屈臣氏的營銷策略和屈臣氏的經營模式及盈利模式屈臣士選擇的是以日化類產品為主導，以差異化為基本路線，兼顧自主品牌與大眾品牌的連鎖經營模式。這也就決定了屈臣士的商業選址相對地靈活，也決定了屈臣士必須以提供更為便利的購買方式和差異化的產品作為競爭利器。不斷被放大的“一站式購物需求”迫使零售企業通過殘酷的降價、增加品類、拓寬產品線的寬度以及壓榨供應商來贏得在市場上迂回的空間。對于極其強調規模效應以及與供應商進行價格博弈的大多數零售企業來說，放棄與選擇的簡化過程其實就意味著進化，由體態臃腫的大象變成行動敏捷的獵豹并不是一件容易的事情。魚和熊掌可以兼得嗎？或許可以。作為全球最大的保健及美容產品零售商和香水及化妝品零售商之一，屈臣氏通過專注于“個人護理專家”的定位，專業的零售店面管理，宣揚健康、美態、快樂生活的理念，旗下不僅聚集著眾多世界名牌，而且開發出數以百計的自有品牌，在零售業態上擁有18個零售品牌，7700余家零售店面，在世界各地為眾多消費者提供個人護理用品服務。“屈臣氏的成功在于其專而精的戰略，如此簡單，簡單到都沒有人相信，以至于想模仿它都很困難。它沒有犯錯誤。它不想做大池塘里的小魚，只想做小池塘里的大魚。”易凱資本高級董事倪凡如此評價屈臣氏。通過并購構建核心優勢自從1981年被李嘉誠旗下的和記黃埔并購，屈臣氏品牌在李嘉誠資本權杖的舞動之下成功地實現了裂變。在屈臣氏的發展過程中，并購是其主題之一。英國Savers連鎖店、荷蘭Kruidvat集團、拉脫維亞DROGAS零售連鎖店、英國Merchant Retail香水連鎖店、馬來西亞Apex Pharmacy SdnBhd藥店等一系列并購，讓屈臣氏在自有品牌創建和產品研發、渠道積累方面有了足夠大的回旋余地。2005年，屈臣氏斥資55億港幣收購了法國最大、歷史悠久的香水零售商Marionnaud，緊接著又將總部位于俄羅斯圣彼得堡的保健及美容產品連鎖店Spektr Group收入囊中，此番舉動在歐洲引起了巨大震動。“伴隨著持續不斷的并購，屈臣氏的規模影響力也越來越大，和代理品牌、下游代工企業的談判博弈能力也日漸增強。絕不偏移主業，擴大重點發展區域的門店數量及企業規模，是屈臣氏并購的基本前提。屈臣氏的并購很頻繁，但是相當穩健。”易凱資本高級董事倪凡評價說。 “現在，想在零售業異軍突起的企業，越來越難在降價或是一個大而全的模式上找到突破口了。”史泰博公司（Staples）創始人湯姆史騰堡一針見血地指出了零售企業所面臨的難題。在市場的壓力下，不少零售業巨頭破產或者被兼并重組，而那些劫后余生的零售企業在市場占有率提高的同時，利潤卻在下降。不少零售企業感嘆：魚與熊掌，不可兼得！根據麥肯錫的研究報告，在零售業中盈利能力強的頂尖公司之所以能夠脫穎而出，應歸功于三個方面的原因：首先，把更多的資源集中在經過精挑細選的少數客戶身上，積極開展外包業務，高頻率促銷。其次，以跨越多項職能的方式組織業務團隊，開發新產品，開展購物者營銷（在賣場內外舉辦影響消費者采購的活動），更好地服務客戶。最后，能夠主動為客戶量身打造符合其需求的服務，更精于為客戶計劃，并進行店內購物者研究。