管理學重點知識梳理工商0904班（注意：紅色字體是必須掌握的內容，其余是熟悉的內容）管理的定義管理是組織通過信息獲取、決策、計劃、組織領導、控制和創新等職能的發揮來分配、協調包括人力資源在內的一切可調用的資源，以實現單獨的個人無法實現的目標。或管理是組織為了達到個人無法實現的目標，通過各項職能活動，合理分配、協調相關資源的過程。管理者的角色1人際關系a代表人：履行許多法律性的或社會性的例行義務，如迎接采訪者，簽署法律文件。b領導者：負責激勵和動員下屬，負責人員配備、培訓職責；c聯絡者：維護自行發展起來的外部接觸和聯系網絡，向人們提供信息。2信息傳遞方面a.監督者：尋求和獲取各種特定信息，以便透徹的了解組織與環境，作為組織內部和外部信息的神經中樞，如閱讀報告，保持私人接觸；b.傳播者：將從外部人員和下級獲得的信息傳遞給組織的其他成員；c.發言人：向外界發布有關組織的計劃、政策、行動、結果等信息；向媒體發布信息。3決策角色a .企業家：尋求組織和環境中的機會，運籌，策劃，如制定戰略；b.沖突管理者（干擾對付者）：組織面對重大的外動亂時，負責采取補救行動；c資源分配者：批準所有重要的組織決策，如調度，詢問，授權；d.談判者：在重要的談判中作為組織代表，如與工會進行合同談判。依據管理者在組織管理中的角色分工， 管理者的技能1技術技能：執行一項特定的任務所必須的能力，一般與管理者所從事的工作有關。管理技術中包括決策技術、計劃技術、診斷技術、組織政績技術、評價技術等。2人事技能：與人共事，激勵或指導組織中的各類員工或群體的能力，如表達能力、協調能力、激勵能力等。3概念技能：洞察既定環境復雜程度的能力和減少這種復雜性的能力概念技能對高層管理者相對重要，人際技能相對不重要；基層管理者相反泰羅的科學管理理論梅奧人際關系學說工人是“社會人”，而不是單純追求金錢收入的“經濟人”；企業中除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”；生產率的提高主要取決于工人的工作態度以及他和周圍人的關系。國際化經營的概念如果一個企業的資源轉化活動超越了一國國界，即進行商品、勞務、資本、技術等形式的經濟資源的跨國傳遞和轉化，那么這個企業就是在開展國際化經營。跨國經營活動的主要形式：1商品在國際間的交換，即國際貿易2特許 ，包括商標、專利權、專有技術及具有財產價值的知識產權的使用；3勞務輸出4國際間接投資，包括證券及不動產投資5國際直接投資國際化經營的特征1.跨國界經營2.多元化經營3.資源共享4.全球戰略和一體化管理國際化經營的動機1.利用優勢能力2.為了占領日益增長的世界商品和服務市場3.獲取關鍵性戰略資源4.抵御和分散風險5.對競爭對手進行反擊國際化經營的競爭戰略1.全球一體化的壓力2.當地化反應的壓力3.全球戰略的選擇：國際模式、多國模式、全球模式、跨國模式決策的定義為管理者識別并解決問題以及利用機會的過程行為決策理論的提出者諾貝爾經濟學獎的得主人：主赫伯特。西蒙，對古典決策理論的“經濟人”假設發難的第一人行為決策理論的主要內容是 (1)人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的，這是因為在高度不確定和極其復雜的現實決策環境中，人的知識、想象力和計算力是有限的。(2)決策者在識別和發現問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對未來的狀況作出判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析方法的運用。 (3)由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關決策環境的信息情報，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不可能做到全部了解，決策者選擇的理性是相對的。 (4)在風險型決策中，與經濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態度起著更為重要的作用。決策者往往厭惡風險，傾向于接受風險較小的方案，盡管風險較大的方案可能帶來較為可觀的收益。 (5)決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不愿費力尋求最佳方案。 影響決策的因素1.環境因素：環境的穩定性、市場結構、買賣雙方在市場的地位2.