1 北京汽車工業(yè)控股有限責任公司 支持北汽集團完善戰(zhàn)略愿景和組織發(fā)展藍圖 高層匯報精簡版 2008年 6月 6日 科爾尼項目組 A.T.Kearney Inc 2008年版權所有 此文件為科爾尼管理顧問公司準備， 供客戶及科爾尼共組團隊使用 未經科爾尼管理顧問公司事前書面同意， 本文件之任何部分不得為其它目的所使用 ATKEARNEY 2 今天會議的議程 會議開場 汪大總 13:30-13:10 北汽控股的戰(zhàn)略愿景 孫健 13:10-13:30 北汽控股的戰(zhàn)略舉措 孫健 13:30-14:00 戰(zhàn)略舉措舉例：建立北汽控股現代化企業(yè)管理制度 孫健 14:00-14:30 北汽控股資本運作和改制 未來北汽控股的組織架構、管控機制和決策機制 市場化的人才機制 會間休息 14:30-14:45 討論和反饋 孫健 14:45-16:15 會議總結 汪大總 16:15-16:30 議題 組織者 時間安排 3 參加今天會議的科爾尼團隊 科爾尼團隊成員 經驗概述 孫健 全球合伙人，大中華汽車工業(yè)部主管 在中國汽車工業(yè)領域擁有豐富經驗，涉及集團發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)治理架構和組織設計，海內外兼并收購、 PMI合資企業(yè)溝通支持以及新產品策略等領域 Steve Dyer （戴家輝） 董事，大中華汽車工業(yè)部 曾工作于科爾尼位于底特律的汽車行業(yè)團隊及汽車零部件公司 已在中國工作三年，精通普通話 在自主品牌戰(zhàn)略，產品研發(fā)和 PMI方面有廣泛的經驗 秦越 副理，科爾尼北京分公司 其企業(yè)戰(zhàn)略設計、營銷和組織設計領域有豐富的項目經驗 具有豐富的國企咨詢項目經驗，對國企的文化有較深認識 馬蔚麗 副理，科爾尼北京分公司 在企業(yè)戰(zhàn)略設計、組織及財務領域有豐富的項目經驗 4 北汽控股的戰(zhàn)略愿景 5 公司的愿景部分將要回答的問題是“北汽控股未來是一個什么樣的企業(yè)和如何 在主要競爭市場定位” 發(fā)展戰(zhàn)略框架 愿景 發(fā)展戰(zhàn)略 運營模型 內部能力 發(fā)展目標 實施方案 愿景 客戶 產品 地域 渠道 研發(fā) 采購 生產 營銷 服務 IT 管控 組織 人力資源 財務模型 實施計劃 本項目重點 愿景 -確定期望值并設定主要方向 發(fā)展戰(zhàn)略 -將愿景轉化為具體的邁向市場的手段 針對那些目標客戶？ 提供什么產品？ 通過哪些渠道？ 在那些地域發(fā)展？ 形成有效的沿價值鏈的運營模型 -以銜接發(fā)展戰(zhàn)略與內部能力 內部能力 -必須能夠支持發(fā)展戰(zhàn)略 財務模型 -根據發(fā)展戰(zhàn)略預測未來財務目標 實施計劃 -根據各個主要業(yè)務舉措來制定高層次的實施方案 6 我們建議的北汽長期戰(zhàn)略愿景是 “ 在 2015年成為全球前十位的跨國汽車制造商 ” 中國前五位 汽車制造商 全球前十位跨 國汽車制造商 年生產能力： 70萬輛 年收入： 650億 北汽集團的戰(zhàn)略目標 # 汽車生產（單位： 100，000輛） 年份 2007 2008 2009 2010 2011 2015 40 35 30 25 20 15 10 5 0 從全球汽車產業(yè)角 度來看，經過百年 發(fā)展以及激烈的競 爭，只有大型跨國 汽車集團才能獲得 可持續(xù)的生存空間 初步供討論 來源：客戶訪談；北汽十一五計劃；新聞報道；科爾尼分析 目標：年產銷 300萬輛 50%國內銷售 50%國外銷售 7 為什么北汽控股需要建立明確的進入世界前十位及成為大型跨國公司戰(zhàn)略愿景 必要性 全球化競爭的要求：中國已經成為全球市場的一部分，把我們的目標從現在就放在全球的大市場里來考慮 中國市場發(fā)展的要求：未來行業(yè)整合是必然趨勢，如果不成為行業(yè)整合的領導者就要成為被整合的目標 北汽發(fā)展的要求：我們需要用有挑戰(zhàn)性的目標來激勵我們的員工 可行性 全球汽車行業(yè)發(fā)展的趨勢：隨著中國已經成為全球最大的汽車市場，未來必將有 1-2家中國汽車企業(yè)進入全球前十 中國市場發(fā)展的趨勢：在未來行業(yè)的整合中，兼并重組將可能幫助北汽迅速形成更大的規(guī)模 北汽發(fā)展的趨勢：在 2010年實現 180萬臺產銷的基礎上，北齊的發(fā)展速度將進一步加快，300萬臺世界下去的一個臺階 初步，供討論 北汽長期戰(zhàn)略愿景的必要性及可行性 北汽控股需要建立明確的進入世界前十位及成為大型跨國公司戰(zhàn)略愿景 是必要的，也是可行的 8 在當前汽車工業(yè)在全球范圍內進行并購整合的背景下，北汽將如何為自己定位 來努力實現其戰(zhàn)略目標？ 中國汽車政策的未來走勢將成為中國汽車工業(yè)發(fā)展到何種規(guī)模， 以及北汽愿景 /戰(zhàn)略的可持續(xù)性的關鍵決定因素 TOP 3 集中率 第一階段 開始 第二階段 規(guī)模 第三階段 聚焦 第四階段 聯盟 鐵路 電信 公用事業(yè)（供電和天然氣） 保險 銀行 來源： VBG數據庫，科爾尼分析 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 最高 最低 45% 物流 釀酒商 多種紙類 航線 藥物 汽車零部件供應商 今天的中國汽車整車生產行業(yè) 蒸餾器 造船 游戲和玩具 國防電子 煙草 自動控制 鞋類生產 軟飲料 飛機生產 航空殷勤和配件 卡車和拖車生產 明天的中國汽車整車行業(yè) 關鍵的問題是北汽是要成為 行業(yè)整合的領導者還是被整合的目標？ 