以此觀照屈臣氏，其通過并購所帶來的渠道、產品和技術研發等核心要素，加上極具號召力的國際品牌、具有競爭力的自有品牌、嚴格控制產品品質的生產外包、花樣翻新的促銷模式，屈臣氏得以不斷培養消費者的黏性，聚集目標消費者。一方面是品質保證，一方面是價格訴求，這一策略具有相當大的殺傷力。“我敢保證我低價”，“買貴了，半價退還”，這一類的標牌在屈臣氏的終端店隨處可見。先將有低價消費傾向的消費者招攬進來，在客源充足的前提下，通過捆綁促銷等方式刺激他們的購買頻率和數量，屈臣氏由此避免了零售業司空見慣的價格戰。時尚生活：專注于特定的產品、市場和人群“從商業形態看，屈臣士實質上是在連鎖經營中切割了某一個領域進行操作，在目前中國市場上，這種細分化連鎖形態并不陌生，比如家電業與快餐連鎖。屈臣士選擇的是以日化類產品為主導，以差異化為基本路線，兼顧自主品牌與大眾品牌的連鎖經營模式這也就決定了屈臣士的商業選址相對地靈活，也決定了屈臣士必須以提供更便利的購買方式和差異化的產品作為競爭的前提。”二十一世紀福來營銷策劃機構長期從事零售市場研究的王紫劍先生認為，這種產品業態的差異性，在商業選址方面，使屈臣氏既可以借勢寄生于大型賣場超市，也可以深入商務中心和商業社區，從而專注于那些對價格并不敏感但對價值及便利性要求很高的目標消費群，而這些核心區域旺盛的人氣可以幫助屈臣氏更好地樹立品牌形象，每一個店面都是終端活廣告，反哺其零售業務。而屈臣氏的自主品牌堅持走多種類和低價傳播路線，意在力求滿足多元消費需求，由于這些產品極富差異化的特征和品質感，更 容易激發目標消費人群的好奇心，促使其嘗試性購買。記者從電子折扣門戶酷鵬網獲悉，在時尚購物類別中，屈臣氏促銷活動信息的瀏覽量和折扣券的下載量排在麥當勞和耐克之后，經常在三到五名之間浮動，深受上網族追捧。在這些差異化的產品中，屈臣氏有很多拳頭產品，比如蒸餾水。香港設計中心董事局主席、靳與劉設計顧問公司合伙人劉小康是屈臣氏蒸餾水水瓶的設計者之一，由于瓶蓋套瓶蓋的新穎設計和符合人體工學的流線型瓶身造型導致制造成本升高，超出了屈臣氏的預算。“可是通過市場調研，屈臣氏發現使用充滿活力的淺綠色和瓶身采用流線型設計，能讓自己的蒸餾水在眾多水瓶中第一個跳出來，而其獨樹一幟的時尚感能夠在鞏固原有顧客的同時吸引更多時髦年輕人的注意，增加購買者的心理附加值。屈臣氏在比稿后毅然選擇了高成本的包裝，并且沒有為此提高商品的銷售價格。”劉小康說。價格迂回戰：高舉高打與東躲西藏“屈臣氏的競爭力在于業態和人群的聚集，而且有在其他地方買不到的特有產品的支持，這是屈臣氏競爭力最核心的部分。”在某消費類網站擔任營銷總監，以前經常去屈臣氏購物的鄭小姐認為，屈臣氏是香港品牌，它的自有品牌品質感和性價比比較高，有吸引力，能讓人產生信賴感。“屈臣氏賣的各種商品包裝設計非常好，女性消費者在購買的時候心理感覺會不太一樣。成功的促銷模式也是屈臣士火爆的重要原因之一，周期性地推出特價產品、換購和買送這三種促銷手段構成了屈臣士的促銷模式。這一促銷模式看似老套，俗不可耐，甚至讓長時間關注屈臣士的人感到疲憊和厭煩，但對于已經在消費者心中形成品牌認知度的屈臣氏來說，卻非常實用。