企業發展戰略規劃制定 實施流程 SCM010727BJ strategicplan GB 1 一 戰略規劃方法 目錄 三 對案例公司戰略規劃流程的啟示 二 成功的戰略規劃案例 SCM010727BJ strategicplan GB 2 戰略規劃程序的要點與預期效果 要點戰略規劃作為每年規劃 經營 預算程序的起點 必須制度化 嚴格執行戰略規劃必須每年滾動修訂 必須以對市場 競爭情況的嚴謹分析為基礎 并充分考慮外部因素對公司的威脅及機會 制訂相應的戰略戰略質詢會作為公司每年最重要的管理會議之一 由總裁及高層領導對各業務單元的戰略進行質詢 預期效果建立必要的制度 培養相應的戰略規劃能力 確保公司在快速變化的市場中 制訂新的發展方向及戰略 以求生存 發展幫助總裁及高層領導將精力集中于最重要的領域 通過對戰略規劃的質詢 指導來領導公司發展 而不再是日常工作中的干預 救火 公司業務的持續 獲利發展 各業務單元制定部門發展戰略 質詢 批準 公布戰略規劃 戰略議題分析及解決 公司總部制定 確認公司戰略 SCM010727BJ strategicplan GB 3 CEO和最高領導層的指導 對企業的發展至關重要 業務群和業務單元規劃 主要是一個討論過程 而非是一個文件傳達和批閱的過程迫使業務負責人認真考慮他 她 所負責的業務前景和競爭態勢把最高領導層的注意力集中到經營層面為公司迎接挑戰和機遇做好準備 SCM010727BJ strategicplan GB 4 戰略規劃程序的目的和原則 目的制定公司以及各商品 經營中心未來三年的戰略發展目標 包括在哪些市場及如何進行競爭 以及量化的財務目標及資源需求預測公司領導通過對各商品 經營中心戰略規劃的嚴格質詢 指導商品 經營中心的戰略發展方向 原則戰略規劃是公司發展宏圖的體現及細化 是對將來的展望公司總裁及商品 經營中心負責人 擁有 各自的戰略規劃總裁及公司高層領導投入大量時間對各商品 經營中心提出的戰略規劃提出嚴格的質詢 以確保目標的可行性及高度公司戰略規劃部門提供集團高層領導和商品 經營中心在規劃過程中的支持 而不是規劃的批準者戰略規劃必需以嚴謹的市場及競爭形勢分析為基礎戰略規劃每年要進行審核及向前滾動修正 以適應市場變化的需要 3 總部質詢 批準商品 經營中心戰略規劃 2 中心 業務部制定部門戰略 1 公司總部制定 確認公司戰略 戰略議題分析及解決 主要內容 以商品 經營中心規劃為例 1 商品 經營中心發展宏圖及三年戰略目標概述2 宏觀經濟環境及行業發展分析 及對商品 經營中心的影響分析3 本商品 經營中心現狀分析4 公司面臨的主要競爭對手分析 國內外競爭者 5 本公司三年戰略 方案 6 公司三年財務目標預測7 配合公司戰略的主要資源需求預測8 和前一年戰略規劃的差異及總結 SCM010727BJ strategicplan GB 5 戰略規劃通常以年度為周期制定 審查 相關高層會議 戰略質詢會 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 質詢 修改戰略 業務單元制訂發展戰略 公司總部制訂公司總體戰略方向 修正 批準業務單元計劃 業務單元制訂計劃和預算 公司下達期望業績指標 人力資源計劃 年度計劃執行 SCM010727BJ strategicplan GB 6 中心 業務部制定部門發展戰略 質詢 批準 公布戰略規劃 戰略規劃程序流程 戰略會議 質詢會 發現 關注新問題 組織特別戰略工作小組深入調查或解決 重新評價公司發展宏圖 向各中心下達公司戰略規劃期望及原則 建議各中心應特別關注和解決的議題 對各中心戰略規劃逐一質詢 保證各中心戰略與公司總的發展方向和目標相一致 最終批準中心規劃 公司最高領導層 進行狀況分析 發現公司戰略新問題 在總裁領導下提出公司戰略方向及目標 匯總 收集中心負責人意見 參與質詢會 向公司領導提供分析及技術支持 總部戰略規劃部門 解決部分戰略問題 質詢 形成初步戰略方向及目標 為中心的戰略規劃提供必要的建議 發現 關注與中心業務相關的新問題 組織深入調查或解決 提供建議 在中心戰略規劃部門的支持下 起草 制定中心的戰略規劃 陳述本中心戰略規劃 進行規劃之必要修正 商品 經營中心負責人 進行現狀分析 發現本中心戰略新問題 提供技術分析支持 參與質詢會議 提供領導分析及技術支持 商品 經營中心戰略規劃部 解決新問題 制訂本商品業務部的戰略發展規劃 輸入至中心的整體戰略規劃 參與質詢會議 