企業培訓系統解決方案 資料來源 課程主要內容介紹 診斷與思考 為什么培訓實踐效果真正轉化率不超過15 培訓的認識 五個主要原因 有效培訓的系統思考培訓系統解決方案 全面構建學習平臺 培訓與戰略 管理如何一體化發展 一體化推進程序與培訓課程體系 培訓進階計劃的模式與培訓學習平臺建立 培訓平臺的有效運轉 通過有效培訓管理特別個案 深度跟進咨詢輔導式培訓模式 員工職業生涯管理如何落地 變革推動 響應變革拓展變革能力 培訓的戰略作用 戰略推進與發展 提高員工勝任力員工技能發展 組織融合 行為與核心價值發展提高員工凝聚力 這是一個學習決定命運的時代無論對個人 還是對企業培訓如同一日三餐 萬萬省不得在這個時代 成功的企業要解決兩個問題 找到符合企業需要的人才把辦公室與教室合二為一 第一部分診斷與思考 A 培訓轉化低的五個主要因素B 有效培訓的系統思考 診斷與思考 A 為什么企業培訓成果轉化率低 1 以往培訓模式的終結2 目標牽引 缺乏與企業發展目標并業務的密切切合3 氛圍營造 缺乏良性的內部學習環境4 培訓實踐 培訓設計與執行不到位5 成果轉化 不重視培訓后成果轉化推動 以往培訓模式的終結 以往培訓 現代培訓培訓 學習直接組織培訓 提供學習指導教室 任何工作場所教師主導 學員中心教育訓導 輔導教練學習與工作分開 學習成為工作重要組成部分強調個體的技能發展 組織的學習 強調 培訓內容規劃培訓組織工作 強調 培訓與發展平臺組織學習內升 2 缺乏與企業發展目標并業務的密切切合 系統培訓目標缺乏對戰略目標支持階段目標或項目目標缺乏相互的連貫性與一致性缺乏有效的培訓需求分析手段 培訓成為一種想象與設計培訓與具體業務 斷路 同時也割斷了培訓與實踐力的轉化直接性比如 拓展訓練 3 缺乏良性的學習環境 根據調查 比例不少的企業 員工的培訓成為領導者的事情 所以 我們經常看到的培訓通知是 時間 在 地點 舉辦 內容的培訓 請涉及對象務必準時參加 特殊情況不能參加 必須向 冒號 請假 否則按曠工處理 員工需要明白為什么學習 培訓目標 結果與工作 任用 發展 員工需要將自己的經驗作為學習的基礎 需要將培訓與當前工作經驗與工作任務結合 員工需要獲得實際演練機會 不僅告訴怎樣做 應該有機會練習或嘗試實踐做 員工需要反饋 行動表現是否達到預期績效準確性等 員工需要標桿學習和實踐輔導 學習環境 4 培訓設計與執行不到位 全員化系統化個性化形式多樣化全程化力度化 5 培訓成果轉化不力 培訓目標設計與業務發展能力的連接 前面已進行了分析內部強化 運用培訓所學習知識 技能得到獎勵限制懲罰 運用培訓內容失敗時免除責備反饋結果 對培訓所學知識 技能運用正確與否給予指導 有效培訓的系統性思考 培訓是一種 投資 行為 只有與組織的戰略 目標緊密聯系才能持久推進改善績效與發展企業競爭力作用 培訓的雙面性 過與投入不足 培訓只有與人力資源結構 政策密切統一才能發揮其效力并保持正常推進步驟 考核與任用 培訓只有在員工職業發展管理中發揮作用 才會有效調動員工的培訓熱情 從布使員工的培訓由被動轉化為主動培訓推進應充分平衡企業的資源與外部資源 有多少資源辦多少事 一般資源投入原則 兼顧現實與未來 保持培訓的持續性與繼承性 現實績效提高與未來競爭力需要研究競爭者 內容進階 第二部分培訓系統解決方案 全面構建學習平臺 培訓與戰略 