組織自身的因素：組織文化、組織的信息化程度、組織對環境的應變模式3.決策問題的性質：問題的緊迫性、問題的重要性4.決策主體的因素：個人對待風險的態度、個人能力、個人價值觀、決策群體的關系融洽程度德爾菲技術（背對背決策）1.根據問題的特點，選擇和邀請做過相關研究或有相關經驗的專家2.將與問題有關的信息分別提供給專家，請他們各自獨立發表自己的意見，并寫成書面材料3.管理者收集并總和專家們的意見后，將綜合意見反饋給各位專家，請他們再次發表意見。如果分歧很大，可以開會集中討論；否則，管理者分頭與專家聯絡4.如此反復多次，最后形成代表專家組意見的方案計劃的概念1.從名詞意義上說，計劃是指用文字和指標等形式所表述的、組織以及組織內不同部門和不同成員在未來一定時期內關于行動方向、內容和方式安排的管理文件。2.從動詞意義上說，計劃是指為了實現決策所確定的目標，預先進行的行動安排。計劃與決策的關系決策與計劃是兩個既相互區別、又相互聯系的概念。區別1.決策與計劃這兩項工作需要解決的問題不同。2.決策是關于組織活動方向、內容以及方式的選擇。任何組織，在任何時期，為了表現其社會存在，必須從事某種為社會所需要的活動。在從事這項活動之前，組織當然必須首先對活動的方向和方式進行選擇。3.計劃則是對組織內部不同部門和不同成員在一定時期內行動任務的具體安排，它詳細規定了不同部門和成員在該時期內從事活動的具體內容和要求。聯系1決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續。決策為計劃的任務安排提供了依據，計劃則為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織保證。2在實際工作中，決策與計劃是相互滲透，有時甚至是不可分割地交織在一起的。計劃的類型1.按時間長短分為長期計劃和短期計劃2.按職能空間分為業務計劃、財務計劃和人事計劃3.按綜合性程度分為戰略性計劃與戰術性計劃4.按明確性標準分為具體性計劃與指導性計劃5.按程序化程度分為程序性計劃與非程序性計劃戰略性計劃定義 是指應用于整體組織的，為組織未來較長時期（通常為5年以上）設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的計劃。戰略環境分析1.外部一般環境（PEST分析）外部一般環境，或稱總體環境，是在一定時空內社會中各類組織均面對的環境，所以又稱之為“天”。其大致可分歸納為政治、社會、經濟、技術、自然等五個方面。2.行業環境公司環境的最關鍵部分就是公司所投入競爭的一個或幾個行業。因此，我們稱行業環境為“地”。l 現有企業間的競爭研究影響企業間競爭狀態的因素：現有競爭者的力量和數量；產業增長速度；固定或庫存成本；產品特色或轉移購買成本；生產能力增加狀況；競爭對手類型；戰略利益相關性；退出成本l 入侵者研究影響行業進入障礙的因素主要有：(1)規模經濟；(2)產品差別化；(3)轉移成本；(4)資本需求；(5)在位優勢；(6)政府政策；l 替代品生產商研究替代品生產商的分析主要包括兩個內容：第一，判斷哪些產品是替代品；第二，判斷哪些替代品可能對本企業經營構成威脅。l 買方的討價還價能力研究買方的討價還價能力影響因素主要有：(1)購買量的大小；(2)買方這一業務在其購買額中的份額大小；(3)產品或服務是否具有價格合理的替代品；(4)買方面臨的購買轉移成本大小；(5)本企業的產品、服務是否是買方在生產經營過程中的一項重要投入；(6)買方是否采取“后向一體化”；(7)買方行業獲利情況；(8)買房對產品是否具有充分信息l 供應商的討價還價能力研究供應商的討價還價能力影響因素主要有：(1)要素供應方行業的集中化程度；(2)要素替代品行業的發展狀況；(3)本行業是否是供方集團的主要客戶；(4)要素是否是該企業的主要投入資源；(5)要素是否存在差別化或轉移成本是否低；(6)要素供應者是否采取“前向一體化”(前向一體化指要素供應商在向顧客提供要素的同時，自己也生產耗用這種要素的產品或服務)。3.競爭對手競爭對手分析的目的是，認識在行業競爭中可能成功的戰略的性質、競爭對手對各不同戰略可能做出的反應、競爭對手對行業變遷以及更廣泛的環境變化可能做出的反應。4.企業自身企業身應與競爭對手相對應地進行研究，其目的是“識長短”，即與對手相比，認清企業自身的實力與不足。5.顧客(目標市場)企業的產品和服務是為顧客服務的，但是企業不能在產品和服務創造出來后才考慮顧客的需求，而應在戰略制定階段就分析企業所服務的顧客及其需求。