總結報告范文 銷售經理總結報告范文 一、銷售業績回顧及分析： (一 )業績回顧： 1、開拓了新合作客戶近三十個 (具體數據見相關部門統計 )。 2、 812 月份銷售回款超過了之前 38 月的同期回款業績。 (具體數據見相關部門統計 ) 3、市場遺留問題基本解決。市場肌體已逐漸恢復健康，有了進一步拓展和提升的基礎。 (二 )業績分析： 1、促成業績的正面因素： 調整營銷思路，對市場費用進行承包，降低新客戶的合作資金門檻。雖然曾一度被人背后譏笑，但“有效就是硬道理” !我公司的思路是促成業績的重要因素之 一。 加強了銷售人員工作的過程管理，工作實效有所提升。 用提高提成比例和開發新客戶給予額外獎勵的“經濟激勵”手法，形成了“重獎之下必有勇夫”的積極心態，也是促成業績的重要因素之一。 對于市場遺留問題的解決，依據“輕重緩急”程序，采用“堅持公司利益原則，以有效依據處理”的指導思路，從而使問題的解決未成觸份公司的利益。 2、存在的負面因素： 銷售人員對公司的指示精神理解不夠，客戶定位不夠穩定，沒有嚴格按照終端思路開拓客戶，部分客戶選擇方面存在一定失誤 ! 銷售人員的心態以及公司存在薪資制度， 均存在“急功近利”狀況。銷售人員更多的只想有錢回到公司帳上，卻沒有更多的考慮客戶是否適合公司的合作定位以及長久發展。 客戶選擇公司產品時更多考慮的是折扣低價，所以很多未將鋪底鋪入終端賣場，甚至根本無終端意識，直接將公司的終端品牌變成毫無優勢的流通產品。 大多數代理商的“等”“靠”“要”觀念存在，但公司的產品價格降到底價，已無更多利潤支持市場。 公司的品牌定位終端，但包裝缺乏視覺優勢，宣傳促銷贈品不夠新穎豐富，對產品的宣傳、銷售的拉動力不大。 暫時缺乏品牌入市的拉動策略，不能促成品牌的熱銷。 銷售人員不能切實推行公司指導思路，至今未建立起典范式的品牌樣板市場。 銷售人員缺乏統一的營銷培訓，觀念、思路、方法和工作執行力無統一和協調，往往擅長市場開拓而不擅長市場維護和提升。 二、費用投入的回顧和分析： (一 )費用回顧： 1、營銷政策調整后，市場費用得以控制，公司的盈利能力穩定， 812 月相比 38 月同期利潤額增加。 (具體數據見相關部門的統計 ) 2、人員費用的固定風險降低，基本扼制了人力資源的虧損， 812 月相比 38 月周期人力成本降低，剩余價值提升。 (具體數據見相關部門的統計 ) (二 )費用分析： 1、正面因素： 公司提出市場費用承包政策之后，最大限度防止了費用陷阱，費用超支現象得以控制。 公司調整并制定了銷售人員新的待遇方案，公司的固定風險降低了，人員的競爭意識和挑戰性加強。 2、負面因素： 營銷部沒有數據統計的支持，對費用的控制較為盲目。 市場支持費用和人員費用報銷等，營銷部存在“知情難，無審批”的歧形現象，管理無法加強。 個別人員管理觀念陳舊、保守，不能主動遵從層級化管理，因此整個管理缺乏科學的流程。 老板“一筆簽”的現象依然存在。 三、營銷團隊的建 設回顧及分析： (一 )團隊建設業績回顧： 1、銷售人員的“放牧式”現象基本消除，營銷團隊的管理加強。 2、待遇方面，基本消費了“大鍋飯現象”，薪資待遇的挑戰性增強，標準更科學合理。 3、團隊的執行力有所增強。 4、提問題不提解決方案的現象減少，銷售人員的工作能動性增強。 5、銷售人員工作主動性有所增強，工作實效提高。 (二 )團隊建設分析： 1、正面因素分析： 采取每日電話報到和每月工作匯報的管理形式，一定程度上可以了解銷售人員在做什么 ?做得怎樣 ? 降低了銷售人員底薪，并將提成比例隨著 回款額度的增加而提高，增強了銷售人員的工作挑戰性。 通過“提醒式”的罰款和個人管理信用的樹立，從制度要求和心理印象上讓銷售人員感覺到公司管理的嚴肅性，因此執行力隨之增強。 管理要求每一個銷售人員必須提出問題的解決辦法，從而“逼迫”銷售人員遇到問題時首先聯想解決問題的辦法。同時樹立了銷售人員的責任心，遇到問題找借口、找理由的現象降低，逐步樹立了“解決問題是職責”的職業操守。 在管理實踐中，不斷地給銷售人員心理壓力和工作危機感，從而使得銷售人員的主動性不斷增強。“居安思危”的心理利于工作能動性和工作 實效的提升。 2、負面因素分析： 公司內部的輔助管理配合不到位，團隊管理實效降低。 公司部份管理人員管理意識保守，團隊管理實效降低。 銷售人員長期適應了“放任式”的管理，從觀念上、心理上和行為上有一定適應期去接受較為實效的管理。 部分人存在“老油條”觀念，有一定優越感，因此對于公司加強管理有“和稀泥”的想法存在。 部分人心存不軌，希望鉆公 洞。所以希望公司管理的漏洞一直存在，甚至增加。 人性特點的普遍反映：被管理者希望公司管理的能見度、透明度一致較低。因此對能見度逐漸增強的管理有 一定抵觸心理。 公司管理高層調整，久經事故的銷售人員見風使舵，左右逢緣，趁機蒙混過關，不遵從公司的管理，重新回到“放任狀態”。 誰都想做好人，缺乏主動做“惡人”的管理人員，管理原則不能堅持，等于一紙空文。 四、內部管理運作的回顧及分析： (一 )運作回顧： 1、基本解決了不按客戶定單發貨的現象。 2、公司制定工衣，并規定著裝時間，公司人員有了較統一的形象。 3、文員工作有了一定分工，工作程序、方法和責任逐步明確。 4、制定并實施了新的行政管理制度，逐步規范了員工行為，出勤等管理一視同仁，趨 于規范化。 5、客戶檔案基本建立。 6、周一和周六有開例會，工作有了積極明確的氛圍。 (二 )存在的負面因素分析： 1、部門協作性不強，都喜歡圍著老板轉，喜歡把老板推到“工作前線”。一方面不能形成管理層面 ；另一方面促成了“一筆簽”現象，并讓老板處于被動境界。停留于小公司的思想、觀念、模式和行為，是阻礙公司科學化管理進程的最大障礙。 2、客戶管理能力較弱，有待進一步的能力提高和完善。 五、存在的主要問題： 1、銷售管理無數據： 一份正規地年度工作總結報告，應該用數據來說話，可是真正的銷售管理 必須包含兩部份內容：一、銷售回款的管理 ；二、銷售費用的管理。從而成為真正的經營。管理需要數據支持，就相當于打靶需要有望遠鏡幫助看靶心一樣。每次放槍，都應當檢查結果，以便于不斷調整而盡量達到最高目標準確度。而公司現時的銷售管理，就等于閉著眼睛瞎放槍，只知道靶子的方向在哪里，至于每一槍的結果，只能憑著經驗去判斷，去調整射擊位置。所以目標的命中率可想而知 !所以我認為，正確地管理應當是每半個月，財務部門應當向銷售部門提供詳盡的數據，幫助銷售管理的判斷和調整，以達到最高管理實效 ! 2、管理無層級： 公司的員工常掛 到嘴邊的一句“我要請示老板”。本意沒錯，老板才是最終決策者 !但是我認為老板花錢雇用我們，最少應當有三個目的：一、為公司創造剩余價值 ；二、為公司解決問題 ；三、幫老板分解、承擔責任。所以應當是員工主動幫老板分析問題，解決問題，把老板“藏到幕后”。否則的話，做好人做惡人的都是老板 ! 例如，某客戶要申請某項支持，若公司給予了支持，客戶會認為“老板不錯” !若由于其他原因公司未給支持，客戶自然會認為“老板太精了” !正確在做法，我認為是永遠讓老板是“好人”，時刻維護老板的正面形象。 身為公司的管理人員，是判斷和處 理一般問題的責任人，是幫老板做事的。如果大事小事都讓老板判斷和處理，那就等于是老板在做事 !既然老板自己在做事，多請些文員就行了，哪需要那么多經理呀、老總呀 !另外老板“一筆簽”絕對正確 ! 正確的前提在于各級管理人員有責任幫助老板判斷，確保老板每一筆都簽得正確 ! 而且，從管理的角度來分析公司的管理。 A 管理模式一直強調管理的層級和跨度 (事實上，無論任何組織或群體，成功的管理結構都是呈“ A”形狀 )。管理的扁 平化，適合小的組織。當組織不斷壯大之后，人的精力和能力很難再直接適應不斷膨脹的管理層和面，如果可以 的話，各朝帝王都完全沒必要設那么多部門，養那么多大臣 !就相當于，如果公司大事小事都是老板處理，相信老板一天 48 個小時都不夠用 !老板雇用管理人員就等于養著一群光拿錢不做事的“閑人”， 老板不是在做生意做企業，而是在做“慈善事業” ! 我一直的觀點，公司的管理應當是一條自動化地生產線，老板就只是掌握開關的自動化操作員。當然，“生產線”要真正實現自動化，對每一個“部件”的品質要求都比較高，我想作為操作員 (老板 )來講，最擔心的還是“部件”的品質 ! 因為“部件”品質不穩定，一方面操作員心理壓力和警惕性會加大，比較 累。第二方面操作員會時常扮演更換“部件”的“機械維修工” ；第三方面，生產出的“產品”很難達到“預期品質” ；第四方面，品質不穩定的如果是“重要部件”，有可能會毀掉整條“生產線” ! 3、管理無流程： 生產洗發水，需要配料 攪拌 灌裝的基本流程。在配料一定的情況下，攪拌的過程決定了洗發水的品質 !管理也一樣，中間的管理流程直接影響著管理的結果。倘若省去中間流程，把配料直接裝進洗發水瓶，就等于把原料變成垃圾，最多也只能算是半成品洗發水，并沒有達到預期的結果，或者說結果的品質沒有達到最佳 ! 當然，以上是從結果 方面來分析。如果從過程來分析，就會出現有些事大家都在做，有些事沒有人去做 !有些人忙得實效低下，有些人卻閑得無所事事 !簡單地舉例，某份文件傳真過來，文員不知道該給誰處理或者先給誰處理后給誰處理 ?唯一的辦法，上面注明給誰就交給誰 !結果，幾乎全部是由老板去處理 !(直接從配料到灌裝環節 ) 六、完善管理的建議： 無論什么樣的觀點，無論什么樣的管理，無論什么樣的人來建設和推行管理，必須從根本上解決公司存在的三大現象問題： 1、執行力太差的問題： 無論什么樣的管理，不執行或執行不到位，不是一紙空文就是達不到預期效 果，