管理如何一體化發展一體化設計程序與培訓課程體系進階計劃模式與培訓學習平臺建立培訓平臺的有效運轉 通過有效培訓管理 系統化解決目標 通過培訓內容體系設計 構建學習平臺通過培訓管理體系設計 提升培訓內升力 使培訓真正有效的一體化設計模式 由管理者的意識轉化為員工的自覺行為促進人力資源競爭力的實現并推動戰略使企業成為學習型組織 企業戰略目標 文化 學習型組織 培訓需求 高績效素質模型任職資格標準 任職資格評價與管理 員工生涯管理 員工職業生涯規劃 組織與環境變化 員工績效表現 人員管理 業務管理 個人管理 培訓管理 一體化的學習與發展過程 高績效標桿 培訓與發展 檢討 評審 申請認證 自檢與學習 資格標準 任職資格 培訓與發展 評價推動 生涯牽引 上一級資格標準 一體化實施步驟 1 戰略 目標 組織結構 任職資格標準 工作系統 職位 角色定位 技能標準與發展 戰略職能分解 職務劃分與發展通道 資格標準建立 培訓規劃 經驗成果 建立培訓的系統需求 技能要素1 技能要素2 技能標準與發展 專業知識 專業技能 技能要素3 技能標準與發展 領導者 資深專家 管理者 高級專家 專家 監督者 有經驗者 初做者 一體化實施步驟 2 培訓如何服務于企業人力資源戰略 企業戰略與目標人力資源競爭環境 戰略性人力資源管理與發展 數量 質量 結構化 效能 招聘 并購 內部調整管理 適應戰略的培訓目標 策略 落地指標 一體化實施步驟 3 培訓如何服務于績效發展 績效分析組織績效績效計劃 目標 培訓優先與重點 變化培訓 知識技能 態度培訓 員工不知道做什么 員工不知道怎樣做 員工不愿意做 個體績效 輔導培訓 一體化實施步驟 4 課程體系建立 高階職位培訓課程體系 中階職位培訓課程體系 一般員工培訓課程體系 新員工培訓課程體系 課程體系設計 客戶課程 崗位輔導 晉升課程 晉升課程 課程體系內容構成 創造思維 戰略管理與發展 專業技能 管理 領導技能 基礎 專業知識 素質 職業行為 產品 工作規范 業務流程 人員 團隊 組織管理 個人發展與管理 業務執行與管理 培訓課程內容 或者 培訓課程構成舉例 個人管理人員管理業務管理 系統思維 有效管理者習慣等 素質 職業化發展 職業生涯 成長與發展管理等 領導力發展 文化管理 項目管理 危機管理 變革管理 知識管理 戰略管理等 專業管理 營銷 人力資源 財務 生產 質量 采購 信息等 知識 技能 計劃 問題解決 現場管理 等 高績效團隊建設與管理 員工職業生涯管理等 產品 服務知識 崗位 操作規范與技能等 時間管理 溝通技巧 目標管理 績效管理 有效輔導 指導 有效督導與授權等 一體化實施步驟 5 資源分析 培訓如何平衡資源以確保培訓有序正常進行 培訓資金投入培訓時間投入內部培訓師培訓內容有效安排外部培訓師培訓執行方案培訓渠道發展 決定 一體化實施步驟 6 培訓方案與平臺建立 本階資格下階資格 資格評價 培訓方案 常規培訓安排 資格評價與36度反饋 專題學習小組 業務交流 深度輔導計劃 外派 學習 考察 研討 自我學習 管理者輔導 資格評價 后備計劃生涯護照 培訓平臺 指南網課 學習機制 管理責任程序 信息提供 任用機制與生涯發展 資格管理機制 重點培訓 進階 培訓平臺有效運轉 通過有效培訓管理 培訓管理體系 培訓管理手冊公司人力資源培訓與發展的理念 