四川長虹電器股份有限公司干部管理程序(試行)1、目的1.1 對干部實施科學管理，促進公司管理層整體素質不斷提高。1.2 建立干部評價體系，保證選拔、晉升、調整、調薪、培訓等工作的科學性。1.3 確立公司關鍵人才資源，從人才上確保公司集團化、國際化經營戰略目標的實現。1.4 建立后備干部培養制度，滿足公司持續發展需要，同時促進公司整體管理水平的提高。2、適用范圍 本程序適用于四川長虹電器股份有限公司所屬各部門負責人（含子公司總經理、副總經理、財務負責人等）、部門下一級（中心、處、廠等）負責人（不含子公司下一級負責人）。3、政策3.1 本管理程序所稱干部特指受公司聘任承擔某一部門或組織的管理職能，對所轄團隊的目標實現負責的中層經營管理者，他(她)不僅應是某一領域的專家（行家），還應具備相應的領導能力和管理能力。3.2 干部是公司的核心人才資源，公司按照20/80原則，對干部的培養予以充分關注，并對干部的個人發展提供積極支持。3.3 公司要求每一級干部都成為其直接下屬的導師，在自身提高的同時，還應認真培養接替者，實現公司整體管理水平的提高。3.4 人力資源部負責建立完備的干部個人檔案，為干部的職業發展提供專業信息支持。3.5 組織部門在干部管理中發揮協同審查把關的作用，公司在干部選拔和任免過程中應尊重 組織部門的意見。4、選拔4.1 基本任職標準：1、 大專及以上文化水平，并具有一定的專業背景；2、 年齡在45周歲以下，身體健康；3、 具備兩年以上的相關工作經驗；4、 最近兩年年度潛力評估及業績評估均有良好表現；5、 最近兩年每年必須完成與工作相關的培訓課時40學時以上；6、 具有與擬聘職務相適應的領導能力及管理能力，熟悉企業管理的基本知識，掌握現代化管理方法；7、 具備現代企業管理的相關技能，能夠熟練運用計算機；8、 具備擬聘職務要求的其它任職條件。4.2干部選拔鼓勵內部晉升，優先從公司后備人才資源庫中擇優選聘，原則要求具有下一級兩個崗位任職經歷；公司因開拓新產業、引進新思維等所需要的干部可從外部聘任（空降）。4.3 干部選拔主要采取直接聘任的方式，部分或逐步采取公開競聘的方式。 5、任免5.1 干部的任職實行聘任制。5.1.1部門負責人的任職，由人力資源部征求擬聘職位主管副總意見后提名，經組織部審查，總經理聘任。5.1.2部門下一級負責人的任職，由部門負責人提名，報人力資源部審核，再由人力資源部與擬聘職位主管副總商定，人事副總聘任；公司法另有規定的除外；5.1.3 子公司董事的任職，由公司人力資源部提名，總經理審核，報公司董事會辦公室提交董事會決定；5.1.4子公司總經理、財務負責人的任職，由公司人力資源部提名，總經理審核，報公司董事會審議決定，再由子公司董事會根據公司法及子公司章程的有關規定聘任；對其中財務負責人的人選人力資源部應征求財務部的意見。5.1.5 子公司副總經理的任職，由子公司總經理提名，報子公司董事會聘任，并報公司人力資源部備案。5.2 干部實行任期制。5.2.1干部每屆任期兩年，任期屆滿時，公司根據任期考評結論決定是否繼續聘任。5.2.2 干部在同一職務上連任不得超過兩屆（4年）。5.3 干部在任期內有下列情況之一者，予以免職：1、 年度業績評估及管理潛力評估結果均較差的；2、 年度綜合考評結論為“E”的；3、 因健康原因不能堅持正常履行工作職責達半年，影響所轄團隊工作目標實現的；4、 因違法亂紀和失職、瀆職行為給公司利益造成重大損害的；5、 其它情形。5.4 干部在任期內有下列情況之一者，應主動申請引昝辭職；個人未提出申請辭職的，公司可根據需要責令其辭職：1、 非不可抗力情況下連續3個月月度考評結論為“E”或完不成工作計劃的；2、 所轄部門或員工出現嚴重有損公司利益的事件或行為的。5.5 干部在任期內因個人或其他原因，不愿繼續擔任現職的，可按干部管理權限向聘任方提出申請辭去現任職務，公司在收到申請3個月內決定是否批準。 