財務戰略與規劃 南京大學商學院 博士生導師 楊雄勝 第一講 公司戰略概論 1. 戰略定義： 戰略是方向性的說明而不是詳細的按部就班的行動計劃。 2. 戰略的方向由四種選擇組成： 領域：所要服務的市場和目標群體 優勢：使企業區別于競爭對手的定位主題 通道：用于到達市場的溝通和分銷渠道 行動：所從事行動的適當規模和范圍 一、財務戰略在企業戰略中的地位 3. 戰略的核心 最高戰略必須是普遍和長期的，戰略核心不應經常變動，除非環境劇變導致必須拋棄某些基本假定。 業務界定 戰略部署 目標 4. 競爭戰略的要素 年度預算 +詳細的部門及區域性計劃以及追蹤進展的業績指標 支持性職能戰略，開發計劃與投資計劃 業務界定 目標 戰略推進力 顧客需要與技術 顧客細分群體 價值鏈中的活動 進入通道 投資戰略 競爭優勢的基礎 第二部分 業績目標 二、業績目標 1. 業務單位面臨的首要目標是創造股東價值： 投資者只有認為管理者會比自己使用這筆資金帶來更高的回報時，才愿意投資于一個公司； 公司要達到這個目標，每個業務部門必須做出相應的貢獻。 2. 考察部門的貢獻： 預計的現金流量扣除適當的資本成本； 現金流量； 稅后凈利潤 +折舊 -周轉資金和固定資產投資 3.業績目標分析 對股東價值創造目標負責的管理隊伍同樣應對其業績目標的組成部分負責： 盈利率 資產回報率 純粹財務目標的缺點： 目標與實際創造價值的市場活動距離遙遠； 利潤和現金流量是執行活動的產出而不是決定因素，不能直接用于管理。 4.財務目標 績效目標 純粹財務目標與大多數員工脫節，員工看不到其勞動對財務結果的影響，員工主動性因此削弱。 企業必須將財務期望轉化為易管理的績效目標。 績效目標 業務單位份額 收入份額 整體市場與目標細分市場份額 收入 銷售量 市場地位 增長率 顧客滿意 總體滿意度對每個重要屬性的滿意度 對新產品和新市場的依賴程度 連續 5年從新產品中得到的銷售額的 % 風險的暴露程度 從特定產品、市場或顧客獲得的銷售額所占的比例 削減成本 占銷售額一定比例的一般管理費 應收賬款 拖欠天數 經驗表明： 幾乎沒有企業能夠在一個計劃期內成功達到多于 3或 4個執行目標而不發生混亂，因此選擇首要目標就是最基礎的戰略選擇 . 三、戰略可靠性 1.可靠的戰略是戰略觀念的清晰表達，正式的表述應包括： 業務界定 戰略推動力 特定的業績目標 支持基本戰略的職能戰略和計劃 2.競爭戰略可靠性測試 競爭戰略可靠與否取決于它滿足下列測試的程度： 戰略是否以最小讓渡成本或優異顧客價值或兩者的結合而創造或維持競爭優勢 假設是否有效？ 戰略對無法接受的環境及內部不確定性是否敏感？能夠避免或容忍這些風險嗎？ 成功執行的展望是什么？ 可行性？ /可支持性？ /一致性？ 最后一項測試是詢問預測的財務結果與可能的風險相比較能否接受。 最終必須有證據表明企業能夠提高股東價值。 四、制定戰略方式 命令式 增量式 （一）自上而下的命令模式 1. 定義 命令模式的戰略由首席執行官領導的參謀人員設計，并通過命令機制傳導到下屬各層次的執行人員 2. 自上而下命令模式的假設 在采取行動之前，有充分時間進行完整分析，首席執行官及制定計劃的人員具備充分的信息，下層的執行人員隨時準備執行來自上頭的命令。 3. 存在的有效條件 企業處于穩定狀態 首席執行官掌握一定權利 有能為戰略運行提供合適支持的良好體制 如果資金不足，能運用的資源不足，良好體制起到輔助作用 4.對自上而下命令模式的修正 計劃被當作是執行人員的責任，而曾經擁有相當大權利的戰略計劃部門降格為業務單位的輔助部門 更重視對各種觀念進行交流討論，授予個人更多的權利 在執行部門中，形成了相互信任、相互激勵的良好氛圍，經理人員可以在計劃制定過程中提出不同意見 （二）自下而上的增量模式 1. 戰略權衡需要所有職能部門參與 2. 