陳述本商品業務部之戰略規劃 商品業務部負責人 質詢會 形成公司及各中心戰略規劃文本 戰略議題分析及解決 公司總部初步形成 確認戰略方向及目標 提供輸入 SCM010727BJ strategicplan GB 7 中心 業務部制定部門發展戰略 質詢 批準 公布戰略規劃 戰略規劃所涉及職能的角色和關鍵責任 公司最高領導層 總部戰略規劃部門 商品 經營中心 戰略議題分析及解決 公司總部制定 確認公司戰略 審核前期業績及戰略指標完成情況發現公司戰略新問題為最高領導層提供分析支持 衡量業績表現 新的戰略機遇和挑戰分析總結前期中心級業績完成情況深入調查業務相關的新的戰略機遇 挑戰資料輸入 形成當期公司總部初步的戰略方向及目標為最高領導層提供分析支持 提出戰略方向及目標制定中心戰略目標確保戰略規劃過程按照計劃進行 指導業務部對戰略進行深入分析提供戰略模板向業務部提供指導和幫助積極參與管理業務部戰略的制定對初步的業務部戰略提出修改要求制定經營中心戰略根據公司總體戰略目標和經營中心的戰略目標 分解制定本業務部戰略 審核各業務中心和業務部的戰略規劃決定各級最終戰略目標及公司總體戰略規劃向最高領導層提供對業務中心和業務部戰略的分析意見形成公司戰略計劃保證各經營中心和業務部戰略計劃的質量陳述經營中心戰略向最高領導層陳述業務部戰略 商品業務部 SCM010727BJ strategicplan GB 8 交互的戰略規劃過程保證了總部目標與各業務單元目標的一致性 由上至下公司總部首先制定整個公司的未來戰略方向及長遠目標公司總部將整體戰略目標根據戰略優先順序分解到各個經營中心公司將分解目標傳達給各經營中心 由各經營中心根據規劃制定中心的戰略經營中心再將戰略分解到各業務單元 由各業務單元制定本單元戰略規劃 公司最高領導層 經營中心 由下至上各業務單元將業務單元規劃輸入至中心的整體戰略規劃 并接受經營中心的審核各經營中心將各中心規劃向最高領導層匯報 接受指導和審查最高領導層根據公司戰略目標審核各經營中心的戰略 確保各經營中心戰略與公司總體戰略目標一致 業務單元 業務單元 業務單元 業務單元 SCM010727BJ strategicplan GB 9 各層次戰略計劃的側重點各不相同 公司 經營中心 業務單元 遠景目標長期 財務目標業務群及業務單元組合投資分配大型發展機遇 業務單元組合投資分配相關增長機遇創造和利用協同效應 發展何種產品 在哪個市場 哪個地域競爭如何競爭價值定位競爭優勢來源相關增長機遇 SCM010727BJ strategicplan GB 10 決定因素 典型活動 范例 決策的重要性 風險 時間限制機構成熟度業務業績行業動態 經營 戰略計劃 聯合利華沃爾瑪麥當勞 公司電氣BankOne百事 惠普三星迪斯尼 幾乎不參與業務單元戰略的在非常情況下介入下屬業務單位的營運 以確保它們達標無誤 TEWallenbergBerkshireHathaway 1 經營式 2 戰略控制式 3 戰略建筑師式 4 金融控股式 相互關聯 整合程度 獨立的 共享技術 共享業務系統 同一業務系統 業務組合組織架構協同績效規模 下達明確總體戰略目標知道業務單元的戰略 制定 審核 批準業務單元戰略每季度進行財務及營運審核 提供戰略方向并修正業務單位自行建立的戰略每季度審核財務及營運成果 下達細致的戰略方向與目標 審批業務單元戰略提出并領導大部分的投資計劃和改善方法介入每月的財務及營運審核 并負責主要議題的決策 1 2 3 4 戰略指導方針 財務 公司總部在戰略規劃中的職責取決于其在公司管理中的角色 SCM010727BJ strategicplan GB 11 據對公司的了解 認為公司總部應采用何種模式 制定戰略規劃中的職責 在戰略規劃的開始向各經營中心或業務單元下達較明確的戰略目標每年的收入及利潤增長率市場份額投資資本回報率利潤空間凈現金流增長率在戰略規劃的后期通過質詢及審核 提出修改要求并最終批準各經營中心和業務單元的戰略規劃 SCM010727BJ strategicplan GB 12 內部競爭力分析 戰略制訂 財務預測 市場環境分析 組織結構及能力 三種戰略分析方法分別用于戰略規劃中的三個重要環節 五種力量對比 理論 SWOT 分析 基于價值鏈的業務模型 戰略規劃內容 SCM010727BJ strategicplan GB 13 對市場環境分析的 五種力量 理論 決定供應商力量大小的主要因素所供應貨品 