戰略規劃流程與方法 戰略規劃流程的設計原則戰略規劃的基本內容戰略規劃的流程設計兼并收購 M A 流程概述附錄 戰略規劃是企業管理程序中的關鍵連接點 公司戰略 戰略規劃 經營目標 資本計劃 完成公司經營預算 制定關鍵業績指標 制定資本預算 簽訂業績合同并根據目標評估業績 經營計劃 前100名 經理的業績考核 本文件重點 戰略規劃程序的目的在于明確企業發展和管理核心 目的制定集團整體以及各一級公司未來三至五年的戰略發展目標 包括在哪些市場及如何進行競爭 以及量化的財務目標及資源需求預測集團領導通過對各一級公司戰略規劃的嚴格質詢 指導一級公司的戰略發展方向 將精力集中于最重要的領域 原則戰略規劃是集團發展宏圖的體現及細化 是對將來的展望集團總裁及一級公司負責人 擁有 各自的戰略規劃總裁及集團高層領導投入大量時間對各一級公司提出的戰略規劃提出嚴格的質詢 以確保目標的可行性及高度集團戰略規劃部門提供集團高層領導和一級公司在規劃過程中的支持 而不是規劃的批準者戰略規劃必需以嚴謹的市場及競爭形勢分析為基礎戰略規劃每年要進行審核及向前滾動修正 以適應市場變化的需要 企業應通過系統化的規劃流程形成足以支持集團發展戰略的具體行動決策 管理層的發展抱負 遠景集團過去的業績表現外在環境的變化 預算計劃管理層行事歷 行動方案 集團的業務組合管理 定性式經營計劃的發展 定量式經營計劃的發展 項目 新舉措 預算 預測 集團戰略規劃 一級公司經營規劃 運作公司運作計劃 需進行的決策 舉例 我們應對目前的業務作出什么改變 集團及各業務群的戰略目標 財務目標各是什么 我們的發展遠景還合宜嗎 我們應著重發展哪些目標客戶群 我們應如何強調 或修改 公司的價值定位才能創造最大的客戶滿意度 改進對目標客戶群的服務可以創造多少效益 需要增加多少成本 綜合上列考量之後 我們所設的業績目標是否合適 需要實行哪些新舉措以確保我們的行動能充分支持所設定的戰略 哪些項目和組織應增加 或減少 預算 國際最佳典范公司的戰略規劃都存在一些共同特點 規劃流程帶來了挑戰 必須引入市場觀點透明程度高 僅經少量過濾便傳達給下二 三層組織那些執行戰略的人同時也是制定這些戰略的人注重進行必要的對話 而非制作文件以事實為依據的方法通過提出正確的問題來獲得有用的觀點行為 文化關系重大規劃流程帶來了學習和經驗 有準備的心態 首席執行長 CEO 與高層領導的積極參與 戰略規劃流程的設計原則戰略規劃的基本內容戰略規劃的流程設計兼并收購 M A 流程概述附錄 集團不同層面制定的戰略規劃重點有所不同 集團 一級公司 運作公司 遠景戰略目標 財務目標行業 業務組合投資配置巨大的新機遇 業務組合投資配置相關的增長創造并把握協同效應 在哪些產品 市場和地理區域中參與競爭如何競爭價值定位競爭優勢的來源相關的增長 集團總體戰略規劃主要包括發展目標和資源需求 主要內容 1 集團發展宏圖及五年戰略目標2 宏觀經濟環境及行業發展分析及對集團影響的評估今后五年集團所處的各行業的發展展望宏觀經濟和行業發展將對本集團造成的影響主要發展機會主要威脅3 本集團現狀分析各一級公司及主要運作公司情況 業績及趨勢各一級公司及主要運作公司在所處行業內的地位及優勢 弱點 4 集團未來五年戰略目標集團未來五年業務重組放棄哪些產業進入哪些新業務行業各一級公司的發展側重點主要戰略舉措關 停 并 轉合資 兼并5 集團財務目標預測總銷售額 總營業收入投資資本回報 ROIC 6 主要資源需求預測資本投資人力資源7 和前一年戰略規劃的差異及總結 1 集團發展宏圖及五年戰略目標的具體內容 具體內容 集團發展遠景集團戰略總結 未來五年內集團的發展目標選定的重點發展行業本集團的競爭能力及方式預計需投入的資源預定達成的財務目標及投資回報集團未來三年的重要戰略舉措概述 最高領導層共識匯總以下各章節 2 7章 的分析重點 議題 信息來源 2 外界因素分析的具體內容 具體內容 宏觀環境分析行業與競爭分析 