5.6 干部的任期原則上不超過其法定退休年齡；達到退休年齡的，確因工作需要，且本人愿意，公司可采取申請延長退休年齡或返聘的方式繼續聘任。 5.7 干部申請辭去現職、引昝辭職、免職及任期屆滿不再聘任的，公司協助本人合理設計其職業生涯：5.7.1 達到國家規定的退休、離崗年齡的，本人可辦理退休手續或經批準后辦理離崗手續；5.7.2未達到國家規定的退休、離崗年齡的，若本人為某一領域的專家或權威，公司可聘請其擔任顧問、助理；有其他工作意愿且有相應工作能力的，公司安排其從事發揮本人專業特長的合適工作；5.7.3 本人出現經濟問題或有其他嚴重損害公司利益行為的，以后不再聘任為干部職務，也不得再從事經營工作；情節嚴重的，公司追究本人相關責任。6、考評6.1 干部考評體系包含三個層次：月度考評、年度綜合考評及任期考評。6.1.1月度考評為單純性業績評估,一般不涉及業績以外的其它因素，通過制定個人若干重要工作方面的目標和衡量目標達到程度的指標，形成目標和指標體系，并對關鍵業績指標KPI完成情況進行評價，與干部的月度績效工資直接掛鉤。6.1.2 年度綜合考評涉及業績評估（PASS）及管理潛力評估（PES）兩部分，權重分別為：70%、30%。綜合考評結論是干部風險金（或年終獎）發放、調薪、培訓、調整、晉升等的依據。6.1.2.1 業績評估以月度考評為基礎，并結合全年工作目標完成情況進行考評，全年12個月考評得分算術平均及全年工作目標評分權重分別為60%、40%。6.1.2.2 管理潛力評估分別由被考評人的直接領導及專業咨詢機構進行，權重分別為40%、60%，公司根據實際情況可對權重予以調整。6.1.3 任期考評是在干部任期屆滿時進行的評價，考評結論作為干部是否繼續聘任的依據。6.1.3.1 部門負責人的任期考評得分是任期內兩年年度綜合考評得分及任期屆滿總經理評分的加權平均，權重分別為20%、30%、50%。6.1.3.2 部門下一級負責人的任期考評得分是任期內兩年年度綜合考評得分及任期屆滿人事副總評分的加權平均，權重分別為20%、30%、50%。6.2 關鍵業績指標KPI的建立：6.2.1 個人KPI指標根據被考評人崗位職責及公司需要來確定；6.2.2被考評人KPI指標一般不超過5個，隨人員不同而有差異，但主要為計劃完成率、費用控制、工作質量、內外滿意度（相關方的投訴）等方面的指標；6.2.3 部門設有正職、副職的，正職、副職KPI指標根據分工不同有所差異或指標權重不同。6.2.4 各KPI指標的權重根據被考評人各項工作職責所占時間及公司需要等情況綜合確定。6.2.5 部門下一級負責人的KPI指標及評分標準由部門負責人、管理評估中心共同確定，并報人事副總批準后執行；部門負責人的KPI指標及評分標準由管理評估中心組織相關部門及人員確定后，報總經理批準后執行。6.3 KPI指標考評周期：不同的KPI指標其考評周期可能不同，最長為6個月，最短為1個月；考評周期1個月以上的KPI指標，在此項指標初次考評前，此項指標可暫不考核；初次考核后，根據需要可將其考評得分按一定的方式計入以后每月的考評得分中。6.4 被考評人工作目標的設立6.4.1 被考評人工作目標的設立建立在綜合管理部認可的被考評人所在部門的年度業務計劃（目標）基礎上。部門工作目標在部門負責人正職、副職及部門下一級負責人之間分解。6.4.2 目標設立程序1、 考評人與被考評人溝通，向被考評人說明自己的工作目標；2、 被考評人向考評人提出自己的工作目標；3、 考評人審查、修改并與被考評人共同確定被考評人的工作目標。6.4.3 設立目標應注意從KPI指標體系中選取最需要改善及加以控制的指標來設立，并應注意要具體而明確、可衡量、適當并要有時間規定。