績效評估與績效應用真正的績效管理系統并不僅僅是簡單的年初設定考核標準，然后年終進行考核，而是一種通過年初進行績效計劃，讓職位在職者本人明確該努力的方向，在績效年度內不斷努力，上級人員不斷提供指導與反饋，層層幫助完成各層級的目標。所以績效管理系統不只是對績效目標最終完成情況的考評，而應是對績效目標全過程、全方位的管理，包括績效目標的確定、執行過程中的日常或階段檢查指導、反饋、修正、考評、獎勵等，它是一個周期性循環的過程。這個周期性循環的過程的最后也是較關鍵的一步是：制定科學合理的評價方法，進行績效評估與考核，并進行正確的獎勵。績效評估考核工作通常由人力資源部負責牽頭組織、協調，有關部門予以配合。一、績效評估(一)目的對過去的實際績效與計劃績效間的差異作一次正式評估以探尋如何改進和提高今后的績效。(二)評估與考核內容1.對過去一年實際績效的回顧及評估,其中包括收集關鍵績效指標或工作目標執行的結果,將實際結果與已設定的衡量標準進行對照,評出分數級別。2.為下一績效年度制定或調整關鍵績效指標、工作目標及能力發展計劃。3.確定報酬調整和獎勵方案。(三)收集執行結果1.由人力資源部負責組織，有關部門或單位予以配合。2.對于工作目標的考核，應在進行考核會議前要做一些計劃和準備工作，收集有關人員的績效具體執行情況，傾聽各相關方面的反饋：即該下屬人員的內、外部客戶反饋.有關的文檔、數據信息，回想一下你平時的觀察。對員工實際績效與個人行為方式及能力表現有較清晰的了解，并初步評估員工的績效、分數級別和能力表現情況。安排好與下屬進行績效討論的會議時間，向下屬傳遞一個信息：你很重視此次會議。3.讓員工準備：員工必須在評估會議前知道會議的議程。最好在兩周前通知并讓其了解會議的目的，讓員工自己準備一些已完成績效的資料并事先進行自我評估。(四)個人績效分值的計算為使員工工作績效相互間具有可比性，以便有效地實施獎懲，通常采用績效分值計算法，評估員工個人工作績效完成情況。個人績效分值計算公式為：個人績效分值=(KPIi績效分值KPIi權重)KPI總權重+(工作目標完成分值權重)工作目標總權重(五)個人績效反饋年度考核結束后，應及時將績效結果反饋給被評估人，在被評估人沒有異議的情況下，再與個人獎懲進行掛鉤。被評估人若有異議，可通過公司制定的申訴程序進行申訴。象中期回顧一樣，可采用績效評估討論會議來進行績效反饋。(六)績效評估討論1.強調績效評估的目的及會議將討論的議程設定一個寬松的討論氛圍，介紹績效評估主要的目的是探尋今后如何提高績效。重申員工參與的重要性。逐項討論指標或目標完成情況。在雙方均有準備的情況下，對績效計劃及評估表格上所列指標或目標的完成情況進行逐條討論，讓下屬對每項指標或目標先作一總結。分享您對其績效的觀察。無須對具體的細節加以討論而是注重較突顯的成果，目標達到或超越的情況。2.逐項評估分數級別在對所有列出的關鍵績效指標或工作目標的完成效果逐項討論后， 讓下屬先對其關鍵績效指標或工作目標的完成情況根據衡量標準來給予分數級別，指出那些您覺得較合適的分數級別，討論那些您覺得有差異的分數級別，尋找和回顧績效事實，注重績效事實而非人員本身，獲得對分數的一致認同。如果先期目標和衡量指標較清晰，在日常工作中又不斷進行跟蹤指導及中期回顧，在綜合績效評估會議上獲得認同的難度就會大大降低，因為員工不會對結果感到特別的驚訝。3.進行績效診斷在評估中，對那些完成較好的績效指標及目標以及那些未完成的指標及目標進行原因分析，在哪些方面員工表現出貫有的行為模式以獲得了某些強項或導致了某些弱項?有哪些方面如果采用了不同的做法就可能達到目標或標準?4.商討改進計劃告訴員工加總各項分值后的個人績效評估得分。詢問為保持良好績效，解決相關問題可以采取的行動方案。記錄這些行動方案為制定下年度績效計劃備用。制定相應能力發展領域、具體行動和期望結果。5.