北京大學(xué)中國經(jīng)濟(jì)研究中心北大國際MBA項(xiàng)目MBA精品課程系列戰(zhàn)略管理與競爭優(yōu)勢 馬浩美國奧斯汀德克薩斯大學(xué)戰(zhàn)略管理學(xué)博士美國博然特商學(xué)院副教授香港科技大學(xué)訪問學(xué)者 Dr HaoMa 2 2002 內(nèi)容簡介 戰(zhàn)略管理精要戰(zhàn)略的定義與應(yīng)用戰(zhàn)略管理的目標(biāo)和層次戰(zhàn)略管理的過程 分析 制定 實(shí)施 企業(yè)戰(zhàn)略的分析方法 外部環(huán)境與內(nèi)部運(yùn)作之契和公司總體經(jīng)營戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)選擇與資源組合產(chǎn)業(yè)基本競爭戰(zhàn)略 競爭定位與競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢綜論競爭與合作 全球經(jīng)營與戰(zhàn)略管理的新版圖競爭優(yōu)勢企業(yè)觀 解剖競爭優(yōu)勢與打造優(yōu)勢體系 Dr HaoMa 3 2002 課程安排 第一講戰(zhàn)略管理導(dǎo)論戰(zhàn)略的概念與應(yīng)用戰(zhàn)略管理的目標(biāo)和層次戰(zhàn)略管理的過程 分析 制定 實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的分析方法 外部環(huán)境與內(nèi)部運(yùn)作之契和第二講戰(zhàn)略管理的應(yīng)用公司總體戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)范圍的界定與選擇和核心競爭力產(chǎn)業(yè)競爭戰(zhàn)略 競爭定位與基本競爭戰(zhàn)略第三講競爭優(yōu)勢的分析 1 SELECT模式競爭優(yōu)勢的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵 表現(xiàn)形式 定位所在 作用影響 時(shí)間跨度第四講競爭優(yōu)勢的分析 2 競爭優(yōu)勢的起因緣由解剖競爭優(yōu)勢 打造優(yōu)勢體系 Dr HaoMa 4 2002 第一講戰(zhàn)略管理導(dǎo)論 Dr HaoMa 5 2002 戰(zhàn)略的基礎(chǔ)可持續(xù)的獨(dú)特性UNIQUENESS高斯實(shí)驗(yàn)的啟示 Dr HaoMa 6 2002 當(dāng)我小的時(shí)候 我母親曾經(jīng)對我說 如果你想當(dāng)兵 你將成為一位將軍 如果你想當(dāng)一名和尚 你將成為一個(gè)教皇 但是 我想成為一名畫家 于是我成了畢加索 畢加索著名畫家 Dr HaoMa 7 2002 奧運(yùn)會中最重要的不是贏而是參與 生活的實(shí)質(zhì)不在于征服而在于努力奮斗 拜倫 皮埃爾 顧拜旦1908 7 24 Dr HaoMa 8 2002 勝者王侯敗者賊 中國諺語 Dr HaoMa 9 2002 你并不是 贏 得了銀牌 其實(shí)你是 輸 掉了金牌 1996年亞特蘭大奧運(yùn)會耐克公司廣告 Dr HaoMa 10 2002 戰(zhàn)略的目標(biāo)取勝獲取持久競爭優(yōu)勢贏得長期優(yōu)異經(jīng)營績效 Dr HaoMa 11 2002 戰(zhàn)略的定義 5P PLAN計(jì)劃PLOY計(jì)謀POSITION定位PATTERN模式PERSPECTIVE視角 Dr HaoMa 12 2002 戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施順序運(yùn)做亦或往返互動 Dr HaoMa 13 2002 戰(zhàn)略過程 設(shè)計(jì)亦或滋生 設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略 計(jì)劃和理性選擇與實(shí)施的過程 企圖的戰(zhàn)略 多個(gè)決策者不斷對內(nèi)外因素隨即對應(yīng)的過程 實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略 自然滋生的戰(zhàn)略 滋生的戰(zhàn)略 Dr HaoMa 14 2002 成功戰(zhàn)略 集體共享的簡單明了的長期目標(biāo) 對競爭環(huán)境的深刻理解 客觀的評審組織資源于能力 有效實(shí)施 成功戰(zhàn)略管理的共性 Dr HaoMa 15 2002 戰(zhàn)略決策的特點(diǎn) 重要大量資源投入不可逆轉(zhuǎn) Dr HaoMa 16 2002 戰(zhàn)略 企業(yè)與環(huán)境的聯(lián)結(jié) 企業(yè)目標(biāo)與使命資源與能力結(jié)構(gòu)與系統(tǒng) 環(huán)境宏觀環(huán)境競爭環(huán)境 STRATEGY 戰(zhàn)略 Dr HaoMa 17 2002 企業(yè)使命企業(yè)存在的根本原因業(yè)務(wù)定位與競爭優(yōu)勢主導(dǎo)哲學(xué)與價(jià)值趨向 Dr HaoMa 18 2002 企業(yè)外部環(huán)境分析 宏觀環(huán)境政治經(jīng)濟(jì)文化技術(shù)社會法律國際產(chǎn)業(yè)分析業(yè)內(nèi)競爭供應(yīng)商購買商進(jìn)入者替代者產(chǎn)業(yè)內(nèi)分析市場細(xì)分戰(zhàn)略群組競爭對手分析目標(biāo)戰(zhàn)略假設(shè)資源與能力 