汽車消費金融與內部控制案例要想建立一個完善高效的內控體系，財務必須深入了解業務流程，必須懂得業務鏈條的所有環節，設置好控制點。介紹AutoChina International Limited（開元汽車）和其CFO王嘉倫（Jason Wang）之前，我們先看兩個行業背景：一、2004年，我國成立第一家汽車金融公司。截至2014年11月末，數量增加至18家，資產總計3260.94億元，是2005年底的52倍，貸款余額3091.71億元，十年來增長76倍。有機構分析預測，2015年汽車消費金融市場份額將達到6700億元。二、自從2013年以來，互聯網金融的概念火遍了大江南北。2014年“互聯網金融”一詞出現在政府工作報告。正在召開的2015年兩會上，李克強總理將互聯網金融的發展描述為“異軍突起”，并在部署2015年工作時把該行業納入“互聯網+”行動計劃。通過這兩個行業背景，可以把開元汽車的現在和未來做一清楚總結。2009年在納斯達克上市的開元汽車主營業務為汽車金融，且只專注于卡車融資租賃。開元汽車總部位于河北省，是一家典型的本土民營企業。目前，開元汽車是中國最具規模、網點最全的提供卡車分期付款的公司。截至2014年底，開元汽車在全國已經有550個網點和2000多名員工。未來，開元汽車計劃將這些網點全部轉為辦事處，搭上互聯網金融的東風，將業務全部互聯網化。在公司上市4個月后，有著典型中國面孔卻完全在美國長大的“ABC”王嘉倫成為了開元汽車的CFO。“ABC”的財務優勢得益于在財務、資本市場運作方面的豐富工作經驗，雖然過著美國、中國兩頭跑的日子，但是王嘉倫處理起公司的財務工作也并不覺得吃力：“在這幾年的CFO工作中，讓我特別記憶猶新的一件事發生在2011年初，當時在美國資本市場上的中概股集體遭遇了危機，有些機構就借此打壓其他中概股，我們也未能幸免。當時正值中國農歷的大年初一，正是中國公司放假的時候。我當時人在美國，整個新年期間絲毫沒有放松，并在第一時間進行了應對，每天都在跟投資者進行溝通，消除了負面影響，雖然說度過了一個異常忙碌的農歷新年，但我認為這正是作為一個上市公司CFO必須要履行的職責。”王嘉倫無疑深諳美國資本市場的口味和應對之道，談起國際投資者對開元汽車的評價和態度時，王嘉倫說：“從投資人的角度來看，他們對開元汽車的經營模式很感興趣，雖然他們可能對卡車融資租賃業務并不熟悉，但是對于我們比較完善的金融服務模式很認可，而且現在互聯網金融更是受到追捧。雖然開元汽車所針對的卡車融資租賃這個行業很傳統，但是我們的業務模式卻在不斷創新，尤其是我們開始進行互聯網金融的轉型之后，備受投資者的青睞。”雖然并沒有在國內成長，但王嘉倫對國內重卡市場以及客戶關系培養有著深刻的理解：“事實上，國家宏觀經濟的走向對我們這個行業的影響非常明顯，在政府發放四萬億補貼下來的時候，全國都在大興土木做基礎建設，很多農民都開始租用卡車用來跑貨運、拉土方，租賃業務非常火爆。這幾年又隨著電子商務的發展，物流行業蒸蒸日上，跑運輸的重卡需求更是越來越大。對于這些市場的動向，我們要比實際跑運輸的農民敏感得多，其中的風險和機遇也會有專業的分析。客戶培訓的工作我們管理層也會經常做，培訓客戶的同時也是為我們的業務累積更多的經驗與可能性。”新競爭模式在商戰中，有這么一句老話：“如果不能成為第一名，那就成為第一名的一部分。”顯然，在行業整合頻繁的今天，這句話尤為適用。王嘉倫坦言在卡車融資租賃市場存在著很多大大小小的競爭對手，行業相對比較分散，即使作為目前中國最大的卡車租賃公司，開元汽車依然只占有2%的市場份額，行業整合迫在眉睫。