針對集團的主要現有業務以及可能的新業務 未來五年內中國的經濟發展速度中國加入WTO后對集團各種有利與不利因素的分析 機會與威脅 政府在五年內可能改變的政策 以及改變政策后對集團的影響 機會與威脅分析 五年內可能的技術領域變化以及對集團的意義 機會與威脅 五年內行業的發展潛力與速度行業的競爭情況以及進入 退出壁壘行業的關鍵成功因素分析行業整體的業績情況 利潤率 行業結構以及價值鏈分析 考慮整合機會近期可能的競爭環境變化 政府部門的訪談文獻檢索宏觀經濟專家訪談專業市場調查行業協會行業專家訪談行業內主要競爭者訪談主要競爭者的年報表國際行業分析文獻檢索 議題 信息來源 3 本集團現狀分析具體內容 具體內容 議題 信息來源 各一級公司業績各一級公司發展能力政策影響力分析資金取得能力 已投入資本及過去五年回報率市場份額 按行業分析 獲利能力與行業平均利潤率之比較技術水平優勢 弱點成本水平優勢 弱點市場滲透能力與開拓能力 營銷網絡 市場定位 客戶關系 對政府行業政策的影響力與當地政府的關系融資來源及期望回報銀行關系資金市場趨勢 內部分析行業協會 統計內部分析市場訪談 反饋客戶訪談內部分析案例分析內部分析投資人訪談 4 集團未來五年戰略目標的具體內容 具體內容 議題 信息來源 業務組合主要戰略舉措債務重組 退出哪些行業 原因 退出方式 進入哪些新業務 行業 原因 方式 一級公司業務發展側重點及所需資源下屬公司的關閉 停業 合并 出售下屬公司可能進行的合資 聯盟未來每年的還債目標及各一級公司的分解目標 內部分析外部信息分析外部咨詢內部分析市場分析可能對象的建議書債權人協議 議題 每單位產量利潤每單位產量成本 分解 每日產能各一級公司營業利潤率 分解 營運資本周轉率固定資產周轉率本公司在新業務的銷售 成本及利潤預測經營及投資現金流量測算投資計劃預期的第一年樂觀及保守估計下詳細的經營狀況今后五年經營狀況估計五年凈現值計算每種價值評估方案背后的詳細假設投資資本回報率與加權資本成本比較一級公司未來5年 10年自由現金流量一級公司凈現值 5 財務分析及價值評估具體內容 具體內容 信息來源 產業經營效益指標投資資本回報率新業務機會價值分析價值評估 運作公司財務部門協助財務部門協助財務部門協助 6 主要資源需求預測的具體內容 具體內容 議題 信息來源 資本需求 財務部門協助 其他資源要求 其他資源要求的預測 如外部咨詢 集團管理層時間 項目領導人才 勞動力及行政支持 其他資源成本的詳細預測 其他部門及人力資源部門協助 固定資產投資資金要求預測的融資計劃及成本各種融資渠道及方案的吸引力評價揭示可能導致資本需求變化的情形及條件投資計劃實施的時間建議 7 集團前一年戰略規劃目標差異的具體內容 具體內容 差異分析改進方法 目標達成情況總覽目標未達成差異分析重大差異 超出與不足 原因檢討提出對今年度目標設定方法的修正提出對重大差異應負責單位 人員 的建議 內部分析行業信息 議題 信息來源 一級公司和運作公司的戰略規劃更注重具體的競爭手段 戰略規劃的主要內容 1 本一級公司發展遠景及五年戰略目標2 宏觀經濟環境及行業發展分析及對本一級公司及下屬運作公司影響的評估今后五年內國內 外宏觀經濟環境發展變化趨勢今后五年內行業的發展展望產品發展趨勢主要法規及經營環境變化宏觀經濟和行業發展將對本一級公司造成的影響創造的主要機會造成的主要威脅3 本一級公司現狀分析本一級公司及運作公司近年業績及發展趨勢本一級公司及運作公司主要競爭優勢及弱點4 運作公司面臨的主要競爭對手分析 國內外競爭者 競爭對手近幾年業績分析 和運作公司比較 競爭對手可能在以下五年采用的戰略舉措對手戰略舉措對本公司的潛在威脅 5 本一級公司五年戰略 方案 今后五年將在哪些市場競爭地理市場產品定位業務模型如何競爭 主要競爭手段主要戰略舉措市場擴張新客戶 渠道的建立6 一級公司及下屬運作公司五年經營及財務目標預測主要增長點預測總銷售額市場份額投資資本回報 