企業顧客研究的主要內容是：總體市場分析；市場細分；目標市場確定；產品定位目標管理基本思想1.企業的任務必須轉化為目標，企業管理人員必須通過這些目標對下級進行領導，并以此來保證企業總目標的實現2.目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統一起來制定共同的目標，確定彼此的責任，并將此項責任作為指導業務和衡量各自業務的準則3.每個企業管理人員或工人的分目標就是企業總目標對他的要求，同時也是這個企業管理人員或工人對企業總目標的貢獻4.管理人員和工人是依據設定的目標進行自我管理，他們以所要達到的目標為依據，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級指揮和控制5.企業管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標組織的含義組織指的是兩個以上的人在一起為實現某個共同目標而協同行動的集合體組織設計的含義組織設計是管理者為實現組織的目標而對組織活動和組織結構進行設計的活動，是在特定環境中，把組織的任務與組織的職能、職權和規范進行有效的結構性配合的過程。管理幅度的含義也稱組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領導下屬的數量。組織層級化設計中的集權與分權1.集權是指決策指揮權在組織層級系統中較高層次上的集中，也就是說下級部門和機構只能依據上級的決定、命令和指示辦事，一切行動必須服從上級指揮。2.分權是指決策指揮權在組織層級系統中較低管理層次上的分散。組織高層將其一部分決策指揮權分配給下級組織機構和部門的負責人，使他們充分行使這些權利，支配組織的某些資源，并在其工作職責范圍內自主的解決某些問題。一個組織內部要實行專業化分工，就必須分權。否則，組織便無法運轉。在組織層級化設計中，影響組織集分權程度的主要因素有：（1）組織規模的大小（2）政策的統一性（3）員工的數量和基本素質（4）組織的可控性（5）組織所處在的成長階段（6）領導者的個性。授權的原則 有效的授權必須掌握以下原則：（1）重要性原則（2）適度原則（3）權責一致原則（4）級差授權原則員工招聘的來源依據招聘的內外環境不同，組織大致可以通過外部招聘和內部提升兩種方式來選擇和填補員工的空缺。 1外部招聘 外部招聘就是根據組織制定的標準和程序，從組織外部眾多的候選人中選拔符合空缺職位要求的員工。 外部招聘具有以下的優勢：（1）具備難得的“外部競爭優勢”（2）有利于平息并緩和內部競爭者之間的緊張關系（3）能夠為組織輸送新鮮血液。 外部招聘也有許多局限性，主要表現在： （1）外聘者對組織缺乏深入了解（2）組織對外聘者缺乏深入了解（3）外聘行為對內部員工積極性造成打擊。 2內部提升 內部提升是指組織內部成員的能力和素質得到充分確認之后，被委以比原來責任更大、職位更高的職務，以填補組織中由于發展或其他原因而空缺了的管理職務。 內部提升制度具有以下優點： （1）有利于調動員工的工作積極性（2）有利于吸引外部人才（3）有利于保證選聘工作的正確性（4）有利于被聘者迅速展開工作。內部提升制度也可能會帶來如下一些弊端：（1）可能會導致組織內部“近親繁殖”現象的發生（2）可能會引起同事之間的矛盾。彼得原理設置臨時性職務可以使受訓者體驗和鍛煉在空缺職位上的工作情景，充分展示其個人能力，避免“彼得現象”的發生。勞倫斯彼得曾經發現，“在實行等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所不逮的層次”。他把這種由于組織中有些管理人員被提升之后不能保持原來的成績，反而可能給組織效率帶來大滑坡的現象歸結為“彼得原理”。績效評估的含義 指組織定期對個人或群體小組的工作行為及業績進行考察、評估和測度的一種正式制度。績效評估的步驟（一）確定特定的績效評估目標（二）確定考評責任者（三）評價業績（四）公布考評結果，交流考評意見（五）根據考評結論，將績效評估的結論備案組織變革的含義組織變革就是組織根據內外環境的變化，及時對組織中的要素進行結構性變革，以適應未來組織發展的要求。組織變革的阻力 1個人阻力（1）利益上的影響。變革從結果上看可能會威脅到某些人的利益，如機構的撤并、管理層級的扁平等都會給組織成員造成壓力和緊張感。（2）心理上的影響。