中國的重卡市場一年大概有80萬輛左右的市場規模，分散的市場也正意味著整合的機會。在卡車租賃行業里有無數規模只有十幾輛重卡的小公司，這樣的小型卡車租賃公司分布在全國各地四線城市，比比皆是。于是，針對這種競爭局面，開元汽車選擇了一條更具有誘惑力的競爭模式：“和同行的小微公司競爭，在價格上，很多時候我們并不占優勢。他們通常人工成本非常低廉，甚至僅僅就是一家人和親戚朋友一起來做的，只有幾個人、十幾輛車的家庭作坊式小企業。針對這樣的競爭對手，我們的方法不是擠壓他們的生存空間，而是讓他們成為開元汽車的一部分，我們現在跟這些小公司談合作，我們成為了這些小型卡車金融租賃公司背后的金融公司，我們為他們的金融業務提供金融支持。也就是說，我們的轉型為他們提供了金融服務。開元汽車以前是零售商，現在更像是批發商，這個業務已經從2014年開始起步。”據了解，開元汽車即將推出“輕易貸”服務，為小型卡車租賃公司提供金融服務，并利用P2P模式將這個服務徹底互聯網化。二次革命開元汽車上市初期主營業務是經營汽車4s店以及卡車融資租賃業務。隨著經濟環境和市場的變化，公司逐漸剝離了4s店業務，將精力投入到卡車融資租賃以及金融業務上來。現在，開元汽車的汽車金融業務模式全國載貨汽車分期付款連鎖經營已經成為公司主營業務，形成了輻射全國27個省、自治區、直轄市的連鎖服務體系。多年的卡車租賃業務經驗讓開元汽車從主營4s店業務轉型到卡車金融服務顯得順理成章。然而，開元汽車在上市不久就進行主營業務的轉型，這也考驗了開元汽車的把控能力和應變能力。可更是因為這點，也讓在美國長大的王嘉倫對這個中國民營企業大加贊賞，“這個轉型對當時的開元汽車來說，是個不小的挑戰，但是，公司規范的管理和業務的順利過渡讓我們再次獲得了資本市場的信任。開元汽車這種勇于創新的挑戰的精神讓我非常欽佩。”如果說轉向深耕卡車融資租賃業務是開元汽車的第一次轉型，那互聯網金融就是其“二次革命”的目標。2014年開元汽車正式推出“墊付寶”，全面開啟互聯網金融模式，這讓開元汽車向著全面互聯網轉型邁出了堅實的一步。據了解，“墊付寶”針對群體依然是運輸行業的客戶，是開元汽車公司下轄全國550多家服務網點為需要資金周轉的汽車企業或個人提供消費墊款服務的系統。支付系統和金融借貸系統的整合。王嘉倫介紹：“墊付寶以先墊后付款的運作模式，服務于廣大卡車用戶，為上千萬卡車車主及分期公司提供無息貸款。業務包括加油墊款、購買配件墊款、維修墊款、結運費墊款、購車墊款、購買保險墊款等數十種模式，更像是某種形式的信用卡。通過給予用戶會員一定的資金墊付，用戶可以到指定的會員（商戶）處憑額度消費，再由墊付寶將用戶消費項定期支付給商戶，最后用戶定期向墊付寶還款。基于互聯網模式的墊付寶業務大大伸展了數以萬計的的卡車客戶群的產業鏈，利用互聯網技術，結合電子商務模式實現交易全過程。終端市場風控風險防控是金融行業最重要的工作。“我們的客戶群體比較特殊，主要是分布在四線城市及以下城鎮的農民。目前中國的信用體系對這些客戶很難進行信用評估。”王嘉倫十分清楚本土情況。開元汽車很注重吸收和培養本地的員工。“顯然，他們對本地區的經濟狀況、地理情況和風土人情更為了解，這種了解從某種程度上成了公司客戶風險控制的一層天然保障。此外，遍布全國的網點，可以方便公司在對一些貸款逾期不還，并且已經開到了外地的車輛進行及時攔截。由于我們的車輛在貸款的時候會有一定比例的首付限制，所以，只要能及時追回逾期的車輛，就不會造成大的損失。”王嘉倫解釋說。