Dr HaoMa 19 2002 產(chǎn)業(yè)分析的目的 理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)對競爭和利潤率的影響判斷產(chǎn)業(yè)的吸引力尋求改變或操縱產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)并從中獲利的可能分析關(guān)鍵成功因素 Dr HaoMa 20 2002 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)對手伙伴顧客 Socialstructure 國際國內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)狀況 技術(shù)發(fā)展 政府 政治 和法律 自然環(huán)境 人口結(jié)構(gòu)與變化 社會文化趨勢 從宏觀環(huán)境分析到產(chǎn)業(yè)分析 Dr HaoMa 21 2002 美國產(chǎn)業(yè)利潤率簡表 1985 97 Dr HaoMa 22 2002 企業(yè)利潤率的決定因素 產(chǎn)品或服務(wù)對顧客的價(jià)值競爭強(qiáng)度價(jià)值鏈中不同階段企業(yè)的相對侃價(jià)能力 Dr HaoMa 23 2002 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)一覽 集中程度 進(jìn)入壁壘 產(chǎn)品差異化 信息 完全競爭 寡頭壟斷 雙頭壟斷 壟斷 很多企業(yè) 幾個(gè)企業(yè) 兩個(gè)企業(yè) 一個(gè)企業(yè) 低 無 相當(dāng)高壁壘 極高壁壘 無 有產(chǎn)品差異化潛能 自由流動 信息不完全可得 Dr HaoMa 24 2002 邁克波特 5因素框架 供應(yīng)商 潛在進(jìn)入者 替代品生產(chǎn)者 BUYERS 產(chǎn)業(yè)內(nèi)對手 競爭強(qiáng)度 侃價(jià)能力 侃價(jià)能力 威脅 威脅 Dr HaoMa 25 2002 替代品生產(chǎn)者的威脅 取決于 購買者的替代傾向替代品的 價(jià)格 性能 特性 Dr HaoMa 26 2002 潛在進(jìn)入者的威脅 去決于進(jìn)入壁壘的高低 資本需求規(guī)模經(jīng)濟(jì)絕對成本優(yōu)勢產(chǎn)品差異化把持分銷渠道政府管制報(bào)復(fù) Dr HaoMa 27 2002 買方的侃價(jià)能力 買方的價(jià)格敏感性 相對侃價(jià)能力 賣方產(chǎn)品占買方總成本的比例被購品的差異化程度被購品對買方產(chǎn)品質(zhì)量的重要性買方間的競爭程度 買方企業(yè)相對與賣方的大小與產(chǎn)業(yè)集中程度買方的信息掌握買方介入供應(yīng)商業(yè)務(wù) 后向一體化 的可能性 Dr HaoMa 28 2002 業(yè)內(nèi)競爭 取決于 集中度 企業(yè)數(shù)量與大小分布 競爭者的多樣性 目標(biāo) 成本結(jié)構(gòu)等方面差異 產(chǎn)品差異畫過剩生產(chǎn)能力與退出壁壘成本規(guī)模經(jīng)濟(jì)固定成本需求 Dr HaoMa 29 2002 Pre requisitesforsuccess 需求分析誰是我們的顧客 他們需要什么 關(guān)鍵成功因素 競爭分析什么推動競爭 競爭的焦點(diǎn) 競爭的強(qiáng)度 如何建立一強(qiáng)大的定位 顧客需要什么 企業(yè)如何在競爭中生存取勝 成功的前提 識別關(guān)鍵成功因素 Dr HaoMa 30 2002 奧運(yùn)會 北京的兩次申辦經(jīng)歷 2000OLYMPIAD北京悉尼曼徹斯特柏林依斯坦布爾3230119737301394037114345 Dr HaoMa 31 2002 奧運(yùn)會 北京的兩次申辦經(jīng)歷 2008OLYMPIAD北京多倫多巴黎依斯坦布爾大板4420151765622189 Dr HaoMa 32 2002 0 5 0 10 15 20 25 100 占總行業(yè)的收入份額Shareofindustryrevenue 汽車貸款 汽車租賃 汽車保修 汽油 汽車保險(xiǎn) 汽車零件 汽車出租商 利潤Operatingmargin 汽車制造 新車銷售商 舊車商 汽車修理 縱向細(xì)分 產(chǎn)業(yè)利潤比較 美國汽車行業(yè) 戰(zhàn)略群組 戰(zhàn)略群組指在同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)推行一樣或相似戰(zhàn)略的某個(gè)企業(yè)群體 識別戰(zhàn)略群組 區(qū)分企業(yè)的主要戰(zhàn)略指標(biāo)根據(jù)指標(biāo)定位企業(yè)識別相似群體 寬 產(chǎn)品線 窄 National一國 市場范圍 Global全球 NATIONALLY FOCUSED SMALL SPECIALISTPRODUCERSe g Bristol U K ClassicRoadsters U S Morgan U K NATIONALLYFOCUSED INTERMEDIATELINEPRODUCERSe g Tofas Kia Proton Maruti REGIONALLY FOCUSEDBROAD LINEPRODUCERSe g Fiat