,CEO 的 四 大 迷 思 -關于領導藝術的寓言,CEO 的 四 大 迷 思,1,2,3,4,為什么選擇 簡介 詳細介紹 讀后感,CEO 的煩惱? 整日忙忙碌碌,心力交瘁,無暇顧及家庭 為什么與競爭對手在產品、服務、人員、 營銷策略、企業財務模式極其相似下，經營 利潤與對手相去甚遠？ 事事重要，便無重要之事，CEO更應做什么 對于不同的公司,CEO所關注的重要事可能不同,但是,我們尋找 共同的一點,盡管困難，但本書仍為所有高級管理者提供了這樣的答案. 對于一個CEO來講，最重要的是什么？對于不同的公司來講，或許有著不同的回答，但是，有一點，卻是共同的，,？,作者: 美國帕特里克.蘭西奧尼 蘭西奧尼是TABLE集團的主席，該集團是舊金山灣區的一家管理顧問公司。同時，他還是暢銷書CEO的五大誘惑、團隊的五種機能障礙的作者。除了做主管教練和顧問外，他還是一個廣受歡迎的演講者。其最初供職于貝恩國際策略顧問公司，并曾在SYBASE公司和甲骨文公司任要職。 多年來，通過對職業經理人的了解，針對其存在的問題寫就這幾部書。,蘭西奧尼又一次得了個滿堂彩！這是發給參加我們 項目的高級管理人員的首選書。 -維恩哈尼什，暢銷書掌握洛克菲勒的習慣作者 這對任何組織都是一個非常有效的模型，無論組織大小。 -馬克霍夫曼，世界及電子商務提供商 Commerce One董事長兼CEO 本公司自從實施書中提出的行動準則以來，無論是員工士氣還 是工作效率都大大提高。蘭西奧尼使我們信心倍增，解決了季 度報告或電子數據表上難以迅速反映的人事問題，真是幫了我 們這些做經理的一個大忙。 -格倫基塞爾，盧卡斯數碼公司旗的下天型者音響系統副總裁 所有讀者的必讀書，不僅限于CEO。對這本書我愛不釋手， 我認為他盛過一名私人教練。 -博迪克拉克，湯姆彼得斯集團總裁兼CEO,1,2,3,4,為什么選擇 簡介 詳細介紹 讀后感,成功企業具有兩大品質:,保持競爭力,健全的組織,精明的組織,精明的組織: 富有遠見戰略;營銷計劃、產品特色和財務模式 及其他能夠領先于競爭對手的優勢。 健全的組織： 員工凝聚力強、組織管理清晰，生產效率高 作者認為： 健全的組織是CEO更應該關注的重要事情。,凝聚力 的領導團隊,開創組織 明晰局面,人事系統 增加明晰,反復傳達,如何打造健全的組織：,1,2,3,4,為什么選擇CEO的四大迷思 CEO的四大迷思簡介 CEO的四大迷思詳細介紹 讀后感,第一篇：為什么要關注“健全的組織” 第二篇：如何打造“健全的組織”,第一篇：為什么要關注“健全的組織”,大多領導者把時間和精力尋求諸如經營戰略、工藝技術、市場營銷以及財務管理等等方面的競爭優勢。當然，這不失為精明之舉。但令人遺憾的是，所有這些競爭的優勢都要依賴于另外一個競爭力，沒有這個競爭力，其它的競爭優勢最終也將不復存在。,大多數的企業領導者通常會花大量的,原因: 建設健全的組織是長遠的任務，而市場變化，技術改進周期的縮短等使精明組織的競爭優勢保持短。 健全的組織能修正企業，使之更精明。 縱使它們的主意暫時不如競爭對手高明，但謙虛能使其認識到不足，并及時修改計劃。而不健全組織的內耗、缺乏清晰度使公司才智優勢浪費掉。,健全的組織受一般性問題的影響較不健全組織要小。 譬如：遇到困難時，健全的組織的員工會留到下來，為企業長期服務，重建優勢而效力。不健全的組織的員工可能跳槽，而使企業喪失人力資源優勢。 