服務的差別程度供應商變更成本是否存在替代品供應商的市場份額采購量對于供應商是否重要該供應貨品 服務占總成本的比例該供應貨品 服務對下游產品區別性的影響行業供應鏈上豎向一體化的趨勢 決定替代威脅性的主要因素替代品的價格轉換成本買家對替代品的接受程度 決定進入壁壘強弱的主要因素規模經濟技術專長的多少品牌的強弱顧客轉變成本是否資本密集獲得分銷渠道的難易成本優勢的堅固程度現有廠家的行為特點 決定買方力量大小的主要因素討價還價能力相對市場份額數量轉換成本信息豎向一體化的能力替代產品價格敏感性采購總量產品差異性品牌對質量感受的影響買方的利潤決策者的動機 決定行業內部競爭程度的主要因素行業增長速度固定成本 附加價值能力利用率產品差異程度品牌認知度轉換成本市場份額的集中與平衡信息復雜度競爭者的背景退出成本 2 新玩家 3 買家 4 替代產品 1 供應商 5 行業內部競爭程度 SCM010727BJ strategicplan GB 14 機會 挑戰供與求各將如何變化 行業各環節的經濟效益將如何變化造成行業劇變額潛在契機有那些 競爭對手將有什么舉動 化工公司 SWOT分析把公司內部競爭力與外部環境結合起來 利用機會 發揮優勢 對付威脅 彌補弱點 優勢 弱點公司靠什么資產 能力來保持與加強目前的競爭地位 削弱公司競爭力的資產 能力有那些 可用來作內部能力評價和競爭分析 從各種外部因素中找出潛在的機會于挑戰 SCM010727BJ strategicplan GB 15 基于價值鏈的業務模型概括了業務戰略的各要素 如何提高經營額和市場份額 損益表上部 如何進行市場細分向目標市場提供什么與競爭對手不同的價值如何讓客戶認為他們付出的價錢是合理的 價值定位 理解價值需求 選定目標 選擇價值 產品和工藝流程設計 采購 制造 提供價值 交貨和收費 服務 決定利益 價格比 信息內容 宣傳價值 廣告 促銷及公關 價值交付系統 如何創造與交付產品和服務 損益表中部 如何以最低成本提供所承諾的價值如何獲取所需的能力如何利用已有的能力提高單個行為的效率改善行為之間的協同性 如何銷售 損益表下部 如何讓客戶理解我們的價值定位如何提升客戶對于我們的價值感受如何把價值宣傳變成競爭致勝的工具 SCM010727BJ strategicplan GB 16 業務單元戰略及業務計劃要點 2 公司內部競爭力分析2 1 優勢2 2 劣勢2 3 機會2 4 威脅 3 戰略3 1 使命和遠景 為何 3 2 產品和服務組合 何種 3 3 價值定位3 4 戰略舉措優先排序3 5 成長階段 何時 3 6 價值實現和能力獲取 如何 3 7 實施計劃3 8 機會及風險 4 財務戰略和預測4 1 財務戰略4 2 損益預測4 3 現金流量預測4 4 敏感性分析 5 組織結構要求組織結構概述 1 市場及競爭環境1 1 市場供應1 2 進入壁壘1 3 市場需求1 4 替代品1 5 競爭態勢1 6 政策影響 SCM010727BJ strategicplan GB 17 1 市場 主要供應商 主要供應商 市場份額 供應能力 價格水平比較 供應商1 供應商2 供應商3 供應商n 示意 SCM010727BJ strategicplan GB 18 進入壁壘 進入市場的難易程度 對企業能力的要求技術專長的要求品牌的要求獲得分銷渠道的難易成本優勢的重要性 行業自身保護程度規模經濟資本要求政策保護程度現有廠家行為特點 高 低 低 高 示意 SCM010727BJ strategicplan GB 19 價值轉移分析 宏觀環境與價值轉移趨勢市場及市場細分選擇客戶需求及其偏好分析技術趨勢分析重大影響 SCM010727BJ strategicplan GB 20 宏觀環境與價值轉移趨勢 描述本領域中長期市場發展和領域的變化趨勢客戶偏好變化趨勢 技術變化趨勢 對業界是否產生重要影響 行業壁壘是否在削減還是增加 對行業的影響有多大 法規是否發生重大變化 影響如何 新利潤模式如何 對本公司影響如何 SCM010727BJ strategicplan GB 21 市場預測 產品1 產品2 產品3 產品4 SCM010727BJ strategicplan GB 22 細分市場增長 區域或者業務劃分等 SCM010727BJ strategicplan GB 23 市場需求 主要目標客戶 主要客戶 客戶的需求及需求要素 公司1公司2公司3 目前及未來購買偏好 示意 結構比率 SCM010727BJ strategicplan