9 通過高層研討及意見收集，項目組確定了北汽至 2015年的發(fā)展愿景，以及實現 該愿景的高層次戰(zhàn)略 高層研討及意見收集的問題及結果 北汽至 2015年的發(fā)展愿景 全球前 10位的跨國汽車制造商 總生產量達到 300萬輛，其中 50%本地產銷，即擁有8-10%的中國市場 另外 50%通過海外并購或投資海外市場在海外進行銷售 高層研討及意見收集的詳細問題請見附錄 討論：關于 “ 2015年愿景 ” ，有兩個關鍵的問題需要解決（續(xù)） 討論：關于 “ 2015年愿景 ” ，有兩個關鍵的問題需要解決 例如急于要實現的目標是 “ 主導地位的國內公司 ” 還是 “ 領先的 全球 全球前十位意味什么？ 可以有兩種定位 全球在規(guī)模方面 -銷售、生產等？ 全球在思維和文化方面？ 全球在整體規(guī)模與其他公司比較方面 數量上，全球前十位在銷售額和收入方面 性質上，全球前十位在領導能力 和影響力方面 是否有聯盟和合資企業(yè)？ 主導地位的國內公司 假定 2015年全球汽車市場為 7000萬輛 中國市場為 1900-2000萬輛 由于擁有國家和地方地支持，北汽并購了部 分國內汽車企業(yè) 北汽擁有約 15%的中國市場，符合中國政府 的扶持政策 此外還有部分出口，總產量為 300萬輛 領先的全球化公司 北汽擁有 8-10%的中國市場， 150-200萬輛本地產銷 通過海外并購或投資海外市場和生產 50%的銷售將在中國 境外 總生產量為 300-350萬輛，使北汽躋身全球前十位 10 領先的汽車企業(yè)通過發(fā)展一系列的特性和能力實現了全球化，北汽必須立志實 現這一目標，以實現全球前十位汽車制造商的目標 領先汽車企業(yè)的特性和能力 對北汽的啟示 進入部分全球市場，在國內市場占有重要份額，維持成熟市場的份額，在新市場獲得增長 自有多個品牌，按行業(yè)和市場進行整合 廣泛的產品范圍，覆蓋全球銷售額的 95%以上 全球生產網絡，本地供應和交互運輸之間的平衡 定義精確的業(yè)務流程和支持 IT，實現全球運營和與合作伙伴的信息交換 “ 擁有全球經驗 ” 的資深團隊，跨國管理人員擔任高層 產品網絡 -或地理為中心的聯盟和合資企業(yè) 推動并領導新能源（如混合動力、燃料電池和替代能源）地發(fā)展 市場 品牌 產品 生產 流程 人才 合作伙伴 技術 積極進入海外市場 積極進行自主品牌的開發(fā) 全盤考慮產品戰(zhàn)略，進行產品整合 進軍海外時統(tǒng)籌生產網絡 建立現代化管理流程，各職能部門須建立相關管理流程 建立合理的組織架構、人才聘用及激勵機制，以吸引、激勵并保留國際化人才 積極物色國內和國外汽車公司進行兼并或合資 積極進行新技術的研發(fā)和投資 11 以預測 2015年將保持全球前十位的菲亞特為例，北汽控股目前還存在很大差 距，在未來需積極趕超 被控股與菲亞特對標 （ 2007年，單位：人民幣） 銷量與出口量（萬輛） 總銷量比例 1： 3 出口量比例 1： 35 北汽 菲亞特 66（ 94.3%） 4（ 5.7%） 70 85 （ 38.1%） 223 138 （ 61.9%） 總銷量 本國銷量 （占比） 出口量 （占比） 銷售額與利潤率 銷售額比例 1： 4 650 2.6% 3.0% 2， 896 北汽 菲亞特 銷售額（億元，人民幣） 利潤率（ %） 總資產（億元） 總資產比例 1： 4 注 （ 1）無正式統(tǒng)計 來源： 北汽內部資料；菲亞特 2007年報；科爾尼分析 員工人數 (萬人 ) 員工人數比例 1： 1.2 研發(fā)投入占銷售額比率（ %） 北汽 北汽 北汽 菲亞特 菲亞特 菲亞特 N/A (1) 4+ 5+ 374 1， 506 2.8% 研發(fā)投入 81億元 12 北汽控股的戰(zhàn)略舉措 13 北汽應當采取八大戰(zhàn)略舉措實現 2015年成為全球前十位的跨國汽車制造商愿景 北汽戰(zhàn)略舉措 概要 八大戰(zhàn)略舉措 1. 深化集團化建設 2. 深化體制改革，建立現代化企業(yè)制度 3. 加快自主創(chuàng)新及自主品牌建設 4. 加速人才國家化建設 5. 擴大國內國際合作，加快國際化進程 6. 積極落實融資策略 7. 提升關鍵企業(yè)的盈利能力 8.整合北京汽車資源，延伸產業(yè)鏈 通過八大戰(zhàn)略舉措的實施來實現 2015年成為全球前十位的跨國汽車制造商的愿景 14 綜上所述，北汽應當采取八大戰(zhàn)略舉措以實現 2015年成為全球前十位的跨國汽 車制造商的愿景 北汽戰(zhàn)略舉措 八大戰(zhàn)略舉措 深化集團 化建設 深化體制改革， 建立現代化 企業(yè)制度 加快自主創(chuàng) 新及自主品 牌建設 加速人才 國際化建設 擴大國內國 際合作加快 國際化進程 積極落實 融資策略 提升關鍵 企業(yè)的盈 利能力 整合北京汽 車資源， 延伸產業(yè)鏈 1.1 建立健全派出人員 管理及人力資源共享體 制 1.2 建立健全財務管理 體制，推行 “ 集團現金池 ” 管理 1.3 建立集團戰(zhàn)略規(guī)劃 體制 1.4 以上市為契機理順 產權紐帶 1.5 加快企業(yè)改革調整 步伐，進一步推進結構 戰(zhàn)略性調整 1.6 推動集團化企業(yè)文 化建設構建 “ 和諧北汽 ” 2.1 建立多元化、國際 化的股權結構 2.2 建立戰(zhàn)略型 運 營型的組織架構 2.3 建立高效的管控決 策機制 2.4 建立 “ 市場化 ” 的管 理團隊 3.1 建立集團統(tǒng)一產品 規(guī)劃，實施以商用車為 先、越野車為本、乘用 車為主的產品發(fā)展路線 3.2 加快自主品牌產品 的產業(yè)化進程，到 2010 年完成自主品牌平臺建 設，實現自主品牌轎車 下線 3.3 加速研究總院能級 建設，提升自主創(chuàng)新能 力 3.4 發(fā)揮北京產學研的 優(yōu)勢，積極進行新能源 汽車研發(fā) 4.1 引進和培養(yǎng)各層次 管理及技術型的國際化 人才 4.2 建立有效的激勵機 制 4.3 建立國際化、高層 次的顧問委員會 5.1 加緊落實并推進北 汽福田全球化戰(zhàn)略 5.2 加強與國際汽車企 業(yè)的合作、聯盟，增強 基于品牌、產品、技術、 管理資源和資金的合作 5.3 積極尋求兼并重組 的機會，重點目標是具 有一定品牌基礎，產品 基礎的汽車企業(yè) 5.4 加強與國際私募基 金的合作，提高資本國 際化運作的能力 6.1 加快上市步伐加大 融資力度 6.2 引進具有國際資本 運作能力的戰(zhàn)略投資者 6.3 建立多元化融資渠 道 6.4 積極尋求政府和社 會各界的幫助，獲得優(yōu) 惠政策和資金的支持 7.1 提高 BBDC盈利能 力，實現扭虧為盈 7.2 加強北京現代現有 及后續(xù)產品規(guī)劃，提高 產能利用率 7.3 加強北汽有限現有 產品整合及新產品開發(fā) 工作 7.4 繼續(xù)保持北汽福田 商用車領先地位，進一 步提高盈利能力 8.1 大力發(fā)展汽車零部 件產業(yè)，提高零部件產 業(yè)外向度 8.2 加快發(fā)展服務貿易 業(yè)務延伸服務領域的產 業(yè)鏈 15 該八大戰(zhàn)略舉措將支持北汽“做大、做強、做優(yōu)” 做強 北汽 做優(yōu) 做大 北汽戰(zhàn)略舉措 做大 做強 做優(yōu) 3 加快自主創(chuàng)新及自主品牌建設 3.1 建立集團統(tǒng)一產品規(guī)劃，實施以商用車為先、越野 車為本、乘用車為主的產品發(fā)展路線 3.2 加快自主品牌產品的產業(yè)化進程，到 2010年完成自 主品牌平臺建設，實現自主品牌轎車下線 3.3 加速研究總院能級建設，提升自主創(chuàng)新能力 3.4 發(fā)揮北京產學研的優(yōu)勢，積極進行新能源汽車研發(fā) 7 提升管件企業(yè)的盈利能力 7.1 提高 BBDC盈利能力，實現扭虧為盈 7.2 加強北京現代現有及后續(xù)產品規(guī)劃提高產能利用率 7.3 加強北汽有限現有產品整合及新產品開發(fā)工作 7.4 繼續(xù)保持北汽福田商用車領先地位，進一步提高盈利能 力 1 深化集團化建設 1.1 建立健全派出人員管理及人力資源共享體制 1.2 建立健全財務管理體制，推行 “ 集團現金池 ” 管理 1.3 建立集團戰(zhàn)略規(guī)劃體制 1.4 以上市為契機理順產權紐帶 1.5 加快企業(yè)改革調整步伐，進一步推進結構戰(zhàn)略性調整 1.6 推動集團化企業(yè)文化建設構建 “ 和諧北汽 ” 2.深化體制改革，建立現代化企業(yè)制度 2.1 建立多元化、國際化的股權結構 2.2 建立戰(zhàn)略型 運營型的組織架構 2.3 建立高效的管控決策機制 2.4 建立 “ 市場化 ” 的管理團隊 4 加速人才國際化建設 4.1 引進和培養(yǎng)各層次管理及技術型的國際化人才 4.2 建立有效的激勵機制 4.3 建立國際化、高層次的顧問委員會 5 擴大國內國際合作，加快國家化進程 5.1 加緊落實并推進北汽福田全球化戰(zhàn)略 5.2 加強與國際汽車企業(yè)的合作、聯盟，增強基于品牌、產品、技 術、管理資源和資金的合作 5.3 積極尋求兼并重組的機會，重點目標是具有一定品牌基礎，產 品基礎的汽車企業(yè) 5.4 加強與國際私募基金的合作，提高資本國際化運作的能力 6 積極落實融資策略 6.1 加快上市步伐加大融資力度 6.2 引進具有國際資本運作能力的戰(zhàn)略投資者 6.3 建立多元化融資渠道 6.4 積極尋求政府和社會各界的幫助，獲得優(yōu)惠政策和資金的支持 8 整合北京汽車資源，延伸產業(yè)鏈 8.1 大力發(fā)展汽車零部件產業(yè)，提高零部件產業(yè)外向度 發(fā)展現有優(yōu)勢零部件企業(yè)，使其成為系統(tǒng)模塊化的供 應商 提高零部件產業(yè)外向度，面向國內外市場 8.2 加快發(fā)展服務貿易業(yè)務延伸服務領域的產業(yè)鏈 以重組方式為主，整合區(qū)域資源，加快發(fā)展汽車維修 服務、二手車、物流、汽車報廢回收、進出口方面的業(yè)務 通過戰(zhàn)略聯合，延伸服務領域的產業(yè)鏈，發(fā)展汽車金 融、信貸、保險等業(yè)務 各整車企業(yè)建立完善的銷售和服務體系，重組 /擴張 國內外的銷售網絡 16 我們認為必須使用一個結構化的流程來建立短期 /長期戰(zhàn)略及實施計劃，以使 目標對于每個參與者來說是現實和可操作的 初步示例 確定當今全球前十位 汽車生產商的特征 預計到 2015年 可能發(fā)生的變化 確認北汽的差距以 及縮小差距的方法 北汽的任務 制定與 2015年目標一 致的高層面戰(zhàn)略，并 與當前的合資和兼并 活動相一致 17 科爾尼建議的北汽未來發(fā)展的高層次路徑圖（ 1/3） 北汽的戰(zhàn)略舉措 北汽的戰(zhàn)略舉措 1 深化集團化建設 1.1 建立健全派出人員管理及人力資源共享體制 1.2 建立健全財務管理體制，推行 “ 集團現金池 ” 管理 1.3 建立集團戰(zhàn)略規(guī)劃體制 1.4 以上市為契機理順產權紐帶 1.5 加快企業(yè)改革調整步伐，進一步推進結構戰(zhàn) 略性調整 1.6 推動集團化企業(yè)文化建設構建 “ 和諧北汽 ” 2.