吳作仁就采用起了部隊(duì)中的管理方式，實(shí)行半軍事化管理。他把每10個(gè)人組成一個(gè)班，每3個(gè)班組成一個(gè)隊(duì)，班里有班長(zhǎng)，隊(duì)里有隊(duì)長(zhǎng)。吳作仁還積極地去統(tǒng)一員工的思想認(rèn)識(shí)，為企業(yè)申請(qǐng)成立了志愿者協(xié)會(huì)，他說(shuō)：“我們是唯一在自己公司里有志愿者協(xié)會(huì)的企業(yè)，主要做關(guān)愛(ài)工程，當(dāng)時(shí)企業(yè)里年輕人多，來(lái)自全國(guó)各地，這樣做就是為了讓他們?cè)诠ぷ髦啵鲆恍?duì)社會(huì)有意義的事情，讓他們得到社會(huì)的認(rèn)可。” 正在企業(yè)紅紅火火發(fā)展的時(shí)候，2003年非典襲來(lái)，小區(qū)開(kāi)始不讓配送人員進(jìn)入，一些集中工作的區(qū)域也禁止了出入，“這種日配的乳品，今天沒(méi)送完，明天的又來(lái)了，我們攤子太大，投入運(yùn)作的資金太多，就這樣眼睜睜地看著賠了一千多萬(wàn)，最后挺不住了，我把設(shè)備和人員都轉(zhuǎn)讓給了三元公司。”那段時(shí)間是吳作仁最焦慮的，公司沒(méi)有挺住讓他有些遺憾。 如今的吳作仁對(duì)指導(dǎo)年輕人創(chuàng)業(yè)非常有熱情，他希望以自己的經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)年輕的創(chuàng)業(yè)者少走彎路。對(duì)于邵毅的手工藝品店，他覺(jué)得有兩條路可以走，一是可以主動(dòng)找國(guó)內(nèi)面向外國(guó)旅游者的