跨國公司的全球化生產及其影響以海爾集團為例【摘要】 國際化經營是一個國家加入WTO后經濟發展的必然趨勢。從事國際化經營將是中國企業在全球化的世界經濟中生存和發展的必然選擇。海爾集團國際化戰略的成功實施對中國企業全球化戰略研究具有重要的現實和實踐意義。本文就海爾國際化生產經營過程中的主要策略進行了分析研究。【關鍵字】 跨國經營 生產模式 生產本土化 資金管理 中國加入 WTO后, 隨著貿易壁壘的降低, 國內市場競爭日趨激烈 ,全球化成為許多中國企業必須 做出的抉擇。不少大中企業已經逐步通 過出口、兼并、海外建廠等不同方式向海外拓展, 走上了國際化之路。然而, 由于我國企業普遍成長歷史較短,管理模式和企業文化與國際存在較大差別, 加之不同國家經濟政策和法律的差異以及貿易壁壘 的存在,多數中國企業的海外市場探索并不盡如人意。但是海爾公司的海外全球化始于 1991年, 20年來, 以獨具特色的 “海爾模式 ”不斷拓展海外市場, 走出了一條成功的國際化發展道路, 其經驗對于正在探索國際化道路的眾多中國企業很有啟示意義。一、從單一的自主式擴張到海外建廠與兼并收購并行第一階段從上世紀90年代初開始, 大約有10年左右的時間，以自主式擴張為主要特色。早期的擴張主要是產品的海外營銷,大量產品出口國外并得到認可后,海爾開始在美國投資建廠,目前,海爾在美國擁有產品設計中心、自己的工廠和營銷中心，并在美國逐漸形成了一套完整的研發生產銷售體系，實現 了“三位一體本土化 ”的海外生產管理中心1。與大多數公司不同的是，海爾不僅重視對歐美發達國家市場的開拓, 也在亞洲、非洲等發展中國家大力擴張。在印度和巴基斯坦，海爾當地工廠生產的白色家電已經遠銷到中東和非洲，有著很好的口碑和品牌知名度。第二個階段始于 2000年后，特點是在堅持自主創牌拓展市場的同時，開始進行一定規模的兼并收購。2001年 6月，海爾在意大利并購了一家電冰箱廠作為其拓展歐洲市場重要的生產基地。之后幾年中，該廠生產的法式對開門和多開門電冰箱在歐洲都實現了不錯的銷售業績，甚至返銷中國，銷量在 國內市場中高檔冰箱市場中也名列前茅。這次收購 為海爾在歐洲的國際化發展奠定了堅實的產品基礎，廠家原有的地緣優勢使海爾在拓展歐洲市場上 得心應手。然而，海爾之后的海外并購并不順利。2006年和 2008年， 由于堅持獨立品牌的原則與對方的要求距離較大，海爾對美泰克和 GE白電的收購均以失敗告終，最終沒能實現與世界家電巨頭共同國際化發展的目標。在上述兩個發展階段中, 海爾始終堅持品牌的 獨立性,而從結果看來, 顯然第一個時期的自主式擴張較之后期進行的兼并收購更為成功。自主式擴張的優勢首先是能夠使企業和品牌形象在國際市場上保持完整，有利于增強影響力。其次是能夠讓中國企業對整個全球化戰略進程擁有較好的掌控權，可以根據自己的情況選擇起點、方式、程度等，對于生產研發營銷的管理與溝通也會相對順暢，從而將經營風險降至較低。二、市場細分和市場定位策略（一）、在進入美國這個新市場初期，海爾采取差別化營銷策略，生產“縫隙產品”，比如生產學生用的小冰箱。海爾通過調查發現，學生用小冰箱在美國市場潛在需求量很大。而且還了解到，由于學生的房子特別狹窄，他們要把冰箱臺面當小桌子用。于是海爾經過改進，為小冰箱加上一個可以折疊的臺面，再加一個可以抽拉的扳，放一個電腦也可以。經過這種開發設計，在美國形成了供不應求的局面。還有如海爾“飄威” 系列酒柜, 款式優雅, 使用便簡, 功能別致, 采用了電腦智能溫控, 可儲存不同類型的葡萄酒, 被世界著名營銷大師米爾頓科特勒稱為“在美國沒有對手” 的產品。（二）、海爾在進入市場時，采用一種漸進的方式，一般是先進入市場，再做大、做強，提出了“先有市場，后建工廠”的比較穩妥的規避風險的原則。在企業規模、品牌形象、企業商譽積累到一定程度后，海爾逐漸定位于“世界一流產品”。它提供高質量的產品，實行高價策略，尋求服務良好、信譽卓著的中間商，并通過適當的廣告宣傳樹立高檔產品的形象，吸引富有的消費者。現在，海爾已經初步具備了與國際著名大公司競爭的能力，可以采用“針鋒相對式”的競爭，把產品定位在與競爭者相似的位置上，同競爭者爭奪同一市場。