GB 24 客戶分析 購買標準 偏好變化分析 SCM010727BJ strategicplan GB 25 客戶購買行為分析 電信設備提供商 是什么客戶行為是什么市場規模有多大盈利性如何主要競爭者是誰 客戶運營商 是什么客戶行為是什么市場規模有多大盈利性如何主要競爭者是誰 是什么客戶行為是什么市場規模有多大盈利性如何主要競爭者是誰 是什么客戶行為是什么市場規模有多大盈利性如何主要競爭者是誰 是什么客戶行為是什么市場規模有多大盈利性如何主要競爭者是誰 是什么客戶行為是什么市場規模有多大盈利性如何主要競爭者是誰 SCM010727BJ strategicplan GB 26 2 競爭地位分析 競爭格局分析標竿企業近5年經營業績分析行業近5年經營業績分析公司優勢和劣勢分析 SCM010727BJ strategicplan GB 27 說明 2001 2002 2003 2004 2005 年遞增率2001 2005 X X X X X 單位 百萬美元 3G GPRS X X X X X X X X X X X X X 100 X GSM CDMA X X X X X 市場及競爭態勢市場需求 市場規模預測 示意 SCM010727BJ strategicplan GB 28 競爭態勢 市場占有率分析 1997 1998 1999 2000 年遞增率1997 2000 100 單位 百萬美元 X X X X X X 公司1 公司4 公司3 其它 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 示意 公司2 SCM010727BJ strategicplan GB 29 競爭態勢 主要競爭對手分析 主要對手 主要產品 優勢 市場占有率 主要客戶 劣勢 國際 國內 示意 公司1 公司2 公司3 公司4 公司5 公司6 威脅 技術優勢 SCM010727BJ strategicplan GB 30 公司及其標竿企業客戶選擇分析 SCM010727BJ strategicplan GB 31 替代品的威脅性分析 成本價格分析 示意 替代品1 本公司產品 替代品2 替代品3 替代品1 本公司產品 替代品2 替代品3 替代品成本分析 替代品價格分析 不構成威脅 構成威脅 不構成威脅 構成威脅 SCM010727BJ strategicplan GB 32 替代品威脅性分析 買家對替代品的接受程度 用戶對各產品的接受程度指數 市場調查結果 樣本 N 替代品1 替代品2 替代品3 替代品n 1 5打分 1表示完全不接受 5表示完全接受 對各替代品優劣勢的評價替代品1替代品2替代品3替代品n 示意 SCM010727BJ strategicplan GB 33 3 制定戰略首選要明確公司的使命和遠景目標 企業存在的價值所在使命應該振奮人心并具有挑戰性 但是又切合實際企業的業務范圍回答 在一定時間內承諾實現的可量化的結果 公司在未來的長期時間內達成的目標和期望公司未來希望成為什么類型的公司長期財務目標是什么回答 將來成為什么樣的組織和組織存在的理由 使命 愿景 價值 宗旨 示意 SCM010727BJ strategicplan GB 34 產品與服務組合 何處競爭 我們應該側重于哪些產品 我們當前的產品結構是否合理 我們是否應該開發新的產品 服務 我們業務的地域分布是否合理 我們今后發展的重點應該在哪里 我們將如何細分目標客戶群 向這些客戶群提供服務的吸引力多大 產品 地域 客戶 示意 SCM010727BJ strategicplan GB 35 經營范圍選擇 客戶選擇和價值定位 價值獲取 利潤模式 范圍 組織架構 5年后 現在 戰略控制 SCM010727BJ strategicplan GB 36 價值定位 客戶群1 客戶群2 客戶群3 客戶群4 技術 產品 服務 渠道 客戶群 產品和服務 價值定位 示意 SCM010727BJ strategicplan GB 37 公司內部競爭力分析之一 優勢 劣勢 威脅 機會 示意 SCM010727BJ strategicplan GB 38 公司內部競爭力分析之二 示意 等待機會 優先發展 最后考慮 充分關注 舉措2 舉措3 舉措1 舉措4 低 高 易 難 實施舉措可能的收益價值創造協同效應 實施舉措的難易程度技能要求資金要求人員要求 排序結果舉措1舉措2舉措3舉措4 SCM010727BJ strategicplan GB 39 對各業務進行優先順序以決定發展層面 利潤投資資本回報現金流 銷售收入凈現值市場占有率 期權價值 衡量標準 業務維持者 建立業務者 高瞻遠矚者 員工能力 以財務方面為主 以里程碑為主 以行為 活動為主 激勵理念 利潤 第二層面在人力 財力上做大量投資 以期發展新業務 第三層面作幾個小規模的投資以開創未來的事業機會 時間安排 集中于業績 營造創業環境 探索 特許的地位 關鍵成功因素 已具備完整的能力基礎 正通過購買或自己發展需要的能力 能力要求可能不十分清楚 第一層面重點扶持健康發展的核心業務以期高速增長和現金流 示意 SCM010727BJ strategicplan GB 40 成長階梯 何時競爭 利潤 我們能保持并提高在中國市場的占有率嗎 我們如何提高在國際市場上的占有率 我們應集中滲入哪個客戶群 我們應該進入 擴張哪些新產品 我們什么時候進入或加速擴張選定的產品 新產品成長速度如何 制定可行性方案的最佳途徑是什么 我們將如何安排有限的資源 階段1核心產品的擴張與防守 階段2發展新興的產品 階段3建立可行方案 時間 年 示意 SCM010727BJ strategicplan GB 41 價值實現 如何競爭 價值鏈系統 議題 研發 營銷 銷售 服務 我們應當涉足價值鏈的所有環節還是僅關注其中的某些部分 價值鏈的哪個環節具有最大的價值創造潛力 價值鏈重點 制造 重點研究開發哪種技術 是否大規模進入制造業 如何發掘最大的客戶潛力 如何進行有針對性的營銷 什么是最有效的銷售手段和渠道 提供何種服務 針對什么類型的客戶 示意 SCM010727BJ strategicplan GB 42 價值實現 如何競爭 競爭戰略 研發 營銷 銷售 服務 戰略舉措 競爭戰略 制造 關鍵成功因素 示意 SCM010727BJ strategicplan GB 43 價值實現 如何競爭 所需能力 公司技術目前缺乏哪些能力 應該如何獲得這些能力 能力平臺 營運能力 實現增長的能力 特殊資產 特殊關系 購并與合并 融資 風險管理和成交能力 資產運用效率 技術專利 品牌 政府關系 互補關系 研發 生產制造 銷售與服務 示意 SCM010727BJ strategicplan GB 44 價值實現 如何競爭 合作與聯盟戰略 技術1 內部自建 分拆 出售 示意 技術2 技術3 SCM010727BJ strategicplan GB 45 具體的實施計劃 1 確定組織結構 戰略方向及投入對建議進行修改并決定組織結構確定戰略方向與產品組合確認投資預算及支持2 建立業務發展確定詳細人員編制及薪酬招聘并確定關鍵管理人員完成隊伍組建 2009 主要活動 責任人 舉例 SCM010727BJ strategicplan GB 46 機會及風險 客戶對產品的需求 技術成熟時間 供貨商的支持 機會及風險 可能的對策 全球化的沖擊 示意 政府對政策的變化 SCM010727BJ strategicplan GB 47 4 公司財務戰略 支撐業務發展的積極財務戰略公司投資戰略是什么 擴大或者縮小對外投資規模 適度控制還是積極開展公司并購 嚴格控制固定資產投資進度還是急劇擴張固定資產投資規模 籌資戰略 公司采用積極的還是穩健的籌資戰略 是主要依賴債權融資還是股權融資并舉 是預留較大的融資彈性空間還是大量舉債支持業務擴張 低成本戰略 是采用全流程端到端地控制成本和費用支出達成業界最低成本戰略還是采取相對成本戰略 資源集聚戰略 是針對拳頭產品重點投入還是產品線全面開發 是資源投入重點區域還是顧及所有區域市場 營運資本提升戰略 全力通過精細化運作提升應收賬款 存貨等流動資產運作效率 還是為了支撐業務增長進行粗放式管理 是否考慮與應付賬款效率進行匹配財務管理組織體系和人力資源戰略 財務管理組織體系和人員是否與財務管理水平相匹配 是否能夠牽引和支持業務發展 SCM010727BJ strategicplan GB 48 五年的財務預測 損益表收入銷量總收入毛利率營業利利潤率現金流量表息稅前凈利 EBIT 稅金 現金 折舊固定資產投資營業營運資本變動自由現金流 FCF 2007 2008 2009 2010 2005 示意 SCM010727BJ strategicplan GB 49 對財務預測結果的敏感性分析 基本假設市場規模市場份額價格 樂觀假設市場規模市場份額價格 悲觀假設市場規模市場份額價格 SCM010727BJ strategicplan GB 50 5 組織結構要求 組織結構概述 醫藥業務單元 示意 崗位職責描述 職位匯報關系使命崗位職責參與的關鍵流程關鍵業績指標所需能力 經營流程概述 SCM010727BJ strategicplan GB 51 公司戰略規劃的主要內容 種子業務舉例 公司戰略以蔬菜種子 苗 生產繁衍為切入點同時有選擇地進入大田作物的優種業務 進入種子 生物技術領域通過與各地種子公司合作獲得種子 苗 的銷售經營權 在自有渠道未能覆蓋地區選用代理擴大影響以山東 江蘇為起點 建立蔬菜等經濟作物種子 苗 生產基地 中期則根據生物 基因種子的選擇 選擇省份建立新的大 作物基因種子生產基地通過得到縣 或地 市 級政府的支持 與當地種子公司 或其他合適的合作伙伴 聯合經營種子生產基地 財務預測到2005年年收入達到19億人民幣蔬菜市場份額內貿省 15 代銷省 7 玉米市場份額內貿省 14 代銷省 7 現金流量0 9億元 組織結構及能力要求需要高效的組織結構建立有效的與科研單位及地方合作伙伴的合作模式吸引高素質 技術能力強的人員 SCM010727BJ strategicplan GB 52 年度戰略規劃質詢會 會議目的 為公司年度最重要的管理會議 對各中心及下屬業務部的戰略規劃進行質詢 提出修改意見 以確保其嚴謹性及可行性 參加人員 總裁 公司戰略規劃 財務 風險控制 人力資源 海外業務的負責人 海外集團總裁 列席 各商品 經營中心副總裁 及各中心下屬業務部總經理 只在質詢本中心規劃時出席 時間 九月上旬 三天 在公司以外的會議地點 以避免干擾 會議議程 議題總裁介紹公司總體戰略方向及其目標戰略發展副總裁介紹公司總體戰略規劃 初稿 戰略發展副總裁宣布會議規則各中心呈報中心 業務部戰略規劃 接受與會人員質詢戰略發展副總裁總結發言 介紹修正后的公司總體戰略規劃 明確各中心需修改的要點及時間表總裁總結 宣布閉會 會議規則 各中心以及業務部的呈報材料圖表一律用投影形式 按要求格式不超過10頁質詢及對質詢的應答要求以事實及數據為基礎質詢對事 不對人與會人員對各中心規劃有質詢權 總裁對修正要求有終決權 時間 小時 11 54X510 524小時 需提前準備的材料 材料戰略發展副總裁下達的會議議程及規則 材料要求戰略發展副總裁下達的公司總體戰略規則 初稿 各中心戰略規劃 提前量3周4 5周1周 會后后續活動 戰略發展副總裁總結 分發會議上關于各中心規劃修改要求的要點 規劃完成時間表責成修改 戰略規劃科跟蹤進度 總裁最終審批 SCM010727BJ strategicplan GB 53 各中心 業務部戰略質詢會 XX中心 業務部戰略規劃 他提出的這些戰略設想是否真有新意 是否可行 這個中心 業務部的領導層的目標是不是夠高 雄心夠不夠大 他對其中心或業務部短期內可采用的舉措是否都已了解并做過分析 他對其自身的競爭優勢以及該優勢的來源是否了解透徹 他對其所處的行業可能出現的各種變化 發展是否都已經考慮周到 這個中心或業務部領導層是否真有能力來實施這個方案 他對提出的戰略舉措的實施時間表及資源需求是不是過于樂觀 他似乎對規劃的內容不了解 很明顯這個規劃不是他主持做的 而是由規劃部門 代筆 的 SCM010727BJ strategicplan GB 54 年度質詢過程半天到一天的會議2 5個業務單元經理 6個公司級經理和副總裁參加威爾奇每年都參加大的業務單元的會議 偶爾參加小業務單元的會議每個業務群總裁和公司級高級經理參加的每年2天的戰略質詢會每年一次 CEO花一天時間審核27個運營單元的戰略 業務單元戰略質詢會舉例 SCM010727BJ strategicplan GB 55 第一層面核心業務 第二層面新業務 第三層面未來機會 石油 DDD AAABBB CCC 化肥 LLLMMMNNN JJJ KKK 經營中心 化工 GGGHHH III EEEFFF 貿易 RRR OOO PPPQQQ 公司總體發展戰略需要平衡發展側重點 在投資和時間上保持平滑 公司總體戰略舉措 SCM010727BJ strategicplan GB 56 成功的戰略規劃的基本要素 以經營單位為中心效益驅動高層領導的重視由負責實施的人來領導滲透到組織的各個級別之中集中于良好的信息 事實基礎通過真正的對話來進行 SCM010727BJ strategicplan GB 57 1 應以經營單位為中心進行規劃 具有一個明確的市場定位客戶產品與服務地理位置 