建設精明組織、健全組織的主體不同。 戰略、技術、營銷等職責可以授權給各自的下屬執行，而組織的文化只能由企業領導者完成。,第一篇：為什么要關注“健全的組織 第二篇：如何打造“健全的組織”,凝聚力 的領導團隊,開創組織 明晰局面,人事系統 增加明晰,反復傳達,如何打造健全的組織：四項行動準則,行動準則一: 打造并維護一個有凝聚力的領導團隊 如何識別領導層的凝聚力： 例子：開會身為管理者，你的日程表上不可能沒有的，而且通常也是占用時間最多的是會議。在每個組織中，總會兩種極端的代表(不分職務高低)，一種是“會議熱衷者”，表現是喜歡召集、參加會議式的討論；另一種當然就是“會議反感者”，認為開會就是浪費時間，能躲則躲，能逃就逃。 其實，只要有組織存在，通過會議的方式分享知識、達成共識，增進了解、建立信任，形成決議、推進日程就是必不可少的；但是，為什么在我們的日常語匯中，與會議有關的似乎“貶義”成份更多一些，諸如：文山會海、議而不決、會上不說會下亂說、一言堂,下面的問題，你會給出什么答案？ 會議是不是非開不可？會上討論的是不是重大問題？ 團隊成員能否在爭論中暢所欲言？彼此之間能否以誠相待？ 團隊成員有人出了圈以后能不能道歉？他們是不是老是出圈？ 團隊成員是否相互理解？ 團隊成員是否回避對別人的議論？ “會議效率”背后的深層因素是“團隊凝聚力” 。缺乏會議效率， 彼此信任和度量的團隊是沒有凝聚力的團隊。,精髓: 信任 鉤心斗角是一個組織在高層中問題得不到解決的結果。試圖 在領導層中不把問題挑明來杜絕是枉費心機。其危害的嚴重性應引 起重視，高層的分歧會使下屬在處理未決問題時浪費時間、精力和 金錢。 建立有凝聚力領導團隊的辦法： 1.了解彼此的優缺點: 2. 公開進行建設性的思想交鋒; 3. 對彼此的行為舉止負責; 4. 承諾集體決策. “赤裸裸”暴露法,工具: 1. MBTI:梅耶布利格斯性格類型測試. 背景:在二次大戰期間，美國參戰，不少男人上前線了，為補充國內生產，原先呆在家里的家庭婦女走上社會，而之前她們從未出來工作過，為找到這些婦女和工作職位的匹配關系，政府委托Isabel Briggs Myers和她的母親Katharine Briggs開發出這套基于榮格性格心理學的類型指標。這就是MBTI 。 MBTI更被廣泛地翻譯成20多種語言，并廣泛地應用于職業發展、職業咨詢、團隊建議等方面，是世界上最流行的性格類型識別工具。,內容:榮格認為，正常人的不同行為，源于天生的不同傾向。人們按照各 自的傾向行事，便逐漸形成各自的行為模式，比如ISTP（內向感覺帶思 考判斷型）、ENFJ（外向直覺帶情感知覺型）等等，每種類型都有自 己相對的行為傾向。 MBTI說，人和人的不同主要可以通過四個主要的“偏好”（Preference） 來辨別，并形象地把它們比喻成人們使用左右手的“偏好”，來說明這是 一種與生俱來，又可以后天改變的特性。 這四對偏好分別從以下四個方面回答了“我是誰”這個問題： 1)我們的能量源泉是來自于外部的世界還是自身的內心？ 外向/內向 Extraversion vs. Introversion 2)我們對信息的汲取是基于五官的感受還是來自于“第六感”的想象和關聯？ 感覺/直覺 Sensing vs. Intuition,3)我們是如何做出判斷的？是基于對事情的是非對錯還是基于自己或 他人的價值觀？ 