董事長寄語 公司培訓理念 培訓與發展工作原則與要求 公司培訓目標培訓組織與責任培訓管理程序與規定培訓課程體系培訓計劃與預算管理培訓活動管理培訓師的管理 內部培訓師培養 認證與管理 外部培訓師認證與管理培訓服務商選擇與管理培訓課程開發與采購管理員工職業生涯發展與管理 第三部分特別個案 培增培訓成果 深度跟進咨詢輔導式培訓模式如何使員工職業生涯開發有效落地 職業生涯系統開發計劃 深度跟進咨詢輔導式培訓模式 創建背景 從2001年5月我們更關注對企業培訓的研究 正如我們開始時的陳述 比較有規模或成功的企業 大多數都比較重視培訓 培訓投入的費用一般占1 3 銷售額 但結果對績效改善發展的作用并不大或不明顯這引起我們的濃厚興趣 重要的是我們如何做能對得起客戶的信任與費用投入 無效的原因很多 但是最重要的原因是培訓內容遠離業務實踐聽明白了也轉化不了 比如 培訓什么是企業的使命 再比如培訓如何進行工作分析如何進行職位描述正如我們天天在教室里教人學習游泳 僅就培訓內容與形式而言 如何使培訓有效 我們必須分清培訓對象進行針對性設計 培訓從本質上期望的成果有四個方面 開闊視野 增長知識 見識 對培訓的要求不高拓寬思路 廓清程序提升實踐技能解決實踐問題 提高績效 如果采用現行培訓形式 如在教室教游泳一樣 必須具有很強根基目前多數企業都在此投入大量資源而無效比如管理者技能 AA訓練 真正有效必須貼近實踐 貼近業務進行 如何進行 深度跟進輔導式培訓 形式上 貼近你的實踐與受訓者互動輔導受訓實踐效果上 促進客戶解決實踐問題 完成一定成果目標 提高系統認識與架構模式提高與發展實踐技能促進內部共識 深度跟進輔導式培訓 第一階段 主題調研 目的 分析現實與差距 獲取實踐案例 時間7 10天 第二階段 培訓實施 主要四個內容 2 5天 1 導入培訓 知識 理念 思維 框架模式 工具方法等 客戶總裁主題目標講解 培訓師主題系統講授2 診斷培訓 理解總裁目標 是什么 實踐障礙 問題是什么 解決的思路與方法 怎樣實現 第一階段主題案例分析3 標桿學習 典型企業實踐案例分析4 主題實踐轉化 主題目標實踐落實調研并完成計劃 程序或標準定義第三階段 輔導咨詢 15 30天 主題實踐建模 如主題為績效管理 建模 公司績效管理方案 輔導客戶完成 調研是基礎培訓是關鍵跟進輔導是目標 企業管理章程1使命與追求2發展戰略與政策3組織政策與人事政策4控制政策 流程與程序 接洽會議 培訓研究 標桿案例 撰寫培訓課程 培訓案例 深度培訓實施 遞交反饋修改 客戶企業需求 培訓課程 學員手冊 進入實施輔導與建模 項目建議書 修改確認 項目計劃書 問題個案研究 培訓需求報告培訓系統方案 組織層面調研勝任能力調研競爭標桿調研 培訓需求調研框架 撰寫調研計劃 與高層溝通 確定調研思路 項目組內部討論 訪談資料整理 中高層初步溝通 組建聯合項目組 簽定合同 培訓計劃 比如 公司整合營銷傳播手冊 導入培訓 公司高層目標與期望 主題結構體系 模式 方法診斷研討 目標共識 案例研討標桿學習 成功企業解析與透視強化培訓 深化調研 研討 1 2 3 4 5 6 7 深度跟進輔導式培訓模式 知識強化 深度調研 系統互動培訓 輔導建模 模式 模式 模式 模式 模式 模式 模式 模式 模式 模式 員工職業開發的基本概念 