第3章流程分析 學習目標 描述 流程圖掌握和學會 流程績效的三個主要指標和律特法則確定流程的能力和瓶頸計算流程利用率和能力利用率流程分析的6步分析方法了解 企業流程再造 玩具小熊 需求不確定 市場難預測柔性生產混合批量流水線8小時的工作時間按7小時計算 玩具小熊 continued 思考 1個班次可以生產多少小熊 如果1周生產7天 1天上3班 那么1周能生產多少 哪項作業是瓶頸作業 如果所有工人按照生產主管所觀察的速度工作 并且假定有充足的資源投入 那么當1個班次結束時各工序累積有多少在制品庫存 如果生產主管要求他的工人按瓶頸作業 也就是沒有在制品堆積作業 的時間完成每一項作業 那么在1個班次中 每個工人的賦閑時間是多少 工人的時間利用率是多少 流程圖的描繪 什么是流程圖 以圖形的方式來描繪流程 它能幫助我們組織在案例分析或流程改善項目中收集到的信息 符號說明圓圈 代表增加流程單位價值的流程活動三角 代表等待區域或者緩沖庫存方框 表示 檢查 菱形 表示一個 決策點 箭頭 在圓圈 三角 方框或者菱形之間 表示物料流 實線 和信息流 虛線 它指明了流程單位經過流程的路徑 課堂練習 1 繪制玩具小熊的生產流程圖2 繪制P44第五題的流程圖 流程績效的三個主要指標 流程單位在整個流程中流動 從投入開始并且最終轉換為產出而結束流程流程單位的選擇一般是根據生產流程所供應的產品或服務的類型而確定的醫院里的病人 航班的乘客 流水線生產中的車輛 三個基本度量指標庫存 在制品流程時間生產率 流程績效的三個主要指標 continued 流程的律特法則 三個指標的關系只要測出了其中的兩個指標 就可以很方便地計算出第三個指標如果控制住了其中一個指標 那么另兩個指標之間的關系就非常明確了律特法則揭示出流程中的庫存 單位時間產出和流程時間三者之間聯系的規則 平均庫存 平均單位時間產出 平均流程時間 流程的律特法則 continued 算例機場行李登記處早上9 00 10 00 有255個乘客登機等待登機的乘客平均數量是35人平均每位乘客需要排隊等多久 流程的律特法則 continued 解答一個小時的產出為255個乘客平均庫存為35人根據律特法則 平均流程時間 平均庫存 平均單位時間產出 35 255 0 13725小時 8 24分平均每位乘客需要排隊等8 24分鐘 瓶頸和流程能力 流程能力 ProcessCapacity 在給定的單位時間 如1天 中能夠生產多少產品或者能夠服務多少顧客的度量瓶頸 Bottleneck 整體流程能力由生產設施中最小的生產設施的能力流程能力和瓶頸的關系流程能力 min 生產設施1的能力 生產設施n的能力 瓶頸和流程能力 continued 需求約束 Demand Constrained 如果需求小于供應鏈能力 也就是有充足輸入以及流程具有足夠能力 流程就按照需求的速度生產 而與流程能力無關供應約束 Supply Constrained 需求大于供應 瓶頸和流程能力 continued 算例草籽娃娃通過一個混合批量流水線生產 6名填充機操作員同時工作 制成基本的球形體 并放入裝載盒里 每盒25只 在另一個工作地 一個操作工人用帶有塑料皮的電線制成草籽娃娃的眼鏡 接下來的作業過程是一個流水線 三個塑型工從盒子中取出球形體 塑造鼻子和耳朵 在塑型工的旁邊有兩個工人在球形體上制作眼睛 并把先前做好的眼鏡戴在鼻子上 并且轉交給一個工人進行涂染 然后放在涼干架上 經過5小時的自然涼干后 兩名包裝工人進行包裝 工業工程部門測定的在各個生產設施中工作的工人的單位產品的操作時間為 填充1 5分鐘 塑形0 8分鐘 制作眼睛0 4分鐘 構造眼鏡0 2分鐘 涂染0 25分鐘 包裝0 33分鐘 一天工作8小時 按實際工作時間為7小時計算 瓶頸和流程能力 continued 解答能力計算 流程利用率與能力利用率 流程利用率流程利用率 單位時間產出 流程能力假設草籽娃娃的客戶需求只有每天1500個 那么 流程利用率 1500 1575 95 單個生產設備利用率 單位時間產出 生產設施的能力瓶頸是具有最高利用率的資源大多數企業的目標是最大化利潤 而不是最大化利用率 流程利用率與能力利用率 continued 草籽娃娃流程利用率 流程分析的6步法 畫流程圖確定每道工序的特征確定工序間的特征確定瓶頸分析流程的產能及每道工序的效率流程改善的措施及建議 