上級經理審閱各級經理將屬下員工的績效評估結果上報給上級經理進行審閱，上級經理提供自己對于績效評估的意見并和評估雙方進行最終評估結果認定二、績效結果應用績效管理必須與薪酬等激勵機制相掛鉤才能體現其價值。如何根據員工的績效考核結果確定合理的薪酬獎勵，是保證績效考核激勵作用的主要手段和核心問題。在設計績效管理體系的同時，我們也根據企業自身特點同步為各級員工設計了與績效掛鉤的薪酬體系。通常績效結果會應用于如下方面：1.工資晉升(具體晉升情況因企業情況而定)2.績效獎金的確定(具體確定辦法因企業情況而定)3.職業發展績效管理的最終目的是提高生產率和效率，通過每位員工的成功而促成企業的成功。當員工績效評估的分數級別較低時，應商討如何提高完成績效所需的能力來提高績效，并制定行動計劃。要根據績效考核結果，結合其他考核，發掘出績效突出、素質好、有創新能力的優秀管理人員和員工，通過崗位輪換、特殊培訓等方式，從素質和能力上進行全面培養，在班子調整補充人員時，優先予以提拔重用。同時，要通過對績效考核結果的對比、分析，找出被考核者素質與任職崗位的差距，按照公司經營方針與長遠發展戰略對管理人員的要求，設計并實施有針對性的培養計劃，及時提高管理人員的能力和水平。對那些績效不能達到要求，能力改進并不明顯的員工要考慮是否有其他合適的崗位比原崗位更能發揮其作用。通過對員工職業發展的考慮，使工作績效、工作能力或行為方式與員工個人的職業前景互為連結，從而強化了提高績效和能力的意識，促使所有員工努力去提高能力，完成績效目標。也使將人力成本向績效轉化，向人力資本的轉化得到具體的落實。為了更好地對績效不同表現者的管理，可參考以下的人才矩陣模型。表7：人才矩陣模型4.其他獎勵實行績效與薪酬掛鉤，雖然對提升員工的績效水平有較好的激勵作用，也是一種主要的激勵手段。但是不可否認其本身也存在一些局限性，同時因組織因素、環境因素和個人因素又造成了固定工資增長和激勵性獎金具體操作的難度和復雜性，這些問題解決不好，將損害績效獎勵的激勵作用。在實際操作中應積極地規避這些消極因素，可以在更大范圍內考慮獎勵和激勵的方式。實現以工資增長和績效獎金為主要獎勵和激勵手段，配合其他獎勵方式，并給獎勵配備一個連續的政策框架，充分發揮其他獎勵的潛在作用，可以較好地彌補績效工資的制約作用。下面對其他獎勵方式作一簡要的介紹：了解掌握獎勵的不同形式，以及不同獎勵的效應，是實施有效獎勵的第一步。從廣義角度講，可以將獎勵分為兩大類：一類是外在獎勵。包括工資增長、績效獎金和其他具有酬勞性質的獎勵，如職位的提升、培訓機會、考察學習、旅游渡假、來自高層的認可和表揚。二類是內在獎勵。包括員工對自己的獎勵(如成就感)，福利，授予榮譽稱號，賦予挑戰性的職責，重要而有意義的工作，在設定目標和制定決策時的影響力等。以上講的獎勵的形式，可根據不同類型人員、不同地點時間以及員工不同的獎勵需求選擇不同的獎勵方式，這樣才能達到真正激勵的目的，也就是說要獎勵正確的東西，獎勵員工希望得到的東西，就是我們在實施獎勵時應該遵循的一個原則。另外在獎勵時還應該把握不要把認識局限于績效最好的員工上;獎勵還要具體、及時。三、績效計劃修訂由于公司戰略方向或每年公司的側重點會隨著公司發展的不同階段或外界競爭形勢的改變而作相應的調整，各層級部門或員工的工作目標也會作相應的調整。績效考核完成后，在廣泛聽取各方意見的基礎上，應該對績效管理的實踐進行全面地總結分析，具體可從以下幾個方面考慮：1.績效計劃的績效考核內容(包括關鍵績效指標、工作目標設定)找出最成功的部分是哪些?最難操作的是哪些?意義不大的是哪些?工作目標調整將反映在主要工作活動內容或關鍵結果區域。另外，即使是相同的工作活動內容或相同的關鍵結果區域，也可以因為完成該結果區域的能力或外界因素等原因而作相應的調整，這種調整會反映在衡量標準上。2.績效計劃目標值(包括關鍵績效指標的目標指標與挑戰指標，以及工作目標設定的完