員工職業開發即將員工個人職業需求與組織機構的商業需要相聯系而做出的有計劃的努力與活動 組織機構的要求未來二 三年的戰略目標是什么 未來二 三年面臨的最緊迫的需要與最嚴峻的挑戰是什么 迎接這些需要什么樣的技能 知識和經驗 要求員工達到什么水平 個人職業需要在組織機構里我該怎樣發現機會憑借我的實力說出自己發展需要調整自己的興趣調適我的價值觀調適自己的個人作風 通過把個人利益和自我滿足與組織戰略目標協調的方式進行員工職業開發 員工職業開發的意義 職業生涯傳統的模式 出于向上流動的考慮今天的職業生涯開發更多關注于 如何幫助員工實現職業成就和提高公司的生產率并力求兩者的有效統一所以 員工生涯既包含向上流動 也包括橫向流動 它包括技能培養 在崗充實 再培訓 職務輪換等生涯開發的意義 加強員工保持率增強員工技能和士氣中高層管理隊伍的補充和強化表明公司對員工承擔的義務促進人力資源規劃進一步強化戰略優勢 員工職業開發系統性 這種系統性體現在 1 職業開發是一個持續的過程 而非一蹴而就之舉調研 計劃 培訓發展 咨詢輔導等一系列的持續活動2 職業生涯開發是一個員工 管理者 組織三者互動過程員工負責自我評估 并在組織背景下制定計劃 進行開發活動管理者幫助員工理解公司需要和要求 支持員工發揮作用組織提供資源 設施和工具支持3 生涯開發動作 聯系當前工作表現及未來發展兩個方面從當前工作出發 再把工作與未來目標以及如何實現這些目標相聯系 這們的發展包括多種選擇 遠不止簡單得到提升等 生涯開發系統落地實踐程序 啟動 潛能評估生涯咨詢 建立計劃 構建 生涯指導委員會 編制并發放員工職業生涯管理手冊 責任描述與資源 生涯開發與研討 評價工具開發與使用 上級對下級的績效與潛能討論 員工生涯計劃 生涯發展專業咨詢 研究需要 竟爭環境 管理狀態 標桿 開發程序與平臺生涯輔導 評價工具 程序 生涯指導 主管研討 明確責任 認識生涯開發環境 提高輔導 領導技巧員工研討 自我評估 目標行動計劃指南平調與晉升等成長管理求職面試技巧個人生涯發展始于目前崗位 開放咨詢 培訓平臺 主管定期制度 學費資助 技能鑒定 崗位需求信息 競爭上崗機制 培訓信息 內外部安置 構建平臺 企業培訓關鍵工作或環節培訓需求分析 有效培訓系統模型 確定培訓目標 明確實現標準 培訓實施 how 培訓需求分析為什么培訓 why 培訓什么 what 培訓誰 whom 培訓準備誰培訓 who 在哪里培訓 where 培訓的時間 when 根據培訓標準衡量和比較培訓效果 有效的培訓管理 培訓實施 培訓評論 培訓執行 設計 有效的培訓需求 培訓需求分析 就是了解與掌握企業培訓需要的系列活動培訓需求分析實際就是尋找 壓力點 一般培訓需求分析三個層面 實現目標 壓力點 環境變化 新技術法律 競爭 任職資格標準項目 任務執行能力要求 員工勝任能力績效不佳改善 戰略與環境分析 工作與任務分析 人員與績效分析 有效的培訓需求 培訓需求成果1 為什么培訓 培訓的目的 誰需要培訓 培訓的需求對象 培訓什么 培訓的內容 培訓的深度與廣度 培訓的目標 培訓需求成果2 企業對培訓的態度培訓可能的障礙與問題 培訓的成果3 企業具有的培訓資源可利用的外部資源有哪些 有效的培訓需求分析方法1 觀察法 到員工實際工作現場了解員工工作技能 行為表現 主要問題的分析方法適用性 生產作業與服務性工作 其他有一定參考 