PSA Renault PERFORMANCECARPRODUCERSe g Porsche Maserati Lotus LUXURYCARMANUFACTURERSe g Jaguar RollsRoyce BMW GLOBALSUPPLIERSOFNARROWMODELRANGEe g Volvo Subaru Isuzu Suzuki Saab Hyundai GLOBAL BROAD LINEPRODUCERSe g GM Ford Toyota Nissan Honda VW DaimlerChrysler 世界汽車制造業(yè)中的戰(zhàn)略群組 企業(yè)內(nèi)部分析 資源與能力 資源本位企業(yè)觀 外部環(huán)境變化多端 資源與能力為戰(zhàn)略提供一個(gè)相對穩(wěn)定的立足點(diǎn) 資源與能力乃利潤的基本來源 Dr HaoMa 37 2002 資源的分類 有形物質(zhì)財(cái)力無形知識產(chǎn)權(quán) 技術(shù)訣竅 品牌人力資源 19481950195519601965197019751980198519901995 FoundingofHondamotorcompany 50cc2 cycleengine 4cycleengines 405ccmotorcycle Relatedproducts groundtillers marineengines generators pumps chainsaws Firstproduct clip onengineforbicycles The50ccsuper cub N360minicar 1000ccGoldwingtouringmotorcycle AcuraCardivision 本田公司的演變 精密儀器 光學(xué) 微電子 35mmSLRcameraCompactfashioncameraEOSautofocuscameraDigitalcameraVideostillcamera Plain papercopierColorcopierColorlasercopierLasercopier BasicfaxLaserfax MaskalignersExcimerlaseralignersStepperaligners InkjetprinterLaserprinterColorvideoprinter CalculatorNotebookcomputer 佳能公司的核心競爭力 照相機(jī) 復(fù)印機(jī) 打印機(jī) 傳真機(jī) 計(jì)算機(jī) 器 世界最值錢的品牌 2000 RankCompanyBrandRankCompanyBrandvaluevalue bn bn 1Coca Cola72 58Disney33 62Microsoft70 29McDonald s27 93IBM53 210AT T25 54Intel39 011Marlboro22 15Nokia38 512Mercedes21 16GeneraElectric38 113Hewlett Packard20 67Ford36 414CiscoSystems20 0 Source Interbrand 價(jià)值鏈 麥肯錫業(yè)務(wù)系統(tǒng)圖 技術(shù) 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 制造 促銷 分銷渠道 服務(wù) 邁克波特價(jià)值鏈 FIRMINFRASTRUCTURE企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施HUMANRESOURCEMANAGEMENT人力資源TECHONOLOGYDEVELOPMENT技術(shù)研發(fā)PROCUREMENT采購?fù)度胫圃飚a(chǎn)出營銷服務(wù) 主要經(jīng)營活動 支持活動 利潤 資源稀缺性 資源相關(guān)行 資源持久性 資源可流動性 資源可復(fù)制性 產(chǎn)權(quán) 侃價(jià)能力 資源之于企業(yè)的不可分程度 鑲嵌性 所帶來競爭優(yōu)勢的大小 競爭優(yōu)勢的可持久性 競爭優(yōu)勢的可收益性 資源與能力創(chuàng)造利潤的潛能 資源與能力創(chuàng)造利潤的潛能 Dr HaoMa 44 2002 第二講戰(zhàn)略管理的應(yīng)用 Dr HaoMa 45 2002 戰(zhàn)略管理的層次 企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營范圍核心競爭力事業(yè)部間的關(guān)系與外部企業(yè)的關(guān)系事業(yè)部層競爭戰(zhàn)略基本競爭態(tài)勢和戰(zhàn)略 公司總體戰(zhàn)略 企業(yè)經(jīng)營范圍的界定多樣化戰(zhàn)略 Dr HaoMa 47 2002 企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍與企業(yè)種類 單一產(chǎn)業(yè)企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)企業(yè)多樣化經(jīng)營企業(yè) 多樣化戰(zhàn)略 縱向一體化前向后向橫向多元化相關(guān)非相關(guān) 幸福500家 多樣化企業(yè)的比例 非多樣化的企業(yè)多樣化的企業(yè)但自從70年代以后 多樣化的浪潮開始減弱 194919541959196419691974 70 263 553 753 939 937 0 29 836 546 346 