ROIC 7 配合集團戰略的主要資源需求預測資本投資人力資源8 和前一年戰略規劃的差異及總結 戰略規劃流程的設計原則戰略規劃的基本內容戰略規劃的流程設計兼并收購 M A 流程概述附錄 集團五年戰略規劃和年度規劃的主要區別 集團長期的發展方向和戰略目標主要包括五年發展方向和一年規劃是集團整體發展的指導 五年規劃 集團當年戰略目標主要包括一年規劃和三年目標是對集團長期戰略的具體細化和調整 年度規劃 從上而下和從下而上充分結合的制定過程全面的數據收集和分析從下而上的戰略審核 各運作公司 一級公司在相應層面上確定五年戰略后與總部戰略匯總 主要通過從上而下的方式實現主要對市場變化進行判斷和調整從上而下的戰略審核 集團總部確定戰略目標后層層下達和審核 1 集團發展方向的制定是戰略規劃的起點 成為各核心業務的市場主導者 在各項業務中獲得持久的競爭優勢 通過提供優質的產品 服務加強客戶關系 通過人員和企業價值建設不斷發展組織能力 戰略規劃是對企業目標的具體細化 明確各項目標的具體含義 如市場主導者應是獲取至少40 以上的份額 制定實現這些目標的原則和方法規劃具體運作中的關鍵里程碑 以保證目標實現 憑借企業對市場變化和業務機會的反應速度和建設能力 追求企業價值的最大化 企業目標 Vision 2 戰略規劃的制定 是一個嚴格的過程 分析行業吸引力 列舉可能的戰略選擇 評估自身競爭實力 評估選擇戰略方案 預測財務回報 主要目的 根據對行業供需狀況的判斷和預測確定行業整體的吸引力評估行業內不同細分市場的吸引力 評估企業在該行業中是否具備成功的實力根據企業競爭分析判斷可能的戰略選擇方向 如聯盟 退出等 根據行業吸引力和競爭實力制定不同的戰略選擇方案 篩選最佳戰略方案 細化戰略規劃的具體內容 預測該戰略實施后5 10年的財務回報和資本需求 可使用的分析工具 行業結構 行為和業績模型 S C P 競爭戰略分析 Forcesatwork 關鍵成功因素分析成本結構分析 對戰略選擇關鍵議題的分析比較 優 劣勢分析企業價值鏈分析 銷售 資本預測價值評估 運作公司只制定一年的戰略規劃 非全面 戰略規劃的制定是跨部門 跨職能的合作成果 集團領導 戰略與企業規劃部 業務開發部 計劃財務部 一級公司規劃部 集團領導 一級公司規劃部 計劃財務部 業務開發部 戰略規劃部 在戰略制定中的主要取材 明確集團對集團目標 Vision 的解釋指導戰略目標的設定 主持集團戰略規劃流程 形成集團戰略發展規劃實初稿指導下屬一級公司戰略規劃的制定 收集市場信息 特別是集團可能的兼并收購對象及其資產分析判斷兼并收購的時機和價值 作為戰略與企業規劃部戰略設置的重要輸入 提供集團歷史財務數據參與資本計劃的制定參與 協助財務模型的制作 根據集團戰略目標擬定一級公司的戰略規劃提供詳細的關鍵資料 如市場分析等 指導下屬運作公司的戰略制定 首先 戰略制定應基于充分的 以事實為基礎的行業競爭分析 競爭能力 行業吸引力 戰略規劃依據對市場和自身實力的判斷 第二類業務 第三類業務 第一類業務 充分的數據分析是制定可行戰略的保障 www C 簡單描述 世界各國宏觀經濟的歷史數據和預測信息 由EIU提供 主要針對新興發展市場的市場 行業 信息和各類專業報告 綜合性的對國內政策 法規 經濟 企業等各方面信息報道和基礎資料 大型企業信息數據庫 包括企業的基本背景 股市表現 財務數據和相關報道等 專業的市場調研報告數據庫 根據不同的戰略選擇評估確定最終方案 個人金融服務的關鍵成功因素 良好的客戶基礎多樣化的服務渠道高效的業務處理系統較強的產品創新能力良好的品牌形象 優勢 劣勢 以A商業銀行為基礎發展 方案一 以B證券公司為基礎發展 方案二 擁有良好的客戶基礎分布全國的廣泛網點 包括12家分行 2家代表處和19個營業網點和高起點的電子平臺較高的品牌知名度 網上證券交易渠道開發良好不斷提升內部電子系統 集團缺乏對A銀行的管控權獲取管控權的代價很高 