6.5 考評相關信息：考評人應在日常工作中注意觀察并記錄被考評人以下信息，作為考評依據：1、工作過程中的關鍵行為或事件；2、被考評人的歷次培訓記錄；3、被考評人定期工作總結及日常匯報材料；4、同部門其他員工的評價意見或證明材料；5、相關部門或個人的反饋意見或證明材料；6、考評人和被考評人溝通過程中積累的有關信息。6.6 月度考評程序6.6.1 部門下一級負責人月度考評6.6.1.1 5日前，被考評人回顧上月工作目標，結合工作職責、工作要求和KPI指標，進行自我評估；同時考評人整理、分析平時收集、記錄的相關考評信息，管理評估中心將收集到的考評相關信息(投訴、由其他部門或人員負責考評的指標的評分情況等)傳遞給考評人；6.6.1.2 6日前，考評人根據所掌握信息與被考評人進行面談；6.6.1.3 7日前，考評人根據被考評人工作目標完成情況并結合面談、溝通情況及相關考評信息對被考評人進行評分，填寫考評表，并確定被考評人本月工作目標；6.6.1.4 8日前，考評表交管理評估中心進行初審，由管理評估中心送至被考評人的間接領導（主管副總）對考評表進行審核和調整，并簽字確認；6.6.1.5 10日前，管理評估中心根據評分進行強制排名，并作出考評結論，以A、B、C、D、E五個等級表示；6.6.1.6 12日前，管理評估中心將考評結論匯總報人事副總批準后送人力資源部核算工資，同時將考評結果反饋給考評人。6.6.2 部門負責人月度考評：6.6.2.1 5日前，被考評人回顧上月工作目標、工作要求和KPI指標，進行自我評估；同時考評人整理、分析平時收集、記錄的考評信息，管理評估中心將收集到的考評相關信息（投訴、由其他部門或個人考評的KPI指標的評分情況等）傳遞給考評人；6.6.2.2 6日前，考評人根據所掌握信息與被考評人進行面談；6.6.2.3 7日前，考評人根據被考評人工作目標完成情況并結合面談、溝通情況及相關考評信息對被考評人進行評分，填寫考評表，并確定被考評人本月工作目標；6.6.2.4 9日前，管理評估中心根據評分進行強制排名，并作出考評結論，以A、B、C、D、E五個等級表示；6.6.2.5 12日前，管理評估中心將考評結論匯總報人事副總審核、總經理批準后送人力資源部核算工資，同時將考評結果反饋給考評人。6.7 年度綜合考評程序6.7.1 年度綜合考評于每年春節后進行，由管理評估中心下發通知后開始，15日內結束。6.7.2 被考評人向考評人述職，就評估表中的有關內容（如崗位職責履行情況、目標完成情況、管理潛力等）完成自評，自評主要以事實、案例作為證明。6.7.3 管理評估中心將考評相關信息整理后，傳遞給考評人；6.7.4 考評人根據被考評人全年工作目標完成情況并結合面談情況及相關考評信息對被考評人業績進行評分，同時對其管理潛力進行評分，填寫考評表；6.7.5 考評表送管理評估中心審核，被考評人為部門下一級負責人的，考評表還應由管理評估中心送被考評人的間接領導調整并簽字確認；6.7.6 管理評估中心請專業咨詢機構對被考評人進行管理潛力評估，可與業績評估同時進行；6.7.7 管理評估中心根據業績評分及管理潛力評分計算出綜合考評得分，并根據評分分別對部門負責人、部門下一級負責人進行強制排名，作出考評結論，以A、B、C、D、E五個等級表示；6.7.8 管理評估中心將考評結論匯總報人事副總審核、總經理批準后送人力資源部核算風險金，同時將考評結果反饋給考評人。6.8 考評分數、排名及考評結論6.8.1 考評得分采用5分制，可保留一位小數；6.8.2 管理評估中心根據考評得分的多少從高到低進行排序，并按比例強制列入各檔次：A前5%，B中前20%，C中50%，D中后20%，E后5% 根據情況公司可對以上比例進行調整。6.8.3 原則上按部門負責人、部門下一級負責人分別進行全公司排名，根據特殊需要可按系統、按部門等進行排名。