160 163 0 多樣化的動因 增長 利潤 風(fēng)險(xiǎn) 權(quán)力 環(huán)境因素產(chǎn)業(yè)停滯競爭激烈政府行為技術(shù)變革企業(yè)因素現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)業(yè)績不佳剩余資源利用范圍經(jīng)濟(jì)與協(xié)同效應(yīng)管理者因素好大喜功個(gè)人私欲 多樣化戰(zhàn)略 邁克波特的3大檢驗(yàn) 應(yīng)該向什么方向 那些產(chǎn)業(yè) 多樣化 1 ATTRACTIVENESSTEST吸引力 多樣化戰(zhàn)略應(yīng)指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)入具有吸引力的或潛在吸引力的產(chǎn)業(yè) 2 COSTOFENTRYTEST費(fèi)用 進(jìn)入某產(chǎn)業(yè)的費(fèi)用應(yīng)小于預(yù)期的從該產(chǎn)業(yè)可得的未來贏利 3 BETTEROFTEST增益 企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)與新進(jìn)產(chǎn)業(yè)間有協(xié)同做用 相得益彰 Dr HaoMa 52 2002 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 SBU StrategicBusinessUnit基本戰(zhàn)略類型 MichalePorter邁克潑特MilesandSnow邁爾思和斯諾 Dr HaoMa 53 2002 邁克潑特基本戰(zhàn)略類型 差異化成本領(lǐng)先專營 堵在中間 Dr HaoMa 54 2002 MilesandSnow基本戰(zhàn)略姿態(tài) 1前瞻者2分析者3守成者4被動漂移者 Dr HaoMa 55 2002 企業(yè)的三大任務(wù) 戰(zhàn)略的或企業(yè)家的組織的或行政的生產(chǎn)或者技術(shù)操作的 Dr HaoMa 56 2002 基本競爭態(tài)勢例子前瞻者 微軟分析者 松下守城者 福特T型車被動漂移者 Dr HaoMa 57 2002 建議閱讀材料 羅伯特M格蘭特公司戰(zhàn)略管理 光明日報(bào)出版社 Dr HaoMa 58 2002 第三講解剖競爭優(yōu)勢 SELECT分析模式 Dr HaoMa 59 2002 競爭優(yōu)勢的解剖 SELECT SSubstance 實(shí)質(zhì)內(nèi)涵EExpression 表現(xiàn)形式LLocale 定位所在EEffect 作用影響CCause 起因緣由TTime Span 時(shí)間跨度 Dr HaoMa 60 2002 關(guān)于競爭優(yōu)勢 優(yōu)勢是比蠻勇更好的戰(zhàn)士 威廉 莎士比亞1564 1616 英國劇作家 詩人 Dr HaoMa 61 2002 關(guān)于競爭優(yōu)勢 豬也可能會飛 但肯定不如鳥飛得漂亮 Dr HaoMa 62 2002 競爭優(yōu)勢的定義 企業(yè)間在任何一種可以比較測量的因素 維度 或?qū)用嫔系牟町惢虿粚ΨQ性 這種差異或不對稱性 實(shí)際地或假想的 使得其中一個(gè)企業(yè)比其他所有企業(yè)能夠更好地提供消費(fèi)者價(jià)值 競爭優(yōu)勢是相比較而言的 是因環(huán)境而變化的 Dr HaoMa 63 2002 汽車牌照的例子 小數(shù)優(yōu)勢 名望 自豪和矚目獲得優(yōu)勢的方法 權(quán)利 優(yōu)秀 資源 運(yùn)氣 游說 強(qiáng)迫或它們的任意組合 Dr HaoMa 64 2002 競爭優(yōu)勢的三大基礎(chǔ) 1 以所有權(quán)為基礎(chǔ)2 以獲取權(quán)為基礎(chǔ)3 以知識和能力為基礎(chǔ) Dr HaoMa 65 2002 競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造方式 積極創(chuàng)造通過積極加強(qiáng)自己公司的實(shí)力 比別的公司更好地創(chuàng)造價(jià)值遏制對手限制 減少 或中和其它市場參與者創(chuàng)造顧客價(jià)值的能力 Dr HaoMa 66 2002 競爭優(yōu)勢的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵 位置 靜態(tài) 優(yōu)勢與動態(tài)優(yōu)勢同質(zhì)優(yōu)勢與異質(zhì)優(yōu)勢 Dr HaoMa 67 2002 動態(tài)優(yōu)勢 能夠使得企業(yè)運(yùn)行更加有效果和效率的 具有行動導(dǎo)向的 基于專業(yè)知識和技術(shù)的企業(yè)能力組合 Dr HaoMa 68 2002 位置優(yōu)勢 以擁有某種對企業(yè)經(jīng)營效果有貢獻(xiàn)的特定市場位置或者利于獲取資源的企業(yè)地位而具有的競爭優(yōu)勢 這種優(yōu)勢通常是屬于以所有權(quán)為基礎(chǔ)的或者以獲得權(quán)為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢 Dr HaoMa 69 2002 動態(tài)優(yōu)勢的種類 創(chuàng)造性靈活性速度效率質(zhì)量 Dr HaoMa 70 2002 支持動態(tài)優(yōu)勢的企業(yè)家能力 