流程分析的6步法 continued 畫流程圖 原材料 填充 縫制身體 粘貼五官 安裝發聲裝置 包裝 制成品 縫制外衣 流程分析的6步法 continued 確定每道工序的特征 原材料 填充 縫制身體 粘貼五官 安裝發聲裝置 包裝 制成品 縫制外衣 6人 9人4人3人2人1 5分鐘2 4分鐘0 8分鐘0 75分鐘0 33分鐘 8人1 6分鐘 注 這里的時間是指一名工人完成所在那道工序的時間 流程分析的6步法 continued 確定工序間的特征確定流程運轉方式 拉動 推動 確定相鄰的兩道工序之間的轉運批量 轉運時間 原材料 填充 縫制身體 粘貼五官 安裝發聲裝置 包裝 制成品 縫制外衣 運轉時間運轉時間運轉時間晾干可以忽略可以忽略可以忽略2小時 1只批量 25只一箱1只1只1只 批量 批量 批量 批量 運轉時間可以忽略 流程分析的6步法 continued 確定流程的瓶頸 原材料 填充 縫制身體 粘貼五官 安裝發聲裝置 包裝 制成品 縫制外衣 1 5分鐘 62 4分鐘 90 8分鐘 40 75分鐘 30 33分鐘 2 0 25分鐘 0 2667分鐘 0 2分鐘 0 25分鐘 0 165分鐘 1 6分鐘 8 0 2分鐘 瓶頸為縫制身體工序 因為0 2667分鐘是加工時間最長的工序 即加工速度最慢的工序 流程分析的6步法 continued 分析流程的產能及每道工序的效率玩具小熊的各工序的時間利用率 流程分析的6步法 continued 分析流程的產能及每道工序的效率在制品庫存含有工藝在制品和運輸在制品出現在制品庫存的原因推動式生產工藝在制品是由前后相鄰兩道工序的加工時間不一致造成的運輸在制品指從緊前工序轉運到下一道工序的過程中累積的庫存 流程分析的6步法 continued 分析流程的產能及每道工序的效率確定有在制品的工序位置如果前面一道工序的單位產品加工時間比緊后的那道工序快 就有可能會出現工藝在制品庫存在推動系統中還需要分析瓶頸工序的具體位置對其他工序產生的影響 流程分析的6步法 continued 分析流程的產能及每道工序的效率確定有在制品的工序位置 原材料 填充 1 縫制身體 粘貼五官 安裝發聲裝置 2 包裝 制成品 1 縫制外衣 1 2 工藝在制品庫存 運輸在制品庫存 0 250 26670 20 250 165 0 2 流程分析的6步法 continued 分析流程的產能及每道工序的效率分析填充與縫制身體之間一個班次的在制品庫存為 7 60 0 25 1575 105個縫制外衣與粘貼五官之間一個班次的在制品庫存為 7 60 0 2 1575 525個添加聲音設備與包裝之間一個班次的運輸在制品庫存為 1575 2 7 450個 流程分析的6步法 continued 流程改善的措施及建議為瓶頸工序增加設備或者為瓶頸工序增加人員培訓多能工提高設備的效率創建多工位共享的流水線布局 U形流水線 通過平衡流水線等方式平衡各道工序的流程能力通過生產班次的調整或者通過某些關鍵工序的加班來平衡各道工序的流程能力 流程分析的6步法 continued 流程改善的措施及建議對縫制外衣和包裝工序的工人進行技能培訓 采用U形流水線并且多工位共享的方式來改善流程績效 其效果如圖 縫制外衣 縫制身體 包裝 安裝發聲裝置 粘貼五官 原材料 填充 制成品 知識點回顧 流程的律特法則流程能力瓶頸流程分析六步法 業務流程和BPR 基本概念 企業的業務流程什么是業務流程再造 BPR BPR經典案例BPR成敗因素分析 在過去的年代里 誰能發明新產品 誰就能在經濟上取勝 但是 在21世紀 持續的競爭優勢將更多的來自新的流程技術而不是新的產品技術 反向工程 ReverseEngineering 已經成為一種藝術 新產品的仿制不再是難事 過去的首要任務 發明新產品 現在變成了次要任務 而過去的次要任務 發明和完善新流程 現在變成了首要任務 萊斯特 斯洛 世紀之戰 未來的日美歐經濟大戰 企業的業務流程 1流程的定義流程是把一個或多個輸入轉換為對顧客有價值的輸出的活動 MichaelHammer流程是一系列結構化的可測量的活動集合 并為特定的市場或特定的顧客產生特定的輸出 T H Davenport流程是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動 