各部門將自身利益作為評價各決策標準 只有得到各部門對銷售額、產品成本及損耗率、資本占用減少的認可，戰略總體價值才能實現 否則，戰略會使各種職能相互沖突，并缺乏核心 3.增量模式的局限性 一旦最接近市場的基礎執行部門掌握主動權，公司很難控制這些部門的行為 當戰略變革脫離市場，而且經營業績明顯惡化時，處于成長中的企業所面臨的壓力也逐漸增加 漸增式的增量型戰略計劃方法不適用于存在多種資源競爭，風險不斷加劇的混亂時代 （三）兩種戰略模式的比較 分析型的自上而下命令式 增量的自下而上參與式 少數人制定戰略 環境結構決定能否成功 競爭者中心 戰略變化基于承諾的計劃結果 團隊制定戰略 集體管理行為是關鍵 顧客導向 變化來自于為解決問題或抓住機會所作的小步改進 1. 戰略制定方法的比較 2. 戰略基本特征的比較 自上而下的結構 命令導向 自下而上增量和機會主義 變革來自于采取較大步驟以匹配競爭者或利用結構和技術變遷 競爭者中心 高層管理者的觀念盛行 嚴密計劃與控制 小步驟持續改進，以對機會或新開發技術做出反應 接近客戶 通過孕育支持合作，獲勝者的觀念流行 靈活性和適應性 （一）兩種方法的有機結合：適應性戰略 1. 單一模式易使計劃脫離現實的變化，并使職能部門管理人員無法制定能夠被立即執行的戰略。 2. 綜合利用兩種方法制定出來的戰略將發揮計劃的最大效益。 五、適應性戰略規劃 分析 增量型自下而上的參與 自上而下的命令 自上而下的指導與分配資源 觀念激勵 為提高服務價值而投資 適應性規劃過程 綜合主題 = 競爭優勢 自下而上的投入 產品市場機會 實時問題管理 （二） 適應性戰略規劃的特征 自上而下的指導給出動人的戰略遠景，并保證有足夠的財務資源 自下而上的信息提供是建立在對顧客需求、渠道行為、技術現狀和競爭環境詳細分析之上的 兩者結合形成一個統一的主題，使管理層之間的分析與對話成為可能 形成一個有靈活性、可調整的計劃制定程序以促進組織內部相互學習 （三）適應性戰略規劃的類型 根據規劃方法可以將成功的管理風格分為三類： “戰略規劃”風格最接近于自上而下的計劃模式 “財務控制”風格與自下而上的增量模式相似 “戰略控制”風格具有許多適應性戰略的特點 不同戰略制定方法所產生的結果 對 16家英國公司的調查 資產年增長率 資本回報增長率自下而上戰略計劃 10% -4%自下而上并有緊密財務控制的增量式計劃 3.50% -6% 平衡或適應性計劃 50% 20%1981-1985 年業績協商 假設 承擔 追蹤 戰略思考 問題 選擇 決策形成 選擇戰略 決定目標 配置資源 形勢及當前戰略評估 優勢 /劣勢 威脅 /機會 績效與時效 執 行 計劃 /預算 /時間表 /責任 結果 （四）適應性戰略制定過程 政治 /管制 經濟 社會 技術 市場規劃與潛力 顧客行為 細分市場 尋求的利益 供應商 分銷商 替代品 潛在進入者 行業利潤趨勢 業績 /能力 /戰略 /意圖 構思 /資源 與制造 /市場與服務 /財務 /管理能力 戰略描述 /績效與目標 環境 市場 / 行業環境 直接競爭者 技術及 資源 現有戰略分析 外部機會與威脅 內部優劣勢 優先問題 確定行動方案 較小問題 授權決策 依靠優先問題的背景下解決 正出現問題 緊密監控 做好兩手準備 沒有問題 對業績的潛在影響（積極還是消極） 大 小 即時問題 （可能性及時機） 即時 遙遠 協調程度比較 組織要素 有限協調 緊密協調 戰略計劃過程 總部審查每個國家的營銷計劃和預算 適應性計劃，采用參與小組的方法來解決問題并制定地區和全球戰略 資源分配 單獨項目的資金預算分析 國家分部經理有利潤責任 投資決策從地方項目中分離出來以發展競爭能力，而且在公司層次上衡量獲利能力 管理者報償體系 根據地方業績指標 不僅與地方業績，而且與全球背景的協調行為評價掛鉤 協調程度比較 組織要素 有限協調 緊密協調 信息和控制系統 只有財務