發(fā)掘和理解有價(jià)值客戶的能力發(fā)現(xiàn)和捕捉新市場的能力開發(fā)和培養(yǎng)新市場的能力 Dr HaoMa 71 2002 支持動態(tài)優(yōu)勢的技術(shù)能力 產(chǎn)品研究開發(fā)能力產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程設(shè)計(jì)核心競爭力大規(guī)模制造能力 Dr HaoMa 72 2002 支持動態(tài)優(yōu)勢的組織管理能力 激勵(lì)員工的能力組織學(xué)習(xí)能力組織管理應(yīng)變能力 支持動態(tài)優(yōu)勢的戰(zhàn)略管理能力 創(chuàng)建 協(xié)調(diào) 整和 重組 和應(yīng)用組織知識與競爭力的戰(zhàn)略技巧 調(diào)整 重新配置企業(yè)競爭力組合以適應(yīng)環(huán)境變化的能力 Dr HaoMa 74 2002 位置優(yōu)勢的種類 企業(yè)內(nèi)部的資源秉賦相對于其他相關(guān)選手的定位 Dr HaoMa 75 2002 企業(yè)內(nèi)部的資源秉賦 財(cái)務(wù)實(shí)力有形資產(chǎn)無形資產(chǎn)人力資源組織文化管理天資 Dr HaoMa 76 2002 相對于其他相關(guān)選手的定位 供應(yīng)商購買商競爭者合作者替代者互補(bǔ)者政府顧客 Dr HaoMa 77 2002 動態(tài)優(yōu)勢和位置優(yōu)勢的關(guān)系 動態(tài)優(yōu)勢的應(yīng)用導(dǎo)致位置優(yōu)勢的獲取位置優(yōu)勢的應(yīng)用導(dǎo)致動態(tài)優(yōu)勢的獲取動態(tài)優(yōu)勢的喪失導(dǎo)致位置優(yōu)勢的削弱位置優(yōu)勢的缺乏導(dǎo)致動態(tài)優(yōu)勢的消失 Dr HaoMa 78 2002 競爭優(yōu)勢的表現(xiàn)形式 有形優(yōu)勢與無形優(yōu)勢個(gè)別 單體 優(yōu)勢與復(fù)合優(yōu)勢 Dr HaoMa 79 2002 有形競爭優(yōu)勢和無形競爭優(yōu)勢 產(chǎn)品和市場為線索的分析 1產(chǎn)品2服務(wù)3感受 Dr HaoMa 80 2002 以體驗(yàn)和感受為基礎(chǔ)的消費(fèi)者價(jià)值獨(dú)特性 不可替代不可重復(fù)人性化 量體裁衣熟悉親密參與性 親臨其境互動交流 Dr HaoMa 81 2002 單體競爭優(yōu)勢和復(fù)合競爭優(yōu)勢 以資源為線索的分析 基本生產(chǎn)資料 公開市場買得到企業(yè)資源 與企業(yè)的獨(dú)特關(guān)系企業(yè)競爭力 一種簡單的資源組合核心競爭力 企業(yè)總體核心競爭力動態(tài)戰(zhàn)略管理能力 不斷保持企業(yè)資源與外部環(huán)境要求想契和的能力 Dr HaoMa 82 2002 競爭優(yōu)勢的定位所在 競爭優(yōu)勢在企業(yè)中的不同層次的存在 1制度層2公司管理層3事業(yè)部層4職能層 Dr HaoMa 83 2002 競爭優(yōu)勢的定位所在 與個(gè)人相關(guān)的優(yōu)勢與企業(yè)相關(guān)的優(yōu)勢與虛擬相關(guān)的優(yōu)勢 Dr HaoMa 84 2002 競爭優(yōu)勢的效果 絕對優(yōu)勢與相對優(yōu)勢直接優(yōu)勢與間接優(yōu)勢 Dr HaoMa 85 2002 競爭優(yōu)勢的起因緣由 自然原因 內(nèi)外環(huán)境與運(yùn)氣人為原因 管理功效戰(zhàn)略運(yùn)做拉攏 Dr HaoMa 86 2002 競爭優(yōu)勢的時(shí)間跨度 潛在的優(yōu)勢與現(xiàn)實(shí)的優(yōu)勢短期優(yōu)勢與持久的優(yōu)勢 Dr HaoMa 87 2002 實(shí)踐中的SELECT 耐克的案例 成本優(yōu)勢形象優(yōu)勢 Dr HaoMa 88 2002 結(jié)語 SELECT是內(nèi)部相互聯(lián)系的SELECT的不同視角SELECT的綜合應(yīng)用 Dr HaoMa 89 2002 第四講競爭優(yōu)勢的起因緣由 競爭優(yōu)勢的起因 總論 內(nèi)因和外因 企業(yè)內(nèi)部外部環(huán)境謀求和運(yùn)氣有目的地尋求自發(fā)性地產(chǎn)生 Dr HaoMa 91 2002 內(nèi)部 外部 自發(fā) 有意 純粹的運(yùn)氣 有準(zhǔn)備地尋找運(yùn)氣 有用的雜草 地下工作者 管理功效 戰(zhàn)略運(yùn)作 拉攏 競爭優(yōu)勢的起因縱覽 競爭優(yōu)勢運(yùn)氣和它有什么關(guān)系 Dr HaoMa 93 2002 不同情境下的運(yùn)氣類型 內(nèi)生的外生的偶然發(fā)生的有用的雜草純粹的運(yùn)氣主動謀求的地下工作有準(zhǔn)備的運(yùn)氣 Dr HaoMa 94 2002 純運(yùn)氣 能獲得優(yōu)勢的純運(yùn)氣指這樣一種情況 公司外部的因素自然而然的導(dǎo)致競爭優(yōu)勢 不受公司有目的的控制和 或 有意識的操縱 例子 農(nóng)場主發(fā)現(xiàn)石油礦藏 Dr HaoMa 95 2002 有準(zhǔn)備的運(yùn)氣 一個(gè)公司是否幸運(yùn)取決于它的具體位置 本身?xiàng)l件 能力以及當(dāng)時(shí)所采取的行動 例子 