6.8.4 特殊規定： 1、參與排名人數超過20人的，按上述比例進行排名； 2、參與排名人數為1020人的，“A”和“E”各為1人，其他按比例確定，四舍五入； 3、參與排名人數為39人的，“A”和“B”共占25%，“C”占50%，“D”和“E”共 占 25%，結果為A、E的各不超過1人； 4、參與排名人數為12人時，直接根據考評得分按A=5、4B5、3C4、2D3、E2確定考評結論。6.9 特殊情況下的考評見員工考評管理程序。6.10 負激勵：除進行關鍵業績指標考評外，公司針對被考評人工作中非關鍵業績指標設置10200元人民幣的負激勵考核（扣款）制度。6.10.1負激勵考核由第三方或間接上司及以上的領導等相關方提出，在每月考評結果匯總時以附表形式送人力資源部執行。6.10.2 負激勵政策以負激勵量表為執行依據，該量表由人力資源部組織各部門統一制定。 6.11 考評結果的使用：1、 月度考評結果直接影響被考評人的月度績效工資。2、 年度綜合考評結果直接影響被考評人的風險金兌現比例（或年終獎）及調薪。3、 對年度綜合考評中業績評估及管理潛力評估均較高的人員公司納入關鍵人才 資源庫，予以特別關注，在培訓、晉升等方面優先考慮。4、對年度綜合考評中業績評估及管理潛力評估均較低的干部以及綜合考評結論為“E”的干部予以免職。 5、年度綜合考評中業績評估較低但管理潛力評估較高的干部予以調整到能充分 發揮本人長處的職位。 6、對年度綜合考評中業績評估較高但管理潛力評估較低的干部進行針對性潛力培訓。 7、任期考評作為干部任期屆滿是否繼續聘任的依據：第一屆任期考評結論為“C”及以上的，公司繼續聘任現職或轉換職位任職；同一職務任第二屆的，任期考評結論為“C”及以下的，不再聘任，結論為“B”及以上的，才能繼續聘任為其他干部職務。 7、培訓7.1 干部培訓根據培訓內容不同分為管理技能培訓及潛力培訓兩種：7.1.1 管理技能培訓內容主要為企業文化、專業技術知識、業務技能等。7.1.2 潛力培訓內容針對挖掘、提升個人潛力而設，如提高領導能力、交流能力、管理能力、培養創新思維及完善個人知識結構等方面的培訓。7.2 干部每人每年參加培訓的時間累計不得少于40學時。7.3 培訓計劃及實施7.3.1 年初，干部本人根據上年度潛力評估中所反映出的本人不足，結合本年工作目標、職位要求制定個人培訓計劃；7.3.2 培訓計劃經直接領導審核認可后，報人力資源部納入公司年度培訓計劃或納入部門年度培訓計劃；7.3.3 部門或人力資源部組織實施培訓；7.3.4 年度管理潛力評估中，考評人針對上一年度管理潛力評估中反映出的被考評人的不足，對其改進情況重點關注，評估培訓效果。7.4 培訓考核及培訓期間待遇7.4.1每次培訓完成后，應組織考試，考試成績記入干部個人檔案；無故不參加考試的，視為未參加培訓，參加培訓期間不計入培訓學時。7.4.2 凡參加脫產培訓在半個月以上1個月以下的，培訓期間固定工資照發，浮動工資根據培訓期間考核結論（考試成績或培訓老師作出的培訓期間鑒定結論）計發；參加脫產培訓在一個月以上的，培訓期間只發固定工資，浮動工資待培訓結束后根據培訓考核結論一次性計發，具體見培訓與發展管理程序。7.5 有關培訓的其它事宜見培訓與發展管理程序。7.6 人力資源部建立干部培訓檔案，對干部每次培訓的內容、學時、培訓考試成績等情況作出記錄，作為干部任職、晉升職務的重要依據之一。 8、輪換8.1 干部輪換主要是基于防范風險為目的對特殊工作性質崗位（如營銷、采購或其他風險性崗位）的干部進行的定期輪換及基于培訓和管理提高為目的對關鍵人才資源庫中的干部進行的不定期輪換。8.1.1 凡在采購、營銷等風險性崗位工作滿3-5年的干部，原則上應進行輪換。8.1.2 對于關鍵人才資源庫中的干部，為拓寬其管理知識面，增強對不同性質工作的適應能力，公司將不定期地安排其進行職位輪換。8.2 輪換形式分為部門內部輪換和跨部門輪換兩種。