深化體制改革，建立現代化企業(yè)制度 2.1 建立多元化、國際化的股權結構 2.2 建立戰(zhàn)略型 運營型的組織架構 2.3 建立高效的管控決策機制 2.4 建立 “ 市場化 ” 的管理團隊 北汽的發(fā)展路徑圖 保五爭四 獨立的乘用車研發(fā)能力 躋身全球前十名 08 15 確保基本能力 能力改進 擴張成為 全球制造商 努力成為 全球前十 2 2.1 2.2 2.3 2.4 1.6 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 初步，供討論 18 科爾尼建議的北汽未來發(fā)展的高層次路徑圖（ 2/3） 北汽的戰(zhàn)略舉措 北汽的戰(zhàn)略舉措 3 加快自主創(chuàng)新及自主品牌建設 3.1 建立集團統(tǒng)一產品規(guī)劃，實施以商用車為先、 越野車為本、乘用車為主的產品發(fā)展路線 3.2 加快自主品牌產品的產業(yè)化進程，到 2010年 完成自主品牌平臺建設，實現自主品牌轎車下線 3.3 加速研究總院能級建設，提升自主創(chuàng)新能力 3.4 發(fā)揮北京產學研的優(yōu)勢，積極進行新能源汽 車研發(fā) 4 加速人才國際化建設 4.1 引進和培養(yǎng)各層次管理及技術型國際化人才 4.2 建立有效的激勵機制 4.3 建立國際化、高層次的顧問委員會 5 擴大國內國際合作，加快國家化進程 5.1 加緊落實并推進北汽福田全球化戰(zhàn)略 5.2 加強與國際汽車企業(yè)的合作、聯盟，增強基 于品牌、產品、技術、管理資源和資金的合作 5.3 積極尋求兼并重組的機會，重點目標是具有 一定品牌基礎，產品基礎的汽車企業(yè) 5.4 加強與國際私募基金的合作，提高資本國際 化運作的能力 北汽的發(fā)展路徑圖 保五爭四 獨立的乘用車研發(fā)能力 躋身全球前十名 08 15 確保基本能力 能力改進 擴張成為 全球制造商 努力成為 全球前十 5.1 5.2 5.3 5.4 3 3.1 3.2 3.3 4.1 3.4 5 4 4.2 4.3 初步，供討論 19 科爾尼建議的北汽未來發(fā)展的高層次路徑圖（ 3/3） 北汽的戰(zhàn)略舉措 北汽的戰(zhàn)略舉措 6 積極落實融資策略 6.1 加快上市步伐加大融資力度 6.2 引進具有國際資本運作能力的戰(zhàn)略投資者 6.3 建立多元化融資渠道 6.4 積極尋求政府和社會各界的幫助，獲得優(yōu)惠 政策和資金的支持 7 提升管件企業(yè)的盈利能力 7.1 提高 BBDC盈利能力，實現扭虧為盈 7.2 加強北京現代現有及后續(xù)產品規(guī)劃提高產能 利用率 7.3 加強北汽有限現有產品整合新產品開發(fā)工作 7.4 繼續(xù)保持北汽福田商用車領先地位，進一步 提高盈利能力 8 整合北京汽車資源，延伸產業(yè)鏈 8.1 大力發(fā)展汽車零部件產業(yè)，提高零部件產業(yè) 外向度 8.2 加快發(fā)展服務貿易業(yè)務延伸服務領域的產業(yè) 鏈 北汽的發(fā)展路徑圖 保五爭四 獨立的乘用車研發(fā)能力 躋身全球前十名 08 15 初步，供討論 確保基本能力 能力改進 擴張成為 全球制造商 努力成為 全球前十 7 7.1 7.2 7.3 7.4 6 6.1 6.2 6.3 6.4 8.1 8 8.2 20 戰(zhàn)略舉措舉例：建立北汽控股現 代化企業(yè)管理制度 北汽控股資本運作和改制 未來北汽控股的組織架構、管控 機制和決策機制 市場化的人才機制 21 資本運作是企業(yè)運用兼并收購、分拆重組等方法，為企業(yè)發(fā)展募集資金、實現 企業(yè)戰(zhàn)略目標，實現股東 /企業(yè)價值最大化 1. 募集發(fā)展資金 2. 實現企業(yè)戰(zhàn)略目標 3. 股東 企業(yè)價值最大化 收購、兼并 發(fā)行債券 剝離 增發(fā) /擴股 借殼上市 分析 股權轉讓 IPO 資產 /股權置換 股權回購 22 有效的資本運作方案可支持北汽發(fā)展戰(zhàn)略并解決現存的機制問題 集團 /板塊的 現狀分析 現狀存在 的問題 戰(zhàn)略目標對資 本運作的要求 集團 /板塊 戰(zhàn)略目標 資本運作目標 支持發(fā)展戰(zhàn)略 解決現存問題 資本運作 方案 整體 板塊 23 為了實現市場化運作，提高北汽總體競爭力，北汽需要逐步從集團層面對現有 的股權結構進行多元化調整 集團資本運作目標 理清股權結構，引入股權多元化，獲取發(fā)展資金，突出核心業(yè)務，實現企業(yè)價值 1. 北汽控股作為控股平臺 2. 北汽股份引入投資者 3. 資本運作優(yōu)化 2. 板塊股權結構調整 北汽控股公司平行控股整車平臺、零部件平臺、服務貿易平臺、以及改革調整平臺 北汽股份作為上市的整車平臺 北汽股份以上市公司的身份，引入財務、戰(zhàn)略投資者 在引入投資者的同時，對股權結構進行梳理 引入投資者后，利用投資者的資金及經驗對股權進一步調整 按資本市場發(fā)展形勢，相機進行資本運作，實現股東 /企業(yè)價值最大化 按照戰(zhàn)略發(fā)展目標調整，進行相應資本運作，適當的時候可以考慮各平臺的上市 24 北汽控股作為控股平臺，北汽股份作為經營主體，是實現北汽集團市場化經營 的重要步驟 北汽控股定位 北汽控股定位 國資背景 國資委下屬大型國有企業(yè) 北汽集團母公司 統(tǒng)一控股北汽集團所屬資產 控股型公司 以投資控股為主，不直接 /很少參與產業(yè)經營 市場化運作的公司 遵循市場機制平等參與市場競爭 北汽集團子公司 由北汽控股公司控股 產業(yè)經營 +投資控股 對整車資產經營和投資進行管理 益處 北汽控股作為控股平臺 作為國資控股，作為與國資委接口，部分承擔政府職能 北汽股份對整車的資產經營和投資進行管理，實現市場化經營 作為上市公司有利于改善公司經營管理水平及治理結構 有利于實現股權多元化，避免不必要的審批程序 25 北汽的股權多元化和改制應當和建立現代化企業(yè)管理制度以及完善高級人才的 激勵機制結合起來 股權多元化及改制 多元化的股權關系 股東可包括：國家投資 者，合作者，公司員工公眾 現代化企業(yè)管理制度 高級人才的激勵機制 科學的組織架構 嚴謹的管控機制 市場化的人才編制 有效的短期及長期激勵機制 現代化企業(yè)制度有 效支持股權多元化 后集團的順暢運作 股權多元化給高級 人才長期激勵以吸 引并激勵高級人才 高級人才推動現代化企業(yè)制度的運作，并在其中最有效的發(fā)揮個人作用 26 戰(zhàn)略舉措舉例：建立北汽控股現 代化企業(yè)管理制度 北汽控股資本運作和改制 未來北汽控股的組織架構、管控 機制和決策機制 市場化的人才機制 27 北汽集團當前的總部定位是戰(zhàn)略篇控股型的 北汽集團總部目前的定位 初步示意 總部干預 分、子公司獨立性 分、子公司責任 總部員工的角色 總部人員設置 總部人員規(guī)模 控股型 戰(zhàn)略型 經營型 職能型 獨立于分、子公司 弱 高 財務回報 廣泛且戰(zhàn)略性 小 強 有限 職能表現 細節(jié)且職能性 大 與分、子公司相結合 28 上汽集團兩個總部的定位為“上控股戰(zhàn)略、下經營”，而東風集團則正好相反， 其兩個總部的定位為“上經營、下控股戰(zhàn)略” 初步示意 控股型 戰(zhàn)略型 經營型 職能型 獨立于分、子公司 弱 高 財務回報 廣泛且戰(zhàn)略性 小 強 有限 職能表現 細節(jié)且職能性 大 與分、子公司相結合 總部干預 分子公司獨立性 分子公司責任 總部員工的角色 總部人員設置 總部人員規(guī)模 控股型 戰(zhàn)略型 經營型 職能型 獨立于分、子公司 弱 高 財務回報 廣泛且戰(zhàn)略性 小 強 有限 職能表現 細節(jié)且職能性 大 與分、子公司相結合 控股公司 上市公司 控股公司 上市公司 上汽集團兩個總部目前的定位 東風汽車兩個總部目前的定位 29 上汽集團與東風公司不同的總部定位可為北汽的雙總部定位帶來啟示 上汽集團和東風公司總部定位的優(yōu)劣勢比較 對北汽的啟示 比較 優(yōu)勢 劣勢 上汽集團 東風公司 控股公司與上市公司之 間分工清晰 自主品牌的開發(fā)生產可 通過資本運作來更快更好的 得以實現 各平行子公司之間 無協(xié)同效應 整車業(yè)務的戰(zhàn)略將 要較早的披露 對于需要較大投資 的項目審批過程需要通過 上市公司董事會 可在母公司內部實 現協(xié)同效應 可將培育成熟的產 業(yè)項目通過注資方式實 現升值 權力集中在控股公 司層面，決策較快 自主品牌在母公司開 發(fā)生產難以通過資本運作平臺 資金滯留在上市公司與 要投資項目脫節(jié) 母公司內部的職能與下 屬分、子公司之間可能出現重 疊現象，協(xié)調起來比較困難 上汽集團的總部定位 比較適合于北汽控股，原因 在于 北汽控股總部目前已經 是控股 -戰(zhàn)略型的，不具備 運營職能 將來整車生產都將在上 市公司中進行，因此午在總 部實現運營的協(xié)同效應的需 求 北汽上市公司的總部可 考慮設為經營型，以提高自 主品牌的開發(fā)和實現下屬企 業(yè)間的協(xié)同效應的能力 30 建議：被其控股的總部定位可以是戰(zhàn)略 -控股型，而北汽股份（上市公司）總 部則應成為整車業(yè)務的經營管理中心 北汽控股及北汽股份組織架構草圖 初步，供討論 評述 該草圖的時點為整車上市 后的組織架構圖 基本上與上汽的架構相同 上市公司將成為整車業(yè)務 的核心 未來如何將整車業(yè)務整合到上市公司將需要仔細規(guī)劃 上市公司未來也將作為融 資和并購的主要平臺 北汽控股的總部將盡量精簡，以資本運作和項目管理為主 北京 現代 海 納 川 零 部 件 鵬 龍 服 務 貿 易 資 產 管 理 公 司 北 汽 股 份 北 汽 奔 馳 北 汽 福 田 北 汽 投 北 汽 有 限 乘 用 車 分 公 司 研 究 總 院 動 力 總 成 事 業(yè) 部 金 融 事 業(yè) 部 職能部門 職能部門 北汽股份 北汽控股 31 結合總部的一般角色和已確定的北汽控股總部的定位，項目組將歸納出北汽控 股總部應有的主要職能設置 北汽控股總部的職能板塊 北汽控股總部需要的職能板塊 戰(zhàn)略與業(yè)務規(guī)劃職能 財務職能（包括資本運作） 審計職能 人力資源職能 信息管理職能 其他支持性職能 （如行政管理、法律等） 總部的一般角色 向上負責、合作伙 伴關系拓展、戰(zhàn)略 管理、績效管理、 支持服務、影響者 管理以及對投資者 負責 總部定位的要求 控股 -戰(zhàn)略型 經營管理 戰(zhàn)略與業(yè)務規(guī) 劃職能 財務職能 審計職能 經營管理 人力資源職能 信息管理職能 其他支持性職能 32 根據總部職能要求，并參考上海汽車的設置，北汽控股的總部應設立如下部門 核心職能設置 初步，供討論 戰(zhàn)略與業(yè)務規(guī)劃部 財務部 （包括資本運作） 質量與經濟運行部 信息系統(tǒng)部 人力資源部 審計室 辦公室 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略目標分解 戰(zhàn)略實時監(jiān)控 財務運營評估和報告 投資項目的財務審批 融資服務 經營計劃和經營預算的制定 經營計劃實行的監(jiān)控 質量管理 IT基礎設施建設與維護 IT系統(tǒng)的開發(fā)，實施和維護 公司網站開發(fā)與管理 人力資源規(guī)劃 人才招聘 人才培訓 財務審計 管理審計 政府關系管理 投資者關系管理 法律事務 行政工作管理 投資回顧及修訂 投資項目管理 資金管理 資產管理 財會服務 薪酬福利管理 績效考核 人才發(fā)展管理 企業(yè)文化發(fā)展 媒體關系管理 危機公關管理 考核方案制定 人力資源的日常管理 33 北汽控股總部目前的組織架構基本已經涵蓋全部所需職能板塊，只需略作梳理 和調整 北汽控股目前組織架構 北京汽車工業(yè)控股有限公司 北汽福田汽車股份有限公司 北京汽車制造廠有限公司 北京現代汽車有限公司 北京奔馳 -戴姆勒 .克萊斯勒 汽車有限公司 北京汽車投資有限公司 北京 海納 川汽 車部 件股 份有 限公 司 北京 鵬龍 汽車 服務 貿易 有限 公司 北京 汽車 資產 經營 管理 有限 公司 北京 汽車 研究 總院 有限 公司 董 事 會 辦 公 室 黨 委 辦 公 室 辦 公 室 企 政 法 規(guī) 部 財 務 部 經 濟 運 行 部 人 力 資 源 部 國 有 資 產 管 理 部 安 全 保 衛(wèi) 部 審 計 室 法 務 部 房 地 產 辦 公 室 零 部 件 發(fā) 展 調 整 部 組 織 部 、 老 干 部 處 黨 委 宣 傳 部 紀 檢 監(jiān) 察 室 工 會 、 團 委 北 京 汽 車 報 社 34 目前北汽控股總部的部門設置應作如下調整 現有部門向未來部門所作調整 初步，供討論 需要調整的部門 不在本項目考慮范圍內 董 事 會 辦 公 室 黨 委 辦 公 室 辦 公 室 企 改 法 規(guī) 部 財 務 部 人 力 資 源 部 國 有 資 產 管 理 部 審 計 室 法 務 部 房 地 產 辦 公 室 零 部 件 發(fā) 展 調 整 部 組 織 部 、 老 干 部 處 黨 委 宣 傳 部 紀 檢 監(jiān) 察 室 工 會 、 團 委 北 京 汽 車 報 社 經 濟 運 行 部 規(guī) 劃 產 品 部 董 事 會 辦 公 室 黨 委 辦 公 室 辦 公 室 財 務 部 經 濟 運 行 部 戰(zhàn) 略 與 業(yè) 務 規(guī) 劃 部 人 力 資 源 部 信 息 系 統(tǒng) 部 審 計 室 房 地 產 辦 公 室 零 部 件 發(fā) 展 調 整 部 組 織 部 、 老 干 部 處 黨 委 宣 傳 部 紀 檢 監(jiān) 察 室 工 會 、 團 委 北 京 汽 車 報 社 35 總結起來，北汽控股應建立如下的組織架構 北汽控股目標組織架構圖 初步，供討論 興東方實業(yè)有 限責任公司 審計委員會 戰(zhàn)略投資委員會 提名和薪酬委員會 派出人員管理委員會 董事會 監(jiān)事會 經營管理層 董 事 會 辦 公 室 辦 公 室 財 務 部 質 量 與 經 濟 運 行 部 戰(zhàn) 略 與 業(yè) 務 規(guī) 劃 部 人 力 資 源 部 信 息 系 統(tǒng) 部 審 計 室 北汽 股份 有限 公司 北京海 納川汽 車部件 股份有 限公司 北京鵬 龍汽車 服務貿 易有限 公司 北京汽 車資產 經營管 有限公 司 北汽控股黨委 黨委書記 紀 委 書 記 黨 委 副 書 記 工 會 主 席 紀 委 監(jiān) 察 室 工 會 黨 委 辦 公 室 黨 委 組 織 部 黨 委 宣 傳 部 團 委 36 作為經營型總部，北汽股份的總部需設立九大管理 /支持性職能板塊和五大經 營性職能板塊，其中包括 49項管理 /支持職能 北汽股份總部的職能板塊及職能設置（ 1/2） 初步，供討論 管理 /支持性職能板塊及職能設置 戰(zhàn)略與業(yè)務 規(guī)劃 財務 （包括審計 及資本運作） 行政工作 人力資源 公共關系 企業(yè)文化建設 信息管理 法律事務 優(yōu)秀實踐的 總結與推廣 戰(zhàn)略定制 戰(zhàn)略目標分解 戰(zhàn)略實施監(jiān)控 戰(zhàn)略回顧及修訂 投資項目管理 對外合資合作 技改項目管理 制定財務政策、會計準則 和財務業(yè)務流程 財務運行狀況的評估和報告 財會服務 預算管理 投資項目的財務審批 資產管理 資金管理 融資服務 稅費管理 財務風險管理 審計 文檔資料的整理保管 會議、重大活動的統(tǒng)籌 安排 接待處理信訪工作 其他日常行政工作 人力資源規(guī)劃 人才招聘 人才培訓 薪酬福利管理 人才發(fā)展管理 考核方案的制定 績效考核的實施 