Microsoft與SeattleComputer以及IBM之間的故事 Dr HaoMa 96 2002 有用的雜草 一個(gè)公司也可以從其內(nèi)部意外獲得的運(yùn)氣 經(jīng)常從那些看似意外的發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)中 占據(jù)優(yōu)勢 例子 NutraSweetSweetener的故事 Dr HaoMa 97 2002 地下工作 一個(gè)組織里的個(gè)體或一群人 常常是暫時(shí)的或者非正式的 私下里自愿的活動 解決企業(yè)上的 技術(shù)上的或者組織上面臨的挑戰(zhàn) 而這些挑戰(zhàn)有可能帶來正式組織里革新性的操作和有益的結(jié)果 例子 Lockheed的故事 Dr HaoMa 98 2002 準(zhǔn)備走運(yùn) 外部源頭內(nèi)部機(jī)制 Dr HaoMa 99 2002 運(yùn)氣外部源頭一瞥 獨(dú)享的或不對稱的信息源獨(dú)特的歷史事件社會文化趨勢的變化技術(shù)的變化顧客品位與需求的轉(zhuǎn)變政府法規(guī)的制定與放松 或解除 優(yōu)柔寡斷的競爭對手夢想實(shí)施者 Dr HaoMa 100 2002 了解公司內(nèi)部機(jī)制 慧眼識英才 并鼓勵(lì)大膽的試驗(yàn)培養(yǎng)基層創(chuàng)新努力的倡導(dǎo)擁護(hù)者為革新創(chuàng)造溫床 Dr HaoMa 101 2002 結(jié)論 如果把主動積極的視角再推向極致 運(yùn)氣其實(shí)是被創(chuàng)造出來的 Dr HaoMa 102 2002 拉攏與競爭優(yōu)勢 什么是戰(zhàn)略拉攏 1相對隱蔽性2間接性3非經(jīng)濟(jì)性第三方的策略政府 其他第三方游戲參與者消費(fèi)者 Dr HaoMa 103 2002 拉攏與競爭優(yōu)勢 1 勾結(jié)和謀2 誘惑第三方3 游說政府4 安撫利益攸關(guān)者5 與顧客合作 Dr HaoMa 104 2002 競爭優(yōu)勢的起因 管理功效 組織結(jié)構(gòu)與創(chuàng)新組織學(xué)習(xí)卓越的公司文化創(chuàng)造性的人力資源政策權(quán)力和政治的有效利用服務(wù)業(yè)的戰(zhàn)略管理 Dr HaoMa 105 2002 企業(yè)創(chuàng)新 遵崇世理的人調(diào)整自我而順應(yīng)世界 不尊崇世理的人總是試圖調(diào)整世界而順應(yīng)他自己 所以 所有的進(jìn)步取決于不尊崇世理的人 喬治 肖伯納1856 1950 愛爾蘭劇作家 評論家 Dr HaoMa 106 2002 預(yù)測未來的最好辦法就是去創(chuàng)造它 約翰 斯卡利前蘋果計(jì)算機(jī)公司董事長 Dr HaoMa 107 2002 組織文化 組織文化是一個(gè)小組或組織中共享的價(jià)值觀念體系 這種價(jià)值觀念體系影響組織人員對組織的認(rèn)同與歸屬 決定組織的親和力和凝聚力 界定組織成員的行為規(guī)范 Dr HaoMa 108 2002 不法先王之法 而法先王之所以為法 Dr HaoMa 109 2002 組織文化與競爭優(yōu)勢 介紹四種文化特色 公社型 關(guān)注人也關(guān)注組織任務(wù)人事網(wǎng)型 只關(guān)注人事關(guān)系 不大關(guān)注任務(wù)散亂型 既不很關(guān)注人 又不大關(guān)注任務(wù)雇傭軍型 只重任務(wù) 不重人與社交 Dr HaoMa 110 2002 組織權(quán)力和政治的有效應(yīng)用 權(quán)力基礎(chǔ) 強(qiáng)制高壓控制資源 獎(jiǎng)賞專家職務(wù)權(quán)力個(gè)人魅力 Dr HaoMa 111 2002 組織權(quán)力和政治的有效應(yīng)用 命令 組織為依托的權(quán)力 明確使用勸說 個(gè)人為依托的權(quán)力 明確使用影響 組織為依托的權(quán)力 暗中使用政治游說 個(gè)人為依托的權(quán)力 暗中使用 Dr HaoMa 112 2002 新的權(quán)力源泉不是少數(shù)人手中擁有的錢財(cái) 而是許多人手中掌握的信息 約翰 奈斯比特 Dr HaoMa 113 2002 競爭優(yōu)勢的起因 戰(zhàn)略運(yùn)做 企業(yè)定位與先動優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略合作型競爭戰(zhàn)略 Dr HaoMa 114 2002 我們沒有永恒的盟友 我們沒有永恒的敵人 我們的利益是永恒歷久的 我們的利益是我們要盡職恪守的 亨利 約翰 天普1784 1865 英國首相 Dr HaoMa 115 2002 戰(zhàn)略運(yùn)做 競爭型戰(zhàn)略 正面攻擊側(cè)面攻擊全面包圍集中戰(zhàn)略游擊戰(zhàn) Dr HaoMa 116 2002 戰(zhàn)略運(yùn)做 合作型戰(zhàn)略 建立立足點(diǎn)共享資源與共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)共享互補(bǔ)資源和技術(shù)規(guī)模與范圍經(jīng)濟(jì)向合作者學(xué)習(xí)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟腳踩多個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟 Dr