海爾首席執行官張瑞敏說，在美國市場上，利用大公司的組織結構速度比較慢的弱點，海爾靠速度搶奪先機，目標就是進入家電行業的前5名，再從前5名進入前3名。三、以本土化為導向的全方位國際化在全球化與本地化的關系中, 跨國公司究竟是偏重全球化, 還是強調本地化, 對此不同企業在國際化經營中有不同的策略選擇, 整合本地化與全球化, 使全球化與本地化獲得一種戰略平衡, 這是海爾獲得后發競爭優勢的重要策略。所謂“全球化” 是指跨國公司在全球范圍內生產和銷售同質性產品和服務, 亦即跨國公司將全球視為一個同質性市場, 堅持全球范圍內的標準化, 追求規模經濟的競爭優勢。所謂“本地化” 就是“當地化” , 是指跨國公司需要理解細分地區市場上消費者的不同口味與偏好, 對不同國家的標準與規則作出反應,亦即將全球視為異質性市場, 根據不同地區或國家的細分市場特征與消費者需求為不同市場生產不同的產品或服務, 借此獲得地區優勢, 并將這種地區優勢整合成為全球競爭優勢。2海爾在全球化與本地化之間進行選擇, 通過“思路全球化、行動本地化”, 形成一種新的國際化戰略定位。在保障實現以標準化的產品、服務、形象、運作、管理的基礎上, 充分滿足不同地區與國家對產品與服務的特殊需要, 使全球化與本地化獲得一種戰略平衡, 這是海爾獲得國際競爭優勢的關鍵。（一）、關于產品的本土化在全球化過程中, 海爾公司特別注重針對不同的區域文化特點的不同需求, 通過設計適應當地需求的個性化產品占領市場。在美國, 海爾針對美國人寬闊的居住條件和飲食文化, 推出了超大空間的美式變溫對開門冰箱, 可以用于儲存整個火雞和蛋糕。在日本, 海爾則根據日本年輕人居住面積小的特點, 推出了暢銷的“小小神童”迷你洗衣機。在中東和印度等地, 海爾又能根據當地的風俗習慣, 推出符合當地特點和特殊用途的產品, 這些產品都受到當地消費者的歡迎, 取得了成功。由此也可以看出, 產品本土化的精髓是準確有效的產品差異化。這就不僅需要對海外市場的消費需求進行深入全面的分析, 下工夫了解市場, 進行調研, 還需要對每個市場的風俗文化有所了解和掌握,發現需求熱點和市場空白, 才有可能成功地推出符合市場需求的個性化產品, 在激烈的海外市場競爭中找到自己的立足點。（二）、關于生產本土化生產本土化是產品本土化的基礎, 也是海爾全球化發展早期較為突出的特點。海爾在美國、印度建廠都曾引起過很大爭議, 很多人認為海爾在海外建立工廠, 進行本土化生產, 相對高昂的工資成本和租金費用實際上提高了生產成本, 不利于市場競爭。然而事實上, 海爾在當地市場進行產品生產, 不僅節約了產品運輸的時間成本和經濟成本, 與市場需求也更加同步, 同時還能較為便利地采用適合當地產品特點的生產技術, 雇用熟悉當地文化的員工, 做出真正意義上的本地化產品。不僅如此, 在產品銷售地設廠進行生產, 由于能對當地的就業以及稅收起到較為顯著的作用, 常常受到當地政府的歡迎。在印度, 海爾不僅享有減免5年稅收的優惠待遇, 還吸引了不少印度人才加入海爾, 生產成本因關稅壁壘的消除和免稅待遇大為降低, 海爾品牌的形象也在當地得到宣傳, 為本土化產品提高了聲譽, 擴大了市場。事實證明, 海爾的生產本土化是較為成功的。3（三）、關于研發本土化如果說生產本土化是產品本土化的中間環節,那么研發本土化就是生產本土化的最上游。在海外擴張過程中, 海爾充分利用當地的高端科技人才和不同地域的科技優勢, 使企業對市場需求的捕捉能夠有效轉化為有針對性的產品并投入生產。這一特點在美國市場上表現得尤為突出。海爾除在南卡羅來納州設立工廠、在紐約建立營銷中心外, 還選擇在洛杉磯成立了美國市場的設計中心。洛杉磯不僅有著名的斯坦福大學, 更有以技術創新實踐著稱的硅谷, 電子產品從研發到應用都形成了較為成熟的模式, 這些都為前沿科技的研發奠定了深厚的學術基礎, 也積聚了大量科技人才。正是利用這些地緣上的技術和人才優勢, 海爾產品才得以在激烈競爭的美國市場保持了技術上的領先優勢。（四）、關于管理方式本土化由于在經濟發展、社會文化上存在很大差異, 不同國家的企業文化、經營理念不同, 對于異國新建企業的本土化管理可以說是海爾本土化戰略中最具挑戰性的一部分。