人力資源的日常管理 媒體關系 投資者關系 政府關系 行業(yè)溝通 危機處理 組織各分子公司進行運 營管理上的優(yōu)秀實踐總結和交流 組織對外考察，學習國 際優(yōu)秀企業(yè)的管理經驗 制定信息化建設規(guī)劃 IT基礎設施建設與維護 IT系統(tǒng)地開發(fā)、實施和 維護 IT投資項目管理 提供法律咨詢服務 商業(yè)機密管理 知識產權保護 處理經營中的法律糾紛 或訴訟 保證公司的經營活動符 合法律規(guī)定 宣傳公司愿景和戰(zhàn)略目標 內部刊物的發(fā)行 企業(yè)精神文明建設 戰(zhàn)略與業(yè)務 規(guī)劃 37 和 23項經營性職能 北汽股份總部的職能板塊及職能設置（ 2/2） 經營性職能板塊及職能設置 初步，供討論 服務 研發(fā) 采購 生產 營銷 技術發(fā)展規(guī)劃 與技術標準制定 產品規(guī)劃 研發(fā)項目管理 研究與開發(fā) 技術試驗 知識管理 經營計劃和經 營預算的制定和經營 計劃實施的監(jiān)控 產能規(guī)劃 質量管理 安全管理 市場研究 品牌管理 渠道策略與渠 道管理 重大客戶管理 采購種類管理 供應商管理 合同協(xié)議管理 進口采購交易 的執(zhí)行 服務質量監(jiān)督 售后服務上的管理（發(fā)現、激勵、考核、培訓） 售后政策的制定 備件管理 服務的執(zhí)行 38 北汽股份的總部組織架構可以參考上海汽車的設置，作一定程度的簡化和修正 上海汽車組織架構 評述 上海汽車的總部已基本包括了 上述九大管理 /支持性職能板塊和五 大經營性職能板塊，其中： “財務部 ” 、 “ 戰(zhàn)略與業(yè)務規(guī)劃部 ” 、 “ 人力資源部 ” 、 “ 資本運營部 ” 、 “ 信 息系統(tǒng)部 ” 、 “ 審計室 ” 、 “ 公共關系 部 ” 、 “ 合作與法律事務部 ” 以及“ 采購 部 ” 各自承擔了上述相對應的職能板 塊的職能 “總裁辦公室 ” 承擔了行政工作以 及企業(yè)文化建設的智能 “燃料電池汽車事業(yè)部 ” 、 “ 技術 中心 ” 和 “ 商用車技術中心 ” 共同承擔 了研發(fā)的職能 “質量與經濟運行部 ” 承擔了生產 管理的職能 “乘用車分公司 ” 和 “ 商用車事業(yè) 部 ” 則各自承擔了營銷及服務的職能 上海汽車總部員工人數約為 220 人，加上借用、派駐的近 100人，總 人數為 300多人 戰(zhàn)略委員會 審計委員會 提名和薪酬委員會 董事會 監(jiān)事會 經營管理層 股東大會 董事會辦公室 戰(zhàn)略與業(yè)務規(guī)劃部 質量與經濟運行部 合作與法律事務部 人力資源部 公共關系部 資本運營部 信息系統(tǒng)部 審計室 監(jiān)察室 財務部 總裁辦公室 采購部 燃料電池汽車事業(yè)部 車型平臺型 技術中心 乘用車分公司 商用車事業(yè)部 商用車技術中心 39 根據總部職能要求：并參考上海汽車的設置，北汽股份的總部應設立如下部門 核心職能設置 初步，供討論 鑒于北汽海外發(fā)展的目標，可考慮設置國際事業(yè)部，專門處理海外業(yè)務 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略目標分解 戰(zhàn)略實施監(jiān)控 戰(zhàn)略回顧及修訂 制定財務政策 /流程 財務運營評估 投資項目的財務審批 預算管理 資產管理 融資服務 市場研究 品牌管理 渠道策略 重大客戶管理 經營計劃和經營預算 經營計劃實行的監(jiān)控 優(yōu)秀管理經驗總結及推廣 產品規(guī)劃 技術規(guī)劃 組織研發(fā)投資組合 管理的評估 技術標準化及信息化推薦 戰(zhàn)略與業(yè)務規(guī)劃部 財務部 資本運營部 市場部 質量與經濟運行部 研究總院 采購部 國際事業(yè)部 人力資源部 審計室 辦公室 信息系統(tǒng)部 投資項目管理 對外合資合作 技改項目管理 資金管理 財會服務 稅費管理 財務風險管理與控制 服務質量監(jiān)督 媒體關系管理 危機公關管理 產能規(guī)劃 安全生產監(jiān)督 質量管理 技術試驗管理和服務 通用系統(tǒng)開發(fā)和技術 實驗研究 全新門類產品的開發(fā) 采購策略制定 采購種類管理 供應商管理 合同協(xié)議管理 進口采購交易的執(zhí)行 海外戰(zhàn)略執(zhí)行 海外投資項目 的管理 海外營銷管理 海外服務管理 人力資源規(guī)劃 人才招聘 人才培訓 薪酬福利管理 績效考核 人才發(fā)展管理 考核方案制定 人力資源的日常管理 財務審計 管理審計 公共關系管理 政府關系管理 投資者關系管理 法律事務 行政工作管理 企業(yè)文化發(fā)展 指定信息化建設規(guī)劃 IT基礎設施建設與維護 IT系統(tǒng)的開發(fā)實施維護 It投資項目管理 公司網站開發(fā) 40 除一般的組織職責之外，可考慮建立六個專業(yè)委員會來監(jiān)督集團管理，以避免 監(jiān)管過程中各職能間可能存在的利益沖突 董事會、監(jiān)事會一般規(guī)定職責內容 專業(yè)委員會職責內容 初步，供討論 推薦外部審計機構供董事會批準 監(jiān)督內部和外部設計活動的效果，財務報告程序以及內部財務控制 可有效地監(jiān)管公司各層面的財務運營 