客戶及渠道規模都相對較小有限的品牌知名度集團缺乏對B證券公司的管控權 最后應建立財務模型 分析可能的回報 分析過去的損益表和資產負債表確認損益表和資產負債表各項目的價值驅動因素 對銷售收入 成本 營運資本 資本支出 和財務費用進行假設預測今后10年的損益表預測今后10年的資產負債表 計算過去和今后的投資資本回報率 制作今后10年的現金流量表 進行加權平均資本成本假設 計算今后10年的自由現金流量計算持續價值計算凈現值 對投資資本回報率和凈現值進行最后預測 計算進行敏感性分析 3 戰略規劃的最終確定主要通過各級審核會的形式進行 運作公司戰略審核會 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 一級公司戰略審核會 運作公司戰略審核會 一級公司戰略審核會 時間 參與人員 最終成果 九月上旬 一級公司總裁及高層領導運作公司總經理 質詢 修改運作公司戰略 十月上旬 集團總裁及高級領導一級公司總裁運作公司總經理 質詢 修改一級公司戰略明確集團戰略規劃 集團戰略規劃年歷 4 集團長期戰略確定后根據每年目標確定當年規劃 集團5年戰略規劃 各級公司具體目標 A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司 02 03 04 05 2001 2001年戰略規劃 具體戰略舉措 時間 負責人 產品開發 生產制造 營銷 渠道管理 人力資源 兼并收購 集團內各級管理人員要共同承擔戰略規劃的責任 戰略發展職能人員 發動并組織戰略審核程序審查 質詢 核準 或否決 并支持戰略審核會形成的各項計劃 領導層 高層經理 例如 集團及下屬各級公司總裁 運作公司中各項目 公司實體 進行所負責范國內的各項計劃依據分析結果形成對戰略發展至關重要的見解 完成公司的戰略規劃 運作公司為一年度 集團和一級公司為五年度 提交審核會協助集團領導安排戰略審核流程中的行政事務 提供關鍵資料 如 市場分析 收入預測 利潤預測 供戰略規劃人員進行分析 集團戰略規劃部在規劃流程中扮演重要的角色 戰略目標設定 制定戰略 確認戰略 完成年度規劃 執行年度規劃 首次季度業績審核 形成戰略的工作內容 取得集團領導對發展方向的看法取得一級公司領導層對目標的建議根據發展目標草擬集團的五年目標 送董事會審批后確定將批準的集團目標傳達給一級公司及各運作公司 督促一級公司及其下屬運作公司制定戰略 并提供指導對宏觀經濟環境進行分析對集團現況及重要戰略議題進行分析按集團五年目標及上述分析結果制定戰略規劃初稿 并取得高層領導共識業務組合 發展重點戰略舉措財務目標預測 協助一級公司領導 籌備戰略審核會協助集團領導分析一級公司所提出的規劃內容 準備質詢問題參與審核會提出質詢 建議確保審核會的有效進行 根據一級公司戰略審核會的決議 結論 總結完成集團的一年規劃收集一級公司按戰略審核會結論修正后的年度計劃確保全集團年度計劃的一致性 推動流程的角色 擬定集團年度的行事歷并公布給全集團按需要召開目標協調會 制作統一的戰略規劃重點表格 分發至各下屬機構作為范本向高層領導匯報戰略規劃初稿 協同一級公司的戰略與企業規劃部安排審核會的具體議程會前準備材料的齊備應出席人員的會議通知 將最后定稿的年度計劃在集團內按需要公布 供財務 業績考核部門進行配套的資金計劃 訂立業績合同及人力資源規劃 戰略規劃流程的設計原則戰略規劃的基本內容戰略規劃的流程設計五年戰略規劃的流程設計年度戰略調整的流程設計兼并收購 M A 流程概述附錄 兼并收購是集團未來業務發展的重要手段 外部增長機會 收購 聯盟 具協同性收購 不具協同性收購 合資企業 戰略聯盟 資料來源 某某分析 協同性收購的交易及實施流程 第一輪分析 第一輪談判 第二輪談判 第二輪分析 確定與候選者聯系的最佳戰略確定工作安排達成保密和信息共享協議評估銷售者的興趣了解日后的交易流程業務開發部 