為了從源頭上避免因文化理念上的生疏造成的管理方式錯位, 海爾盡量選擇本土的經理人對企業進行管理, 在保持海爾原有企業文化的同時, 根據當地文化傳統特點進行必要調整。本土經理人的選擇, 使海爾在最大限度上做到了管理方式的本土化。綜上所述可以看出, 海爾的四個本土化策略是全方位的, 又是相互統一的。全方位的本土化實際是一種對資源的整合, 最大程度地利用海外市場資源、技術、人才各方面優勢, 使得海爾所建立的海外基地能夠發揮最大作用, 而不是單純的生產基地和銷售基地。以全方位的本土化為導向, 海爾真正將自己的產品融入到當地經濟社會生活的每一個環節, 植根于世界各地的市場, 從而成就了一個國際化的領軍企業。四、海爾集團營運資金管理模式（一）、集中授信、統一管理海爾集團在20 世紀末飛速發展， 銷售收入由1997 年的168 億元增長到1998 年268 億元、1999年的406 億元，但是集團由于實施單獨授信、分散管理的客戶訂單管理模式，銷售管理混亂，壞賬快速增加，耗蝕了集團大量資金。為此，海爾集團在“市場鏈” 流程再造中實行集中化的訂單管理模式，由1999 年成立的海爾工貿公司統一管理銷售，對分銷客戶統一進行信用評估，根據客戶的信用狀況，將其分為預收款客戶、現銷（直銷）客戶和應收款客戶，并進一步根據應收款客戶的信用等級給予不同的信用水平，將應收款管理與客戶的信用等級結合起來，改變了過去同一客戶經銷不同產品時信用標準不同的散亂局面，也使供銷雙方的賬務往來變得更加明晰，大大減少了應收賬款賬目混亂而導致的呆、壞賬損失， 也提高了有效訂單與應收賬款的比例以及現金流預測的準確性，成品存貨的流轉也更加順暢。（二）、全球客戶資金運營支持應收賬款不能及時回收，甚至成為壞賬，重要的原因之一便是客戶資金運營能力水平較低， 現金流緊張。海爾集團為保證應收賬款的及時回收，在與分銷商等客戶合作共贏的基礎上， 為其提供營運資金解決方案。例如， 海爾意大利空調合資企業資金緊張，對青島總部應付賬款周轉率較低，海爾集團積極與其溝通協調，對其營運資金周轉進行合理規劃，向其提供貿易融資解決方案， 在提高其營運資金管理績效的同時，加速了集團應收賬款的收回。4五、結語海爾的成功經驗表明, 國際化并不是單一地向海外銷售產品, 或者是簡單地兼并收購, 成功的國際化是一套完整的從研發到銷售、從產品到管理各方面環節的戰略。從海爾20年的國際化成功實踐中,中國的企業至少可以得到以下啟示:（一）、應根據企業自身發展特點和優勢, 選擇適合自己企業特點的國際化道路如上所析, 海爾之所以能夠在國際市場獲得成功, 主要是堅持了以自主品牌為主、以本土化為導向的全方位國際化戰略, 從而在最大程度上發揮海爾文化、理念、管理上的長項, 并盡可能減少不利因素帶來的負面影響。這是海爾探索出的適合自己企業特點并符合實際的全球化戰略。（二）、深入分析市場需求, 做到與主流產品的差異化生產與營銷海爾是以開拓出滿足當地市場需求的差異化產品來發掘當地市場潛力的, 通過這些產品, 海爾在當地拓展了品牌形象, 提高了產品聲譽, 從而在相當程度上彌補了中國企業在國際聲譽上的先天不足。需要指出的是, 差異化產品并不是盲目追求與眾不同,其成功的最基本條件是對市場的深刻了解和把握,在此基礎上, 還要善于捕捉客戶需求。在這方面, 海爾“客戶至上”的原則對其差異化產品的成功起到了重要的作用。開發區別于當地主流產品的差異化產品, 而不是跟隨市場主流產品亦步亦趨, 這種適合當地需求的產品差異化、本土化策略為中國企業的全球化提供了很好的借鑒。（三）、正確把握國際化契機, 不要盲目尋求全球化擴張應當看到, 海爾在國際市場上的成功是建立在國內市場成功的基礎之上的, 海爾進行國際化之前已經在國內積累了大量經驗和資本, 深諳企業管理和把握市場之道。只有這樣的海爾才有能力和實力實施如此全面的全球化戰略, 并取得成功。而對于廣大中小企業來說, 由于自身的經驗和實力都有限,目前最重要的或許是以符合需求的產品大力開拓國內市場, 挖掘這個最為熟悉的大市場的潛力, 積累經驗和資本, 時機成熟再有計劃地實施能夠發揮自身特點的