技能與經營水平競爭者 掌握其業務系統內的重要職能 負責制訂其經營戰略和實現經營目標 對集團公司負有利潤效益的責任 及完成經營效益財務和市場業績方面的目標 在集團公司政策允許下擁有關鍵性的財務和人員決策權 SCM010727BJ strategicplan GB 58 2 效益驅動規劃 整個過程是通過下層組織對董事會的責任和承諾來策動的 以期在增長方面成為同類22家公司中的領先者 同時在股權回報 經營利潤率 和對股東的全部回報等數字目標上也要取得同樣成就 第一步程序是盡量拔高你每一項業務的目標 通常應在稅后經營收入方面實現極大的增長 分紅取酬與價值推動緊密相關 我們委任了一個 利潤沙皇 來監督50個部門的情況 并以此推動勞動生產率的提高 部門目標可通過月度董事會來監控 SCM010727BJ strategicplan GB 59 3 高級領導層在業務群和業務單元戰略規劃中的角色 愛默生 每年我都花一半的時間在戰略規劃上 雷打不動 CharlesKnight可口可樂經理們每半年要花3天的時間和總經理以及高級管理層討論戰略規劃 積極參與業務群和業務單元戰略規劃過程 創造一個嚴格的質詢環境 要求可信度 檢查 通用電器 你要么做好 要么走人 JackWelchIBM 天那 現在我得直接面對這個家伙了 員工評價總經理Gerstner TextronHardymon和Campbell都作很詳細的記錄 第二年的會就以檢查記錄的舉措的完成情況開始的 AlliedSignalBossidy在每次質詢會后都發信總結每個人的 保證 SCM010727BJ strategicplan GB 60 3 首席執行官在公司戰略規劃中是推動和指導的主要來源 自己制定企業使命和長期目標指導戰略的制定制定過程分配支持資源 戰略規劃小組 人員 咨詢顧問 積極參與解決問題溝通戰略部門 業務單元董事會資本市場 杰克很早就有了清晰的目標 然后立即就把這個目標清楚地傳達給我們 GE的高級經理 在60天里 我和大約5 000個員工談了話 Bossidy 首席執行官自己領導規劃制定過程戰略規劃部門經理直接向領導層回報首席執行官親自負責主要的公司戰略的檢查 SCM010727BJ strategicplan GB 61 4 由負責實施的人來具體領導制定流程 部門總裁親自向董事會做匯報演示 因他們必須事必躬親 計劃的制定是經由基層程序與非傳統性經營單位計劃者的綜合而產生的 如果你訪問過我們第一線上的人 你會知道他們對我們程序的嚴格性是很支持的 我們對第一線上的人的工作方法充分信任 不必逐項檢查 SCM010727BJ strategicplan GB 62 4 經營中心和業務部負責人的角色 業務部負責人負責主持業務戰略的制定并向上級領導匯報組建專門的小組負責業務部戰略的制定從公司整體考慮協助制定公司戰略 經營中心負責人制定本中心的整體發展方向培養業務部負責人從公司整體考慮協助制定公司戰略不是獨立于公司總部的實體的 首席執行官 近年來扁平化的組織結構給業務部負責人越來越大的自主權 業務群負責人就象總裁的合伙人一樣與其共同工作 SCM010727BJ strategicplan GB 63 5 實現經營目標責任滲透到組織的各個級別之中 我們的最高層五巨頭每月碰一次面 確定長期性的議題并開展下一步戰略 我們的最高總裁和經營主管 以及8位業務領導會花很多時間一起準備公司為期三天的計劃會議 公司總裁的參與將樹立很大的決心和激勵 為最佳樣板樹立標準 我們把價值驅動手段推入到基層 人們可能不知道如何定義經濟增值 EVA 但他們知道應采取哪些改善行動 SCM010727BJ strategicplan GB 64 6 優秀的公司依靠完善的數據資料來制訂戰略和業績目標并加以評估 有三個因素使我們比其它公司出眾 其中之一就是強大的信息流 每個戰略計劃必須包括年度業績目標 競爭優勢的來源 及重大新舉措 每個部門必須提供基本信息 并相應提供 行業結構信息 顧客分析 競爭者分析 供應商分析 機遇和威脅 新的討論及三年財務狀況資料 我認為公司在計劃的早期階段應采取更苛刻的方式 確保信息的落實 且得到正確的落實 SCM010727BJ strategicplan GB 65 7 通過真正的對話來進行 最高執行總裁每次開完其50個部門計劃會議后 會親自準備一份三頁的報告 內中總結了他對計劃的觀點以及立即行動的項目 價值驅動因素在我們整個組織內部創造了共同語言 每年春天 