變革意味著原有的平衡系統被打破，要求成員調整已經習慣了的工作方式，而且變革意味著要承擔一定的風險。對未來不確定性的擔憂、對失敗風險的懼怕、對績效差距拉大的恐慌以及對公平競爭環境的擔憂，都可能造成人們心理上的傾斜，進而產生心理上的變革阻力。另外，平均主義思想、厭惡風險的保守心理、因循守舊的習慣心理等也都會阻礙或抵制變革。2團體阻力（1）組織結構變動的影響。組織結構變革可能會打破過去固有的管理層級和職能機構，并采取新的措施對責權利重新做出調整和安排，這就必然要觸及某些團體的利益和權力。（2）人際關系調整的影響。組織變革意味著組織固有的關系結構的改變，組織成員之間的關系也隨之需要調整。組織沖突的類型每一種環境都可以對應一種沖突類型。在所有的沖突類型中，組織內的非正式組織與正式組織之間、直線與參謀之間以及委員會內部之間的沖突最為典型。1正式組織與非正式組織之間的沖突2直線與參謀之間的沖突3委員會成員之間的沖突組織沖突的避免（課本205頁）1.對于非正式組織2.對于直線與參謀3.對于委員會組織文化的概念組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規范和思維方式的總和。組織文化的結構一般認為，組織文化有三個層次結構，即潛層次、表層和顯現層三層：1 潛層次的精神層；2表層的制度系統；3顯現層的組織文化載體組織文化的塑造途徑1選擇合適的組織價值觀標準；2強化員工的認同感；3提煉定格；4鞏固落實；5在發展中不斷豐富和完善領導的含義領導就是指指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程。 菲德勒權變理論1.權變理論認為一存在一種“普遍適用”的領導方式，領導工作強烈地受到領導者所處的客觀環境的影響。或者說，領導和領導者是某種既定環境的產物，即S=f(L,F,E) 式中： S領導方式； L領導者的特征； F被領導者（追隨者）特征； E領導者與被領導者所處的環境。2.領導目標與環境關系示意圖（232頁）3.菲得勒模型（233頁）領導生命周期理論（234頁）激勵的含義激勵就是“激發、鼓勵”的意思。從心理學角度講，指影響人們的內在需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程；在管理工作中，激勵就是調動人的積極性，激勵的本質，就是激發人的動機，誘導人的行動，充分發揮人的潛力，達到預定的目標 馬斯洛需要層次理論 1.生理需要；2.安全需要；3.社交需要；4.尊重需要；5.實現的需要赫茲伯格雙因素理論（保健激勵理論）激勵因素往往與工作本身的性質和工作內容有關，它能夠對員產生直接的激勵作用，如工作中的成就感、受到重視、提升、工作本身的性質、個人發展的可能性、責任。保健因素往往與工作環境和工作關系有關，這類因素低于一定不平，就會使人們產生不滿和消極情緒，這類因素具備也不會直接起到激勵作用。保健因素包括：公司的政策、監督、與上、下、同級的關系、工資、工作安全、個人生活、工作條件、地位等。因此，調動工人的積極性主要應從工作本身出發。成就需要論（后天需要論）后天需要理論認為，在人的一生中，有些需要是靠后天獲得的。換句話說，人們不是生來就有這些需要的，而是通過生活經驗能夠學習的。有三種需要的研究最多，它們是：(1)成就的需要，指渴望完成困難的事情、獲得某種高的成功標準、掌握復雜的工作以及超過別人；(2)依附的需要，指渴望結成緊密的個人關系、回避沖突以及建立親切的友誼；(3)權力的需要，指渴望影響或控制他人、為他人負責以及擁有高于他人的職權的權威。溝通的含義溝通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在兩個或兩個以上的個人或群體中傳遞或交換的過程，目的是通過相互間的理解與認同來使個人和群體間的認知以及行為相互適應。溝通的作用（255頁）溝通的重要性表現在（1）協調各個個體、各要素，使企業成為一個整體的凝聚劑；（2）領導者激勵下屬，實現領導職能的基本途徑；（3）企業與外部環境間建立聯系的橋梁。溝通的類型溝通方法：口頭、書面、非言語、電子媒介；溝通方向：下行、上行、平行；溝通反饋：單向、雙向；組織系統：正式溝通、非正式溝通有效溝通的障礙個人因素：接受的有選擇性、溝通技巧的差異人際因素：雙方的相互信任、信息來源的可靠程度、發送者和接受者之間的相似程度結構因素：地位差別、信息傳遞鏈、團體規模、空間約束技術因素：語言、非語言暗示、媒介的有效性、信息過量有效溝通的實現（1）明了溝通的重要性，正