HaoMa 117 2002 戰(zhàn)略運(yùn)做 合作型競爭 或競爭性合作 Co opetition 價(jià)值網(wǎng)競爭游戲的PARTS Dr HaoMa 118 2002 價(jià)值網(wǎng) 供應(yīng)商替代者核心企業(yè)互補(bǔ)者購買商 Dr HaoMa 119 2002 PARTS PLAYER玩家ADDED VALUE增加價(jià)值RULES規(guī)則TACTICS策略SCOPE范圍 商業(yè)是戰(zhàn)爭與和平的聯(lián)合體 合作可以增加價(jià)值競爭分割價(jià)值不是戰(zhàn)爭 和平 戰(zhàn)爭的循環(huán) 而是戰(zhàn)爭和和平同時(shí)進(jìn)行 你不得不同時(shí)進(jìn)行競爭與合作 RayNoorda Novell合作型競爭 Dr HaoMa 121 2002 同競爭對手雙贏的機(jī)會 真有么 人們經(jīng)常談到企業(yè)內(nèi)的合作 在團(tuán)隊(duì)中工作和共享信息等 但是跨出企業(yè)之外來看 讓競爭對手 贏 似乎很幼稚 但事實(shí)不是這樣的 重要的不是別人是否贏 別人在某些時(shí)候會贏是不爭的事實(shí) 而是你是否會贏 亞當(dāng) 布蘭登博格巴利 內(nèi)爾巴夫Co opetition作者 競爭型合作指南 怎樣在合作中而不成為一個(gè)圣人在競爭中保留 消滅對手博弈理論 博弈理論 博弈理論分析競爭與合作間的相互關(guān)系創(chuàng)立者 JohnvonNeumannandOskarMorgenstern 1944 這個(gè)領(lǐng)域逐漸贏得了關(guān)注1994諾貝爾獎(jiǎng)FCC頻譜拍賣管理顧問應(yīng)用 Dr HaoMa 124 2002 改變游戲的構(gòu)成 PARTS 操縱或改換玩家 競爭者和互補(bǔ)者 如果與消費(fèi)者單獨(dú)擁有你的產(chǎn)品相比 他們在同時(shí)擁有其他玩家的產(chǎn)品時(shí) 對你的產(chǎn)品評價(jià)上升 那么玩家是互補(bǔ)者 如果與消費(fèi)者單獨(dú)擁有你的產(chǎn)品相比 他們在同時(shí)擁有其他玩家的產(chǎn)品時(shí) 對你的產(chǎn)品評價(jià)下降 那么玩家是競爭者 互補(bǔ)者和競爭者 供給方 如果與向你單獨(dú)提供資源相比 供給商更喜歡向你和其他玩家同時(shí)提供資源 那么玩家就是互補(bǔ)者 如果與向你和其他玩家同時(shí)提供資源相比 供應(yīng)商更喜歡向你單獨(dú)提供資源 那么玩家就是競爭者 供給方 舉例 Compaq Dell彼此互相競爭英特爾的最新芯片在支付Intel的R D成本方面相互補(bǔ)充American Delta在著陸關(guān)口方面相互競爭在減少Boeing sR D成本方面相互補(bǔ)充 多角色 JekyllandHyde 競爭威脅還是互補(bǔ)機(jī)會 電影院和租賃錄像帶傳統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)書商 BookZone 無紙 辦公室ATM自動機(jī)器互補(bǔ)者創(chuàng)作市場競爭者分割市場 Dr HaoMa 129 2002 改變游戲的構(gòu)成 PARTS 改變玩家的增加價(jià)值 增值 你所得到的基于你的增加價(jià)值增加價(jià)值 有你的總價(jià)值減去沒有你的總價(jià)值這是你所帶給別人的增加價(jià)值 Texas槍戰(zhàn) 如果你知道了其他方面的價(jià)值 就先發(fā)制人如果你不確定 那么就跟在別人后面 Allocentrism 增加價(jià)值站在別人的角度評價(jià)自己的增加價(jià)值規(guī)則站在別人的角度預(yù)測別人對你行動的反應(yīng)理解站在別人的角度來看他們是怎么看這場博弈的 改變博弈 要擺正心態(tài) 哲學(xué)家只是解釋世界 可更重要的是 改變它 Dr HaoMa 134 2002 改變游戲的構(gòu)成 PARTS 改變游戲規(guī)則 規(guī)則 當(dāng)博弈的規(guī)則證明不能獲得勝利 英國的紳士們就改變了規(guī)則 買方和賣方間規(guī)則結(jié)構(gòu)協(xié)商規(guī)則來自習(xí)慣合同安排政府 合同規(guī)則 在有規(guī)則的博弈中 你需要預(yù)測對自己行動的反應(yīng)商業(yè)博弈有一些規(guī)則最優(yōu)惠顧客條款迎合競爭條款MFCs是如何改變博弈的 協(xié)商動機(jī)保證成本相等 合同規(guī)則 在有規(guī)則的博弈中 你需要預(yù)測對自己行動的反應(yīng)商業(yè)博弈有一些規(guī)則最優(yōu)惠顧客條款迎合競爭條款MFCs是如何改變博弈的 協(xié)商動機(jī)保證成本相等 Dr HaoMa 138 2002 改變游戲的構(gòu)成 PARTS 改變策略TACTICS GMandFord信用卡 你想向誰收取高額費(fèi)用 或者低額費(fèi)用 對于GM來講 有什么對于一個(gè)家庭來講 有什么GMandFord之間改變動力常客項(xiàng)目比較 策略 感知就是事實(shí) 無論他們是如何精確 對世界的感知仍推動行為 策略是采取行動來塑造其他玩家的感知 Dr HaoMa 141 2002 改變游戲的構(gòu)成 PARTS 改變范圍 范圍 局部是整體嗎 沒有人是一整塊島嶼 認(rèn)識到博弈間的聯(lián)系聯(lián)系通過玩家增加價(jià)值 互補(bǔ) 規(guī)則 最優(yōu)惠消費(fèi)者 