我們經營單位的領導會與BobAllen 總裁 以 林中漫步 的方式共同討論10年計劃 我們的經理絕對知道是哪些因素在推動股價 但更重要的是他們有能力腳踏實地地與總公司對話 與他們的人員對話 內容針對關鍵性的業務改善因素 SCM010727BJ strategicplan GB 66 一 戰略規劃方法 目錄 三 對案例公司戰略規劃流程的啟示 二 成功的戰略規劃案例 SCM010727BJ strategicplan GB 67 案例分析 典范公司的戰略規劃方法 公司 背景 殼牌 石油和能源 在能源和電力行業管制逐漸放開的情況下 希望從以石油業務為主轉變成涉及電力 可再生能源和能源電池技術等新領域的公司 重新確定優勢地位 公司電器 傳統工業及金融服務 世界最多元化的巨型公司 通過完善的戰略規劃過程不斷修正原有業務發展戰略 發現新機遇 從而創造了難以置信的持續增長神話 SCM010727BJ strategicplan GB 68 案例分析之一 殼牌公司 公司基本情況第一家轉型為的 能源公司 的主要石油公司 新公司整合了電力 可再生能源和能源電池技術等業務盡管規模龐大 業務復雜 但是公司充滿活力 勇于創新 因此能夠在能源行業的許多領域繼續保持領先地位在戰略規劃方面 殼牌以其先進的想法而聞名 并是未來預期研究方法的開拓者主要財務數據 1999年 凈利潤 76億美元銷售收入 1 500億美元資本投資 95億美元債務資本比率 18 投資資本回報率 12 1 其它員工總數 96 000人全球市場 135個國家或地區 資料來源 殼牌公司 SCM010727BJ strategicplan GB 69 資料來源 殼牌公司 股東 母公司 集團控股公司 殼牌石油 荷蘭 殼牌石油 英國 業務公司 100 服務公司 荷蘭和英國 勘探開發 石油產品 天然氣與電力 殼牌化工 可再生能源 專業服務 在135個國家開展業務 RD石油 荷蘭 60 殼牌運輸和貿易 英國 40 殼牌公司的組織結構 SCM010727BJ strategicplan GB 70 殼牌戰略規劃流程的特點 半傳統的流程 集團高級領導層做關鍵決策 并對業務組合 利潤目標和地域拓展制定長期目標 各公司的高級領導層在未來規劃研究部門的協助下建立多種可能的發展情況并確定可供選擇的策略半動態的流程 集團復雜的組織結構意味著存在許多決策中心 從而允許多個獨立的經營戰略的存在 但所有的決策必須與高級管理層確定的大的戰略框架相一致 長期性和短期性 集團的未來規劃研究部門協助制定長期的業務計劃 最長達50年 在短期規劃方面 業務和地區組織協助制定戰略目標 嚴密而靈活的組織 公司組織的嚴密性和復雜性造成反應過程通常較緩慢 但是通過在規劃過程中采用多種可能情況的分析方法 允許制定應急計劃調整預算分配和運營計劃 從而降低了組織結構造成的局限性 盡管殼牌的業務集中在傳統經濟領域 但這并不阻止它靈活地進入新經濟領域 只要能直接提高利潤水平和市場地位 戰略就可以得到貫徹和實施 資料來源 殼牌公司 公開發表的殼牌管理層的講話和采訪 SCM010727BJ strategicplan GB 71 區域協調員和總經理直接負責協調所有國家和地區的活動 所有的董事經理均為服務業務公司的經理 他們直接向集團執行董事會匯報 所有的董事經理地位平等 同屬于集團總部 協助集團執行董事會制定集團整體戰略 專業服務專家 職能部門經理 提供向集團諸如財務 法律和信息系統等的建議和專業知識支持 未來規劃研究部門是由來自各公司的具備未來眼光的 精英 組成的非常設專家組織 他們通過定期的集團戰略會議和公司內部出版物的形式參與戰略規劃 它所有的成員均來自于組織結構中最高的三個層次 并且充分鼓勵地區 國家分公司的經理和總經理提出意見和建議 集團執行董事會 GMD 定期召開會議 研究并制定殼牌集團的目標和長期計劃 該董事會的所有成員同時也是殼牌石油 荷蘭 常務委員會和殼牌石油 英國 執行董事會的成員 由殼牌石油 荷蘭 和殼牌石油 英國 的董事會任命 殼牌的動態戰略規劃流程方法 資料來源 殼牌公司 公開發表的殼牌管理層的講話和采訪 SCM010727BJ strategicplan GB 72 公司的基本情況世界上最著名的全球多元化公司之一 業務領域設計制造 能源 工業和服務業 它最大的收入來源是金融財務服務業務 主要來自于通用電器金融財務公司 GECS 其收入占總銷售收入的49 通用電器是商業運營 電子商務解決方案 商對商