安排交易 以實現戰略需要確認公司形式確定融資方式 股票 債券 確定會計 稅務結構確定法律審批事項和時間安排最優化的交易結構和談判戰略業務開發部 隨著結構演變 重新衡量價值創造的潛力將交易價格 條款同價值及前提假設掛鉤業務開發部 評估價值影響 制定談判條款利用項目意向書 尋求有關機構開展審慎調研快速行動保持客觀 簽完意向書后可能只有1 3真正達成了交易收購條款得到調整依權限 總裁 一級公司總經理批準條款業務開發部 評估目標的戰略地位 組織優勢和管理能力將各種信息匯總 重新估算價值目標的重新定價業務開發部 明確界定關鍵決策的責任確定業績預期水平制定溝通計劃就目標達成一致為具體的挑戰制定解決方案鼓勵員工上下統一認識 共擔風險 共享回報制定重要職能的整合計劃對協同作用進行量化分析 制定具體的行動和時間安排實現協同作用和重組機遇的戰略業務開發部 對人員監管和運營問題進行咨詢評估財務結構 確保價值受到保護交易完成業務開發部依權限 總裁 一級公司總經理批準條款 采取行動 實施兼并后戰略 即挽留雙方實體中的頂尖人才 將公司職能合并實施被收購公司的重組計劃充分實現收購的價值業務開發部 主要工作最終成果負責部門 資料來源 某某分析 非協同性業務的收購流程 啟動 戰略 主要工作最終成果負責部門 評估能確保在非協同性收購中可增值的核心技能與能力將這些核心能力提煉為用于收購的主題交付文件總裁 一級公司總經理批準業務開發部 與投資銀行及其他賣方建立并保持聯系讓潛在賣方了解貴公司已進入部分潛在交易的多種來源業務開發部 同協同性收購工作計劃安排依權限 總裁 一級公司總經理批準條款 同協同性收購收購候選人產業未來吸引力的預測業務開發部 同協同性收購 但分析更為深入 如 不尋求不存在的協合 理解候選人相關強勢及獨立性潛力業務開發部 同協同性收購評估收購所產生的收益與成本的協合作用業務開發部 同協同性收購根據不同條件而制定的可能性招標價格范圍業務開發部 實現迅速變化同協同性收購收購后獲取價值的書面戰略業務開發部依權限 總裁 一級公司總經理批準條款 同協同性收購 但依據外部決定的流程招標文件執行交易的書面戰略業務開發部依權限 總裁 一級公司總經理批準條款 資料來源 某某分析 同協同性收購 確定的清晰領導制 最好為自治形式 建立強大的董事會明確戰略 營運決策 資本投資 員工招聘及其他關鍵決策的責任 決策圖 對投票權利達成一致意見同意聯盟最初的總裁及員工方案同意聯盟再度談判的引發點確定業績期望及測量根據買方或賣方理想角色而制定的退出條款 發展聯盟的流程 對交易原則達成一致意見 例如 雙贏 盡可能減少與其他母公司的沖突 確定精確的范圍及合伙人出資額同意價值評估原則評估法律形式備選方案 例如合伙 合資和母公司與母公司之間建立的合同優化稅務結構同意分紅 投資及轉讓定價政策同意退出條款 綜合市場共享觀點與行業遠景達成聯盟目標及其成功定義的一致意見發展詳細業務計劃量化協同作用 描繪每個協同作用所需采取的行動 時間安排及尚待解決的問題設計聯盟現金流量范圍及價值評估 初步聯系高層 確認向前邁進的利益 獲得資金概念廣泛的一致建立工作協議為團隊決定工作計劃范圍包括最終產品就工作小組達成許可 發展業務計劃使價值 利潤最大化 然后關注機制評估和財務結構就機密性和信息分享達成協議 獲得與未來產業機遇和挑戰相關的能力與差距就可能的未來角色 如資產剝離 和理想的結局達成一致內部就聯盟的背景說明及 成功 的定義達成協議就聯盟可以創造的價值形成最初的觀點定義聯盟可能的界線比較聯盟和獨立購并的選擇制定學習議程制定可能的價值創造形成大致意見 根據實力 互補性 戰略適應性和文化適應性對合作伙伴進行評估并制定標準積極尋找由內到外選擇辨別合作伙伴的方法從合作伙伴和自身的觀點評價 包括取 舍可買賣分析預計潛在矛盾理解合作伙伴的其它興趣 決定單邊或多邊討論及接近合作伙伴的順序形成初步手段的議程就取得成功的條件 如需要以承諾程度 