感知 威脅 先例 思考 商業(yè)競爭中總是有更大的博弈 Dr HaoMa 144 2002 多市場競爭 兩個(gè)或兩個(gè)以上的一組企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或者兩個(gè)以上的市場中進(jìn)行競爭 多種產(chǎn)品市場競爭多種地域市場競爭多國市場競爭多種產(chǎn)品 地域市場競爭 Dr HaoMa 145 2002 多市場競爭 相互忍讓戰(zhàn)略對策選擇1不做反應(yīng)2直面還擊3迂回還擊4全面還擊 Dr HaoMa 146 2002 多市場競爭 影響互相忍讓的因素 跨市場勢力分布資源差異相關(guān)多樣化戰(zhàn)略內(nèi)部協(xié)調(diào)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制 Dr HaoMa 147 2002 多市場競爭 戰(zhàn)略選擇的決定因素 進(jìn)攻類型雙方對多方市場之間關(guān)聯(lián)性的認(rèn)識促使反應(yīng)的激勵(lì)因素進(jìn)行反應(yīng)的可行性 Dr HaoMa 148 2002 多市場競爭 進(jìn)攻類型 減價(jià)廣告沖擊新產(chǎn)品新進(jìn)入者 Dr HaoMa 149 2002 多市場競爭 雙方對多方市場之間關(guān)聯(lián)性的認(rèn)識 市場重疊程度總體戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu) Dr HaoMa 150 2002 多市場競爭 促使反應(yīng)的激勵(lì)因素 被攻擊市場的重要性被攻擊市場的潛在戰(zhàn)略意義對被攻擊市場的重要性的感受和認(rèn)識對攻擊者的重要性的感受和認(rèn)識 Dr HaoMa 151 2002 多市場競爭 進(jìn)行反應(yīng)的可行性 進(jìn)入壁壘市場間的多樣性資源差異性 Dr HaoMa 152 2002 競爭優(yōu)勢集合 主導(dǎo)競爭優(yōu)勢支持性的競爭優(yōu)勢 Dr HaoMa 153 2002 前言 戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是獲勝 在商業(yè)領(lǐng)域中 獲勝是要?jiǎng)?chuàng)造出持久的出色表現(xiàn) 將企業(yè)視為勝利的載體 優(yōu)勢的集合 Dr HaoMa 154 2002 NIKE JUSTDOIT 強(qiáng)大的研發(fā) 不斷將生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到低工資國家 有效的廣告攻勢 周密安排的促銷活動 以及名人對產(chǎn)品的認(rèn)同 Dr HaoMa 155 2002 永遠(yuǎn)低價(jià) 永遠(yuǎn) 1945年 首次零售業(yè)經(jīng)歷 1962年 第一批沃爾馬特開業(yè) 1970年 沃爾馬特公開上市 1985年 沃頓被評為美國最富有的人 1996年 沃爾馬特財(cái)富500強(qiáng)中排名第四 并成為美國最大的雇主 2002年 幸福500強(qiáng)之首 Dr HaoMa 156 2002 建店地址 存貨管理 高效率的運(yùn)輸和配送系統(tǒng) 與供應(yīng)商的談判實(shí)力以及良好關(guān)系 先進(jìn)的信息系統(tǒng)和技術(shù) 勤儉的管理風(fēng)格和企業(yè)文化 員工的敬業(yè)精神 團(tuán)隊(duì)精神 永遠(yuǎn)低價(jià) 永遠(yuǎn) Dr HaoMa 157 2002 GE 我們?yōu)樯顜砻篮玫氖挛?剝離那些表現(xiàn)不好 發(fā)展速度低業(yè)務(wù) 購并代表著未來的高速增長業(yè)務(wù) 整合后的業(yè)務(wù)組合從傳統(tǒng)的家庭用品制造業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┤蚧?wù)和高科技業(yè)務(wù) Dr HaoMa 158 2002 沒有邊界的未來中的一個(gè)沒有邊界的企業(yè) 聯(lián)系著各個(gè)業(yè)務(wù)的簡單理念就是獲勝 這一邏輯和標(biāo)準(zhǔn)確保在所有的業(yè)務(wù)中都是贏家 而整個(gè)企業(yè)是所有贏家隊(duì)伍的系統(tǒng)集成 我們?yōu)樯顜砻篮玫氖挛?Dr HaoMa 159 2002 小結(jié) 耐克是一個(gè)很好關(guān)于獲勝態(tài)度和精神的案例 沃爾馬特的目標(biāo)是成為商品零售業(yè)的最佳 通用電氣堅(jiān)持它的業(yè)務(wù)組合中每一項(xiàng)都是相應(yīng)行業(yè)中的前兩名 這些企業(yè)都是贏家是因?yàn)樗鼈冇兄鵂幦」谲姷脑竿?它們要在各個(gè)方面實(shí)現(xiàn)超越 Dr HaoMa 160 2002 優(yōu)勢集合的動態(tài) 耐克從成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到在質(zhì)量 形象和聲譽(yù)等方面的區(qū)別優(yōu)勢 沃爾馬特通過為它對原有客戶提供服務(wù)過程中已經(jīng)創(chuàng)造出了新的優(yōu)勢集合 通用電氣有目的性地尋找和更新其業(yè)務(wù)組合 轉(zhuǎn)移到那些有著優(yōu)勢 統(tǒng)治地位和更大獲勝把握中的業(yè)務(wù)中去 Dr Hao