ISO9000 2流程六要素 輸入資源輸出結果活動活動的相互作用 即結構 顧客價值 3 J 佩帕德 P 羅蘭定義的高層流程 戰略流程 組織規劃和開拓它的未來包括 戰略規劃 產品 服務開發 新流程開發經營流程 組織實現其日常功能包括 贏得 客戶 滿足客戶 客戶支持 現金與收支管理 財務報表保障流程 為戰略流程和經營流程實現提供保障包括 人力資源管理 管理會計 信息系統管理 4 基于流程的組織結構 組織結構是對外界環境的反映流程本身才是組織運作的中心組織應從顧客需求出發來設計流程 并圍繞流程來設計組織結構 構建以流程為中心的新型組織 基于流程的組織結構模式引導了組織的創新和變革 體現了未來組織發展的趨勢 網絡化 扁平化 柔性化 傳統組織vs 流程型組織 什么是BPR 業務流程再造就是對企業的業務流程進行根本的 Fundamental 再思考和徹底的 Radical 再設計 從而獲得在成本 質量 服務和速度等方面績效的顯著 Dramatic 改善 MichaelHammer流程重組的結果應該體現在 T 時間 Q 質量 C 成本 S 服務 四個方面的改善 注意 重新設計不等于拋棄從前 最大化不等于全部 最小化不等于放棄 躍進不等于突進 而應逐漸改變 如何再造流程 1 如何實施BPR BPR的核心 客戶滿意度 客戶滿意度 運用先進的管理理論和技術 壓縮科層組織中的管理層級 摒棄職能導向的管理方式 2 流程識別 增值流程 為客戶 不增值流程 為自己 沒用的流程 不為任何人 3 BPR的原則 以客戶為中心的目標原則強調客戶滿意 而不是上司滿意的原則強調內外部客戶滿意相統一的原則強調把整個供應鏈納入 客戶滿意 流程體系的原則全面關注業務流程的系統優化重流程 而不重組織 重部門 重職能的原則使用績效度量和整體最優原則借助最新IT成果 最大限度實現信息實時共享基礎上的集成管理自上而下 將企業員工培養成面向客戶需要的專員強調高層管理者的推動和參與強調培養一個團結 綜合力與示范效應強的團隊強調使組織扁平化 減少決策層級 充分發揮員工作用強調企業上下的團隊合作和并行工作氛圍 Ford傳統流程 1 采購部門向供貨商發出訂單 并將訂單的復印件送往應付款部門 2 供貨商發貨 福特的驗收部門收檢 并將驗收報告送到應付款部門 驗收部門自己無權處理驗收信息 3 同時 供貨商將產品發票送至應付款部門 當且僅當 訂單 驗收報告 以及 發票 三者一致時 應付款部門才能付款 而往往 該部門的大部分時間都花費在處理這三者的不吻合上 從而造成了人員 資金和時間的浪費 案例 福特北美汽車公司付款流程重組 當時福特北美預付款部門雇傭員工500余人 冗員嚴重 效率低下 他們最初制定的改革方案是 運用信息技術 減少信息傳遞 以達到裁員20 的目標 但是參觀了Mazda 馬自達 之后 他們震驚了 Mazda是家小公司 其應付款部門僅有5人 就算按公司規模進行數據調整之后 福特公司也多雇傭了5倍的員工 于是他們推翻了第一種方案 決定徹底重建其流程 怎樣解決這個問題 Ford新流程 1 采購部門發出訂單 同時將訂單內容輸入聯機數據庫 2 供貨商發貨 驗收部門核查來貨是否與數據庫中的內容相吻合 如果吻合就收貨 并在終端上按鍵通知數據庫 計算機會自動按時付款 Ford公司流程重建的成果 福特公司的新流程采用的是 無發票 制度 大大地簡化了工作環節 帶來了如下結果 1 以往應付款部門需在訂單 驗收報告和發票中核查14項內容 而如今只需3項 零件名稱 數量和供貨商代碼 2 實現裁員75 而非原定的20 3 由于訂單和驗收單的自然吻合 使得付款也必然及時而準確 從而簡化了物料管理工作 并使得財務信息更加準確 Ford公司流程重建的啟示 1 面向流程而不是單一部門 倘若福特僅僅重建應付款一個部門 那將會發現是徒勞的 正確的重建應是將注意力集中于整個 物料獲取流程 包括采購 驗收和付款部門 這才能獲得顯著改善 2 大膽挑戰傳統原則 福特的舊原則 當收到發票時 我們付款 福特的新原則 當收到貨物時 我們付款 舊原則長期支配著付款活動 并決定了整個流程的組織和運行 從未有人試圖推翻它 而BPR的實施就是要求我們要大膽質疑 大膽地反思 而不能禁錮于傳統 BRP案例2 MBL 全美第十八大人壽保險公司 原來 從顧客填寫保單 到信用評估 承保 直到開具保單需要經過三十個步驟 跨五個部門