所有權分享 聯盟界線等 達成一致確定工作小組的組成和談判人 就管理方式達成一致 談判結構 確認利益 發展業務計劃 方式 伙伴 程序 開發途徑 明確聯盟的戰略和目標 明確合作伙伴 定下聯盟協議 談判 資料來源 某某分析 主要工作負責部門 依權限 總裁 一級公司總經理批準條款 業務開發部依權限 總裁 一級公司總經理批準條款 業務開發部 業務開發部 業務開發部 業務開發部依權限 總裁 一級公司總經理批準條款 業務開發部依權限 總裁 一級公司總經理批準條款 戰略規劃流程的設計原則戰略規劃的基本內容戰略規劃的流程設計五年戰略規劃的流程設計年度戰略調整的流程設計兼并收購 M A 流程概述附錄戰略規劃的表格形式戰略規劃的方法和框架 戰略規劃報告書樣板 1 業務群 業務單元五年戰略綜述 資料來源 某某分析 戰略規劃報告書樣板 2 宏觀經濟與行業分析 具體內容行業需求特點行業供應特點行業平衡行業進入壁壘工業鏈分析行業業績總體評價 所含議題市場需求和增長模式價格趨勢潛在替代產品行業內參與者數量及各自的份額生產量趨勢生產能力發展及計劃WTO的影響行業內生產能力利用預測預測的行業突變及可能的影響投資需求政府政策控制潛在的正向及逆向整合機會這些機會的創造價值的潛力行業的整體發展及利潤率 分析 資料來源 某某分析 戰略規劃報告書樣板 3 業務群 業務單元現狀分析 XX產品銷售收入市場份額單位現金成本銷售收入比上年增長率營銷開銷 X業務群 業務單元 行業領先者 差異分析 差異分析 該行業的機會 行業成功要素 資料來源 某某分析 戰略規劃報告書 4 未來五年戰略分析 戰略舉措 2000 2001 2002 2003 2004 銷售收入銷售量市場規模預測市場份額價格市場最高價格與市場最高價格差距銷售成本單位成本行業領先水平差距成本降低幅度 銷售量銷售費用行業領先水平差距費用降低幅度 資料來源 某某分析 戰略規劃報告書樣板 5 財務分析 銷售收入成本費用稅息前利潤所得稅稅息后利潤折舊資本性支出運營資本變動 現金流 2000 2001 2002 2003 2004 投資資本回報率 資料來源 某某分析 戰略規劃報告書樣板 6 主要資源需求 財務資源資本資本來源 2000 2001 2002 2003 2004 人力資源人才需求人才來源 資料來源 某某分析 戰略規劃報樣板 7 與前一年戰略規劃的差異總結 資料來源 某某分析 戰略規劃流程的設計原則戰略規劃的基本內容戰略規劃的流程設計兼并收購 M A 流程概述附錄戰略規劃的表格形式戰略規劃的方法和框架 制定戰略的一般模型 宏觀經濟進一步加強國家基礎設施建設消費增長良好 客戶的要求通訊的需求大增方便與價格 政策法規第三方準入RPI X規定 技術數字化技術業務種類多元化無線技術 Substitutes無線電話電子郵件電視會議數據網絡電力網 市場新進入者新發明所有者品牌所有者其他 供應商許多競爭激烈 購買者分布分散不同客戶群 行業競爭者激烈競爭以市場營銷為基礎 1 進行情況分析 電信業舉例 使用結構 行為 業績模型 技術突破政府政策 法規變化國內國際品位 生活風格的變化 外部沖擊 結構 S 行業 行為 C 生產商 業績 P 反饋 需求有替換的產品產品的差異性增長率動蕩 循環性 供應生產商的集中化進口競爭生產商的多樣化固定 可變的成本結構技術機會供應曲線的形狀進入 退出障礙 行業鏈供應商討價還價的能力用戶討價還價的能力信息市場失效垂直市場失效 營銷定價容量廣告 促銷新產品 研發分銷 容量變化擴張 合同進入 退出合并 資產剝離 垂直整合向前 向后整合垂直合資企業長期合同 內部效率成本控制物流研發組織績效 財務盈利性價值創造 技術進步人員招聘目標 使用SCP分析行業的現狀與未來 SCP提供了既相互有別又相互補充的組織框架確定關鍵問題突出信息差距理解S C P之間的聯系 目前 反饋 歷史數據 SCP運用強有力的手段預測預期外部參股對行業的未來影響對S最初的影響對