這種沒有創意的促銷模式，恰到好處地把握住了消費者的投機性消費心理，讓消費者心甘情愿地多付費。”除此之外，鄭小姐對屈臣氏的評價就是貴。“屈臣氏大打降價牌，降價商品多達上百種，折扣幅度最大為50。但其實這只是一種姿態性的策略，事實上，即使是降價后的商品，依然比其他大型超市同等商品的價格貴得多。”事實上，在低價傳播策略上“高舉高打”，而在實際價格戰面前“東躲西藏”的屈臣氏，在那些在意價格的人看來，此舉未免有些自欺欺人，可他們也不得不承認，屈臣氏的商品品質是值得信賴的。廣州鼎健產品營銷策劃機構顧問張鼎健認為：“跟其他所有賣場相比，屈臣氏最大的一個區別，就是它帶給受眾的是品質控制和新的生活方式，其家庭時尚化做得很有前瞻性，用產品差異化決定自己的消費人群和定位。”據AC尼爾森提供的調查數據，近年來，中國零售業中的現代業態繼續保持強勁增長勢頭，而傳統業態則呈現出整體下滑趨勢。在傳統的零售業態中，化妝品專營店的數量猛增，競爭也日益激烈。如今，與屈臣氏比鄰而居、虎視眈眈的競爭對手個個來路不凡，如莎莎、絲芙蘭等。零售業市場競爭的焦點將圍繞商品專業化、品質及可靠性、信譽和聲望、品牌、服務、產品外包、優質低價、適合特許制和垂直結合制等關鍵詞展開。1989年進入內地的屈臣氏，曾一度是都市時尚女性的淘寶圣地，但現在它也面臨著嚴峻的挑戰。業內分析人士認為，強調“試用體驗”的絲芙蘭以及同樣以自主品牌立足的莎莎，與屈臣氏在選址、人群定位、產品等方面多有交叉和類似之處，而風頭正勁的藥妝店也是來勢洶洶，屈臣氏與這些競爭者的貼身肉搏在所難免。看來，面對個人護理用品市場競爭的加劇，如何提高競爭壁壘，增強營銷能力，升級客戶服務附加值，將是屈臣氏接下來必須認真思考問題。屈臣氏的盈利模式;（一）價格策略屈臣氏通過差異化和個性化來提升品牌價值，定價也一般相對較高。屈臣氏集團公共關系總經理倪文玲解釋道，是“希望做到價格與市場需求一致”，而不是“具有競爭力的價格”。縱然如此，據個人護理店對600多位女性顧客的調查顯示，有超過85%的人認為屈臣氏產品豐富和精致是吸引她們來此購物的首要因素。由此可見，對日益同質化的零售行業，在找對目標消費群體及其消費特點的前提下，價格已不是吸引顧客的首要因素。（二）圍繞目標消費群體的營銷策略1、專業化指導針對中高端女性消費群體的專業化服務需求，屈臣氏建設并擁有了一支強大的健康顧問隊伍，包括八十位全職藥劑師和一百五十位“健康活力大”。他們均受過專業的培訓，為顧客免費提供保持健康生活的咨詢和建議。2、特色化服務每家屈臣氏個人護理店均清楚地劃分為不同的售貨區，貨品分門別類，擺放整齊，便于顧客挑選；在店內陳列信息快遞護膚易等各種個人護理資料手冊，免費提供各種皮膚護理咨詢；藥品柜臺的“健康知己”資料展架提供各種保健營養配分和疾病預防治療方法；積極推行電腦化計劃，采用先進的零售業管理系統，提高了訂貨與發貨的效率。如此種種，我們可以看到的是，屈臣氏關心的不僅僅是商品的銷售，更注重對顧客體貼細致的關懷，充分展現了其“個人護理”的特色服務。3、社會營銷社會營銷企業是社會的企業，“取之于民，用之于民”，屈臣氏深諳其道。針對中高端消