理性/感性 Thinking vs. Feeling 4)我們的日常生活方式是如何的？是更喜歡按部就班還是隨興而為？ 判斷/即興 Judging vs. Perceiving MBTI人格會隨著年齡的增長、經驗的豐富逐步發展完善，但大部分人 在20歲以后MBTI人格相對穩定，從此便很難變化。 MBTI正是圍繞這四個方面設計的一套問卷幫助人們得出自己的性格類 型。MBTI 問卷的結果是每個人獲得由四個字母組成的類型,例：,故事1： IBM公司要派一批人去印度開展工作，由于對印度缺乏了 解和文化上的偏見，幾乎沒有人愿意前往。于是，相關部門就 對擬定的候選人進行了性格類型的針對性研究，對不同類型的 人制訂出不同的說服方案。比如：ETNI（外向思考帶內向直覺） 型的人就用晉升、加薪和新工作富于挑戰性等條件來吸引；對 IFSE（內向情感帶外向實感）型的人，就曉之以情，動之以理， 表明去印度工作能最大程度體現出他們的價值，并許諾提供最 為自由的工作空間任其發揮，同時暗示在那兒工作還有機會領 略印度燦爛的古代文明，那可是難得的人生體驗。通過MBTI手 段，人事部門最后出色地完成了這項原本有可能完不成的任務。,ALAN的故事 ALAN是IBM公司“英才孵化”計劃中的一員。可在一年工作期間，ALAN與他的下屬（1名，專門用于發展他的管理能力）溝通不暢，完成任務也顯得有些生澀，且不夠耐心。經過MBTI的測試，ALAN是ENTP（外向直覺帶思考知覺）型的人，表明ALAN的領導風格傾向于一種互動的領導行為，更具創造性和應對變化的能力，而他的下屬是ISTP（內向感覺帶理智知覺）型的，因此不可避免地會存在一定分歧；同時，ALAN警覺性強、直言不諱，在 進行服務工作時容易招致同事及客戶不滿，而且ALAN也不循規 蹈矩，傾向于用不同的方法做不同的事情，這也不利于于他在具有完善規制的IBM服務體系中發展。 所以，IBM的人力資源部門告訴ALAN，他的性格類型可能 并不適合服務工作，而是更適合于創造性強的領域，故而建議他選擇品牌經理這個上升通道。,性格類型沒有好壞，只有不同。每一種性格特征都有其價值和 優點，也有缺點和需要注意的地方。清楚地了解自己的性格優劣 勢，有利于更好地發揮自己的特長，而盡可能的在為人處事中避 免自己性格中的劣勢，更好地和他人相處，更好地作重要的決策。 清楚地了解他人（家人、同事等）的性格特征，有利于減少沖突， 使家庭和睦，使團隊合作更有效。 彼得德魯克說：大部分人不知道他們的優勢何在。如果你問他 們，他們就會呆呆地看著你，或文不對題地大談自己的具體知識。 事實證明， 即使在德魯克如此斷言的幾十年后人們對自己的認識 仍然很茫然。 我們高喊“以人為本”的時候卻根本不知道如何發現每個人身上 獨有的天分，那么“以人為本”只能是一句空泛的口號,2.坦率和公開的交流 每一高業績團隊的基本模式:團隊中的每個人必須承擔起解決沖突、相互信任、相互依賴和艱苦工作的風險。而CEO的誘惑之一：就是“渴望團隊的融洽而制約了富有成效的爭論”；希望做到無懈可擊。 案例：美國攻伊之師的“隱形”武器 （91年海灣戰爭，預測會重蹈蘇聯在阿富汗的覆轍， 但38天后證明錯了。除了先進的設備，其核心 競爭力是什么？AAR學習過程：討論-“我們開始打算 做什么”，“我們實際做了什么”，“為什么有差異”。 “如何改進” 標準化（1）持續（2）記錄（3）承認錯誤。其AAR 記錄與評價系統隔開。承認錯誤不會損害軍人的職業生涯， 而不誠實則是軍人生涯毀滅的原因）,3.增進同事間的了解 了解同事間的歷史背景,處世哲學,興趣愛好 等,有助于同事間相互理解,對工作大有裨益。 集體的凝聚力對成功的作用遠較集體的經驗水平和知識程度的作用要大,領導層的凝聚力是任何組織未來獲得成功的唯一最重要的指標。,凝聚力 的領導團隊,開創組織 明晰局面,人事系統 增加明晰,反復傳達,打造健全的組織：四項行動準則,行動準則二： 開創組織明晰的局面 如何衡量組織是否明晰： * 為什么組織會存在？ * 什么是最基本的行為價值標準？ * 從事的是什么業務？ * 競爭對手是誰？ * 計劃完成什么？ * 各人任務及分工。 一個健全的組織通過澄清以上問題而使內部混亂減小到最低程度。,組織清晰的作用： 當公司目標明確，價值觀一致，公司上下對于公司朝向何方， 取得什么樣成就，誰是競爭者，需要做哪些努力會爭取勝利都有 共同一致的理解，就會產生強烈的吸引力，時間和精力的浪費會 降低，其結果必然是使公司上下產生專注感和效率感。 怎樣才能做到明晰化： 目標 結果,制定戰略,績效管理,1.制定戰略： 管理大師彼得.德魯克:“企業戰略主要回答兩個問題:我們的企業是什么?它應該是什么?” 戰略:是企業為了自已的生存和發展,利用內部優勢,把握外部機會,對企業的全局的長遠的重大問題所進行的謀劃。它關系到企業的未來的發展方向、道路和行動等。 通過制定戰略，明確組織價值觀（為什么存在？） 業務定位（我們從事的是什么業務？和誰競爭？）、企業 文化、目標等問題。 例：1990年飛利浦公司陷入經濟危機，認為：半導體公司負有責任，調整總經理為簡.蒂默.變化:三年前虧損3億,三年后盈利2億。進步來源：1.樹立明確的經營目標,集體認同;2.基于目標的變革.(原:變革小于5%,現在員工自我拓展,變革步伐加大.)3.信任與發展支持。,健全組織的目標層次： 1.主題性目標：什么是這個時期的中心？ 2.主要戰略目標：什么是和中心有關的關鍵領域？確切地應完成什么？ 3. 考核指標：組織正在進行績效考核的方法。 如：一個企業的主題性目標：“增長” 主要戰略目標：增加收入、新增顧客、錄用新員工、擴大新址、提高市場知名度、改進基礎設施等。 如：主題性目標：生存 涉及關鍵領域：財務穩定、留住員工、留住顧客和改善公關等。 案例：旅行社的戰略定位,2.實施績效管理 績效管理：一個完整的系統，是實現組織的景規劃和戰略目 標的重要手段。通過目標分解、考核、激勵等配套措施鏈接組織、部 門和員工，激發員工積極性，共同實現企業目標。 注意：溝通、修正 案例：陜西旅游集團公司績效考核存在問題（內外目標一致性，指標 內部分解，溝通、操作方法的修正-權重分值的導向）,宗旨,戰略目標,計劃(目標分解),績效考核,組織目標,團隊目標,目標,員工目標,目標實現,組織輝煌,團隊成就,員工成功,計劃制定 培訓與發展 管理與支持 激勵 考核與評價,組織戰略,凝聚力 的領導團隊,開創組織 明晰局面,人事系統 增加明晰,反復傳達,打造健全的組織：四項行動準則,行動準則三： 反復傳達組織的明晰度（戰略、企業文化） 1.傳達方式: 重復:不要怕一遍又一遍地重復同樣的信息。 使用多種媒體：使用多種媒體，人們可以用許多方式接受信息。 分頭傳達：