在卡車融資租賃這個行業，雖然小型公司比比皆是，但因為其網點不夠多，一旦出現異地客戶違約風險時，追討起來就非常麻煩，也成為很多小型公司無法成長壯大的主要原因。同時，這也是成就開元汽車為行業第一龍頭競爭優勢的一個主要因素。王嘉倫說：“在多年的經營中，我們一直保持著堪比銀行安全水平的損失率，而我們的內含報酬率可以達到15%25%左右，遠遠高過銀行8%左右的水平。”同時，在業務布局上，開元汽車積極發展網點的兼業代理業務，在開元汽車全國550多個網點中，每個網點都同時提供車險代理業務。開元汽車鼓勵公司的網點為其他車型提供車險代理的服務，兼業代理使公司在不增加任何固定成本開銷的前提下增加了利潤，員工也增加了收入。得益于從事這個行業20多年經驗的積累，開元汽車已經有了一整套非常嚴格的業務流程體系。“即使是一個簡單的客戶信用評估，我們也要分為前、中、后三個階段。比如在前期評估階段，我們會到客戶家里進行家訪和實地調查，還要向這位客戶的街坊鄰里了解客戶的品行、為人，以及是否具有不良嗜好等等方面的調查，做得非常詳盡，也很接地氣。”王嘉倫進一步介紹。王嘉倫認為，要想建立一個完善高效的內控體系，財務必須深入了解業務流程，必須懂得業務鏈條的所有環節，設置好控制點。這樣一個看似簡單的卡車融資租賃業務，開元汽車內部就有912條流程控制。王嘉倫和我們詳細分享了開元汽車的內控經驗，“目前借助ERP系統，在這912個控制點中778項實現了可由總部進行統一控制，實現風險集中統一管理。此外，在這912個控制點中有196項控制點是由系統自動完成，其中包含了幾乎全部的財務基礎數據處理的工作，收款以及憑證的自動生成等環節，都是由系統自動完成，節約了很多財務人員的工作量。”資本市場合規2013年5月，COSO（全美反舞弊性財務報告委員會下屬的發起組織委員會）發布了新的內部控制框架。作為CFO的王嘉倫坦言，COSO新內控框架對在美國上市企業的影響非常直接。新框架在2014年12月15日之后正式生效并且舊框架同時廢止，因而在美上市企業需要在2014年的年報中按照新框架對自身的內部控制的有效性進行評估，如果不能做出快速的調整，繼續沿用舊框架很可能招致美國證券委員會的質疑和質詢，這將直接影響到企業財務報告的合規性。為此，開元汽車財務部門迅速組織了一個團隊，從整個財務審計和風險控制的角度入手，對整個企業的風控體系做出了調整，并且已經初步通過了外部審計。在新框架下，開元汽車將業務進行了重新梳理，將整個業務梳理成為八大流程：銷售與收入、資金管理、采購與成本、財務報告、投資管理、固定資產、人事和薪酬、稅金。“新COSO的17個大原則和81個關注點要求我們明確地體現在企業自身的風控體系中，事實上，在公司內控流程中，我們自己又多加了關注點的子目標來進行有效的控制。”其實早在開元汽車在納斯達克上市初期，公司就已經具備了應對美國資本市場合規性要求的所有準備。作為一家中國民營企業，要按照美國資本市場的要求打造內控體系，并不是一件容易的事情。王嘉倫告訴我們：“開元汽車從2009年開始做內控，起初很多人都不理解，覺得條條框框太多，受到了很多限制，但是不到兩年的時間，這種科學的內控機制就慢慢起到了作用。從以往突出人治到現在在制度管理之下，反而使工作流程更加順利。現在大家對COSO和新COSO支持的力度非常大，我們每一個基層員工都知道自己明確的崗位職責和管理目標。”王嘉倫認為新時期的管理目標更加明細化。“如我們現在不僅要有十分明確的運營目標，而且要把目標進行清晰地分解，做到事前可防控，事中可監督，各個關鍵控制