8.3 干部的不定期輪換應考慮以下因素：1、 公司工作需要；2、 干部本人的工作經歷；3、 干部本人的職業發展方向或培養方向。8.4 培養方向為技術管理型干部的，原則上在公司設計、工藝、質量、營銷等崗位上輪換；培養方向為綜合管理型干部的，原則上在綜合、人事、財務、生產、營銷、審計等崗位上輪換。8.5 干部原則上實行平級輪換；基于培訓提高目的，為樹立干部市場意識而讓其到營銷一線鍛煉時原則上以擔任處長助理、分公司經理、經理助理等形式進行，期限為半年至1年。8.6 輪換的組織：8.6.1 部門負責人的輪換由人力資源部擬訂計劃，報人事副總審核、總經理批準后實施。8.6.2 部門下一級負責人的輪換由部門負責人擬訂計劃，報人力資源部審核、人事副總批準后實施。9、管理發展計劃9.1 管理發展計劃旨在通過職位接替，有意識地培養后備干部，實現公司整體管理水平的提高，同時有助于員工個人職業發展。9.2 每名干部都應成為直接下屬的導師，承擔對其進行業務指導和提高的責任，并在目標管理的基礎上，幫助直接下屬制定個人發展及培訓計劃。9.3 每名干部應積極培養自己職位的接替者，形成員工晉升的良性循環。9.4 原則上每名干部應為自己培養3名接替者，其中第1名應在年度業績評估和管理潛力評估中均有良好表現，能夠立即接替自己職位，公司將其納入后備干部人才資源庫；第2名應在經過1-2年左右時間的鍛煉和提高后能夠接替自己職位；第3名是能作為自己職位的遠期接替者的人員。9.5 進入后備干部人才資源庫應具備下列條件：1、 大學專科以上學歷，身體健康；2、 年齡在45周歲以下；3、 具有兩年以上工作經歷；4、 最近兩年年度業績評估及管理潛力評估均有良好表現；5、 具有較強的事業心、上進心及較高的忠誠度；6、 原則要求具有目標職務下一級兩個崗位任職經歷。9.6 干部在對直接下屬進行業務指導和提高的同時，還應關注直接下屬接替者的培養。9.7 人力資源部對后備干部的培訓、發展計劃予以積極支持，后備干部每年參加培訓的時間不少于40學時。9.8 干部沒有培養出自己職位的接替者時，不得晉升上一級職務。9.9 公司因工作需要調整干部職位時，干部的直接領導不得以沒有接替者為由而拒絕。9.10 每年年初，人力資源部組織各部門推薦各級后備干部，填寫后備干部推薦表，經人力資源部審查合格后，進入后備干部人才資源庫。9.11 后備干部的考評，在干部職位的，按照干部考評的有關規定進行；不在干部職位的，按專業人員考評的有關規定進行。9.12 人力資源部根據年度綜合考評結論，每年對后備干部人才資源庫進行動態調整，將管理潛力評估及業績評估均較差的人員予以替換。10、薪酬10.1 薪酬結構10.1.1 干部年度目標收入=月度目標工資*12+年終雙薪+獎勵工資(其中對部門負責人、公司招聘且實行協議工資的項目負責人及公司重點關注的部門下一級負責人等實行風險獎勵)。10.1.2 月度目標工資=崗位工資+補貼=基本工資+績效工資+補貼 一般情況下，基本工資、績效工資、補貼三部分比例為5：4：1，其中基本工資和補貼合稱為固定工資，績效工資為浮動工資。績效工資與月度考評結論掛鉤，掛鉤系數如下：A140%，B120%，C100%，D80，E60%。10.1.3 年終，公司根據效益情況，可向干部發放獎勵工資，基數相當于04個月的月度目標工資標準，并與年度綜合考評結論掛鉤；實行風險獎勵的干部則根據年度綜合考評結論發放風險獎勵金，原則上按如下比例執行，具體由總經理決定： A100150%，B80100%，C6080%，D4060%, E030%。10.2 部門負責人的月度目標工資標準、風險獎勵金標準由人力資源部提出建議，人事副總審核后，報總經理批準；部門下一級負責人的月度目標工資標準由人力資源部提出建議，報人事副總批準。10.3 部門負責人的薪酬不納入獨立工資方案或工資承包方案內，由公司統一支付；部門下一級負責人的薪酬納入獨立工資方案或工資承包方案，由公司統一發放。