觀察對象 時間 進行的工作項目 工作行為流程 工作完成情況 主要的問題 規范化行為 職業化 溝通 技能等 改善內容 有效的培訓需求分析方法2 資料信息分析法 從既往資料 方案等分析培訓需要包括 計劃書 培訓記錄 績效總結等1 公司發展與變化公司從去年6月至今年9月 公司并購3家公司 發展太陽能新業務 員工人數從1500余人發展到4000余人2 管理隊伍新提拔或轉化崗位共56人 其中新提拔23人3 期間組織培訓 對管理者 由總裁主講 公司發展與對管理者的要求 舉辦一次 如何有效溝通 培訓 培訓部組織3次 新員工培訓 有效的培訓需求分析方法3面談法 面對面的問題訪談法 主要內容類別 對培訓的認識與看法 對履行工作成效的評價 自己 他人等 對工作問題 障礙解決的分析 對培訓的需要 內容的 方式的 形式的等 A 您對目前管理團隊的素質是否滿意 如果不滿意 具體表現在哪些方面 B 不是很滿意 主要表現為角色轉換尚未完成 計劃能力差 原因是他們從基層提拔上來之后 大部分精力還是放在了具體工作上 欠缺對整個部門的通盤考慮 A 您希望本次培訓是進行系統的管理知識講授還是就某一方面的管理技能進行深入訓練 B 我覺得二者都需要 希望通過系統的管理知識講授 幫助管理人員進行角色認知 然后就管理者的計劃能力進行訓練 A 你期望培訓后能看到什么樣的效果 B 能夠在二季度運行目標管理的績效考核體系 A 您期望培訓安排在工作日還是周末 能夠接受的費用是多少 B 最好安排在周末 費用不超過3 5萬 A 就本次培訓 您有什么指導性建議 B 要與培訓師取得聯系 講清楚我們的需求 要求對方按照我們的需求進行課程設計 有效的培訓需求分析方法4問卷調查法 發放調查問卷形式獲取培訓需要的方法 行為調查分析法 A01 我很清楚地了解我的工作基礎上與應有表現水準非常同意同意不同意非常不同意A02 我確實知道我所有負責的每項工作該何時完成 非常同意同意不同意非常不同意A03 我的上司會讓我了解單位的整體目標與我的工作項目的關聯性 非常同意同意不同意非常不同意A04 我的上司會促使我或協助我訂定具挑戰性或高標準的個人工作目標非常同意同意不同意非常不同意A05 我確知我將于何時及如何接受工作考評 非常同意同意不同意非常不同意 培訓課程 主題羅列 受調查者選擇的調查方法如 您認為你需要接受培訓的課程有 A 生產管理B 質量管理C 現場管理 姓名 部門 職務 填寫日期 1 你是否參加過有關管理方面的培訓 口是口否2 請根據你的實際管理體會 歸納主管的基本管理工作 3 你迫切希望提高下面的管理技能 口設定目標口制定計劃口推進工作口與人溝通口激勵下屬4 你樂意接受的培訓方式 口情景模擬口課程講授口小組討論口角色扮演口案例分析口經驗交流口其它5 你樂意接受的培訓教材 口公開教材口定制教材 有效的培訓需求分析方法5 標桿分析法 主要分析類似的成功公司的培訓方案進行一定的吸納 形成自己的培訓方案分析對象 特別背景 員工類別培訓內容 課程培訓形式培訓師效果營銷人員管理人員生產人員 培訓需求分析的流程 1 原始需求回顧如 需要對銷售人員進行全面職業化方面的培訓 建立企業全員培訓方案2 確定調查的目標如 了解職業化認識和非職業化核心表現與問題3 確定調查的核心內容如 職業化意識職業勝任能力職業化行為4 選擇調查方法 調查問卷設計