對于公司長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、重大投資融資方案、重大資本運作項目進行審核并提出建議 可監(jiān)管集團投資動向、戰(zhàn)略發(fā)展方向 制定以及監(jiān)督所有執(zhí)行官管理崗位的薪酬計劃、政策 監(jiān)督關鍵管理崗位、任命和職責的變化 審查公司董事以及高管人員履行職業(yè)情況以及年度考核 可監(jiān)督各級高管的激勵制度 監(jiān)督管理公司高管人才儲備 審議批準產品規(guī)劃 決策未來的新產品概念設計 汽車企業(yè)的產品決策是關鍵 討論決定公司日常業(yè)務事項及專題事項 研究執(zhí)行董事會決議，討論重大經營管理事項，對公司重大問題向董事會提出建議意見 經營層溝通決策機制 制定公司的人力資源戰(zhàn)略 決定公司內部管理機構崗位的設置、人員編制調整 擬訂公司職工的工資、富麗、獎懲制度 人才對于發(fā)展中的企業(yè)至關重要 董事會的職責包括 決定公司的經營計劃和投資方案 制定公司的年度財務預算、決算方案 制定公司的利潤分配方案和彌補虧損方案 制定公司的增資或減資的方案 擬訂公司合并分立、變更公司形式、解散的方案 決定公司內部管理機構的設置 聘任或解聘公司總經理，根據總經理的提名，聘 任或解聘公司主要管理人員，并決定其報酬事項 制定公司的基本管理制度 監(jiān)事會的職責包括 檢查公司貫徹執(zhí)行有關法律法規(guī)和規(guī)章制度情況 檢查公司財務 檢查公司的經營效益、利潤分配、國有資產保值 增值、資產運營等情況 檢查公司董事的經營行為 市政府授予的其它職權 董事會委員會 經營管理層委員會 審計 委員會 戰(zhàn)略 委員會 提名、薪酬 委員會 產品戰(zhàn)略 委員會 總經理辦 公會 人力資源 委員會 41 總結起來，北汽股份應建立如下的組織架構 北汽股份目標組織架構圖 初步，供討論 京華客車有限 責任公司 支持性職能 運營性職能 產品線 股東大會 董事會 監(jiān)事會 經營管理層 戰(zhàn)略投資委員會 提名、薪酬委員會 審計委員會 產品戰(zhàn)略委員會 總經理辦公會 人力資源委員會 董事會辦公室 戰(zhàn)略與業(yè)務規(guī)劃部 財務部 資本運營部 信息系統(tǒng)部 人力資源部 審計室 辦公室 采購部 市場部 質量與經濟運行部 國際事業(yè)部 乘用車分公司 北汽福田 北汽投（北汽現代） 北京奔馳 北汽有限 研究總院 動力總成事業(yè)部 金融事業(yè)部 42 戰(zhàn)略舉措舉例：建立北汽控股現 代化企業(yè)管理制度 北汽控股資本運作和改制 未來北汽控股的組織架構、管控 機制和決策機制 市場化的人才機制 43 跨國公司需要優(yōu)秀的人才，而優(yōu)秀人才的引進、激勵和保留需要市場化的編制 以及有效的激勵機制 優(yōu)秀人才的引進、激勵和保留 人員編制 薪酬機制 跨國公司所需的高級人員質量和數量 總體薪酬 薪酬結構 固定薪酬 浮動薪酬 短期 （現金） 長期 股票期權 44 北汽現有薪酬體系最大的問題是缺乏長期激勵機制來吸引并激勵經營管理者 北汽薪酬結構與市場比較 2006 缺乏長期激勵機制 北汽經營者目前的薪酬結構由固定薪酬和浮動薪酬組成，但浮動薪酬全部為短期的獎金形式，而無作為長期激勵的股票權等形式 與外企及民營企業(yè)相比，國有企業(yè)管理層薪酬水平的靈活性和市場競爭力相對較低 國有企業(yè)管理層受聘有任期限制，只需要對任期內的業(yè)績負責，對企業(yè)長期發(fā)展的關注要依靠經營者個人的積極性，因此有效的長期激勵機制對國有企業(yè)經營者尤其重要 40% 60% 100% 市場 北汽 長期激勵 比例 短期激勵 比例 （含固定工資 加現金獎金 ） 45 國外在高管層薪酬方面的通行做法是部分獎金以股票形式分配，從而使經營者 個人利益與企業(yè)長期發(fā)展目標相結合，驅動公司實現長期發(fā)展目標 國外企業(yè)對高管層的長期激勵機制 示意 采取股票獎勵的益處 股票獎勵呈上升趨勢 長期的激勵手段，激勵經營者 把視線較遠 避免經營者只注重短期效益的 短視決策 被獎勵者合理規(guī)避稅收責任 高層經理的薪酬中，股票所占 比例越來越高 高層經理以下的管理人員的薪 酬中，股票獎勵開始越來越多 股票獎勵方案從根據年限開始 轉向根據業(yè)績 美國對各行業(yè)高級管理層薪酬調查表明： 股票 /期權贈送占高級管理層收入的比重可觀 基本工資 股票 /期權 17% 23% 29% 27% 40% 首席執(zhí)行官 財務總監(jiān) 人事高級副總裁 46 國內企業(yè)亦紛紛推出股票期權來吸引人才的加盟 國內企業(yè)對高管層的長期激勵機制 2007年吉利汽車發(fā)布了 “ 更新購 股權計劃之計劃授權限額及授出 購股權 ” 的公告，向 139人發(fā)放 2.8002億股吉利汽車的認股權 在該次認購中，幾名執(zhí)行董事 的帳面收益逾千萬港元，多名員 工帳面收益逾百萬港元 為實現對核心員工的激勵，奇 瑞用每年 10%的利潤成立了子公 司奇瑞科技公司，該公司部分股 權分配給現有核心員工，另外還 留有很大的空間留給后面的股權 激勵 其中，對于博士，奇瑞給予 20 萬期權和 20萬期股，而碩士期權 和期股各 10萬 企業(yè) 激勵方式 吉利 奇瑞 汽車上市公司高管 2007年持股價值 持股價值 持股數 (萬元 ) （萬股） 123,158 4,719 29,439 2,847 23,780 1,000 11,580 34 3,299 238 521 15 寧波華翔