10.4 子公司10.4.1在綿陽本地的子公司，干部薪酬按上述辦法執行；10.4.2 外地子公司10.4.2.1外地子公司干部的薪酬標準由子公司按照其薪資制度及水平確定并送公司人力資源部備案（其中子公司總經理、副總經理、財務負責人的薪酬，子公司董事會可委托公司人力資源部確定）；同時，公司人力資源部對于納入公司考核范圍的子公司干部（總經理、副總經理、財務負責人）參照公司同類職務確定其風險獎勵金。外地子公司其余干部的薪酬按照子公司薪資制度執行。10.4.2.2外地子公司總經理、副總經理、財務負責人的薪酬發放按照子公司薪資制度執行；年終，公司按照上述10.1.3的辦法發放風險獎勵金，費用計入子公司成本。10.5 有關干部薪酬的其它事宜見薪資管理制度。11、行為準則11.1 公司倡導忠誠、守法、廉潔、敬業的職業道德；11.2 干部的一切職務行為，都必須以維護公司利益、對公司負責為目的，任何私人理由都不應成為其職務行為的動機；11.3 干部不得參與經商辦企業，不得未經批準在其他經濟實體兼職，也不得從事有償的中介活動；11.4 干部不得利用職權為家屬親友經商辦企業提供各種條件，不得利用公司生產、經營、開發等條件進行營利活動；11.5 干部不得與有親屬關系（指夫妻關系、直系血親關系、三代以內旁系血親以及近姻親關系）的員工在同一部門擔任雙方直接隸屬于同一領導人員的職務或有直接領導關系的職務；11.6 干部的配偶、子女不得到營銷、國際拓展、物資、財務等部門直接從事合同簽訂、采購價格管理、外購物資定點、資金管理等方面直接涉及公司財物及重要利益的工作；11.7 干部不得參加有業務關系的組織提供的超出業務需要范圍、影響工作公正性的交際活動；11.8 干部在經營管理活動中，不得有索取或收受業務關聯單位的利益從而影響正確處理與對方的業務關系的行為；11.9 干部在對外業務交往活動中，應本著禮貌大方、簡樸務實的原則，不得鋪張浪費，嚴禁涉及違法及不良行為；11.10 干部不得有其它違反公司或組織規定的行為；11.11 干部在工作中應尊重下屬，不訓斥、責罵下屬，影響下屬工作情緒；11.12 干部應嚴守公司秘密，不得有意無意泄露；11.13 部門負責人請假或到外地出差一天及以上的，應報總經理辦備案。12、罰則12.1 干部的選拔，必須嚴格執行本程序的各項規定，堅持標準，不得隨意放寬條件；不得違反規定程序任免干部；不得在干部的選拔任用中任人唯親，否則選拔任免行為無效，并視情節輕重對責任人予以相應處理。12.2 干部違反行為準則規定的，視情節輕重予以警告、免職、留用察看等處理；本人是黨員的，還可給予黨內處分。12.2 干部全年參加培訓不足規定學時的，負激勵200元。12.3 干部不認真制訂本人培訓計劃的，每次負激勵200元。12.4 后備干部的導師未認真履行導師責任，受到投訴的，每次負激勵200元。12.5 考評嚴重失真的（以投訴界定），對相關責任人負激勵200元/次。12.6 考評沒有簽字確認的，對相關責任人負激勵50元/次。12.7 非客觀原因考評工作未按要求及時完成的，對相關責任人負激勵100元/次。12.8 被考評人在考評表上不簽字的，考評結論只能為“D”或“E”。13、相關程序 薪資管理制度、培訓與發展管理程序、員工考評管理程序14、附則14.1 本程序由人力資源部負責解釋。14.2 本程序自下發之日起執行。14.3 管理幅度較大的部門，其再下一級（主要指銷售分公司、事業本部下屬各四級生產單位等）負責人的管理由各部門參照本程序執行。15、附件 年度綜合考評表、管理潛力評估表、后備干部推薦表年度綜合考評表（以下由被考評人填寫） 姓 名 ：員工編號：部 門：職 務：任現職時間：現崗位主要職責（不超過8條）：關鍵績效指標KPI： 本年內五項主要工作績效（針對工作目標） 主要工作任務未達到目標 達到或超過目標 說 明