重點客戶管理方法幾年前，重點客戶管理的概念隨著跨國公司在國內的深入發展而被引入，然而不論是從管理模式還是實踐情況來看，即使建立了CRM系統，仍然有相當部分企業對重點客戶的管理方式還只是停留在概念炒作的層面上。事實上，重點客戶管理不僅是一個程序或一套工作方法，更是一種思想狀態，一種如何挑選重點客戶并穩固他們的業務處理方式。選擇的客戶伙伴應符合企業當前目標在上個世紀末，施樂公司宣布減少90%供應商，摩托羅拉公司減少70%，DEC減少67%，通用和福特公司分別減少了45%和44%，這只是一場引人注目的供應鏈變革的序曲。比砍掉多少客戶更困難的決策是：究竟什么樣的客戶才是我們的重點客戶？劃分重點客戶和普通客戶的方法很多，有波士頓矩陣法、模糊判定法、客戶分類矩陣圖等。但是，不論哪種劃分方法，都遵循一個最基本原則，即“8020原理”，80的價值來自于20的因子，其余20的價值則來自于80的因子。只是我們要注意的是，劃分重點與非重點的復雜性就在于“價值”和“因子”將依據企業當前目標的不同而有所不同。按最直觀的做法，是將公司中銷售排名最靠前的承擔了80%銷量的20%的客戶，列為重點客戶，但在事實上往往不能如此簡單。一般來說，對重點客戶的評估主要綜合以下三類指標：（1）吸引力程度指標（與其他客戶相比的差異性、價值和價格、偏好、接近關鍵人物、購買的規則）；（2）潛力指標（銷售量、利潤率）；（3）相互的關系（關系發展的潛力、發展中的關系狀況）。某國際知名飲料公司于1999年啟動的“金鑰匙合作伙伴”系統，就是一個典型的對重點批發商進行關系管理的系統。該系統建立時即確認：“金鑰匙合作伙伴”同公司的關系與傳統的貿易關系非常不同，因為“金鑰匙合作伙伴”體系的設立是為了針對指定的客戶群建立一個零售點網絡。要維持這個網絡的服務水平，公司及“金鑰匙合作伙伴”互相會提出很多（非價格）要求，所以公司與伙伴之間必須建立一種互信互助關系，同時公司應給予伙伴額外的獎勵，因為伙伴需要按公司要求提供配送服務給下線客戶，也要提供客戶資訊給公司。基于以上目標，該公司在選擇“金鑰匙合作伙伴”時，對于省級城市，并沒有選擇當地最有實力的批發商，即銷售量最大，銷售能力最強的批發商，而是列出了一系列評估指標（及時送貨、完整訂單、信息共享、最低庫存、下線客戶無中小批發等），并進行綜合打分，選擇了規模適中但對公司政策執行力強、銷售活力和潛力都較好的一批批發商。這樣的選擇是和該公司著眼于在本地長期發展的目標分不開的。該系統經過將近4年的運作，公司在只增加少量直營銷售人員的情況下將直營控制能力擴大了將近10倍。所以，選擇的關鍵就是要讓“價值”與“因子”服從與公司的當前目標。培育就是將簡單的事情重復做并做得最好經過跨國公司10多年的探索和實踐，目前，重點客戶管理理論在基本思路和方法上，已經發展得相當健全，比如由個人魅力而達成公司間的交易，進而通過這種個人信任與客戶之間建立公司間的相互信任；與客戶協商制定共同發展的年度重點客戶計劃；與不同類型客戶建立諸如合作伙伴、戰略聯盟等不同層次的客戶關系等。這些思路和方法在企業中都已廣為運用。然而，為什么事實上能成功管理好重點客戶的公司卻并不多見？其實，根本原因就在于在管理過程中是否樹立了“培育”的觀念。從字面上講，“培育”有栽培、護理、教育的含義。從內涵上講，首先，“培育”體現了公司對待合作伙伴重點客戶的態度上是主動的，還是被動的。簡單地說：“培育”所遵守的規則不是“客戶能為我提供什么好處”，而是“我能為客戶做些什么”。正如一位優秀的大客戶經理說：“我不是銷售人員，而是客戶的營銷顧問。”站在客戶的角度考慮問題，能更好地與客戶達成共識。其次，“培育”體現了對待客戶的一種持續的、主動的態度，“一個人做一次好事并不難，難的是一輩子都做好事”，這種持續主動的態度和處理方式正是“培育”客戶，與客戶建立良好合作關系的要旨。還是前例中那家公司，在建立合作伙伴關系后，公司主動派駐分銷人員協助合作伙伴對其下線客戶進行分銷，這不僅是對合作伙伴工作的一種支持和幫助，通過派駐的人員與客戶直接溝通，一方面公司以先進的管理經驗帶動提升了客戶的管理水平，另一方面也進一步融洽了與合作伙伴之間的關系。然而，在管理過程中，該公司發現遇到的最大困難不是無法在短期內提升銷量、無法與客戶溝通，而是一些非常具體的、簡單的規定的有效執行。比如，在培訓中被視為最基礎的著名的銷售人員拜訪客戶的“八步驟”規定的執行。“八步驟”指：營業所準備、檢查戶外生動化、打招呼、店內生動化、查庫存、建議訂單、下訂單、道別。該規定將一名分銷人員到營業所上班開始的準備工作，到取回訂單的整個過程細化成八個步驟，要求每個分銷人員在拜訪客戶時嚴格按照“八步驟”執行。這些步驟很簡單，攜帶的工具也不過是一塊抹布、一支筆、一本訂單，而且在培訓的過程中為加深印象還特別加入現場演示、錄像展示等教學方法，但真正能長期嚴格執行這些簡單步驟，帶上那塊抹布去隨時注意理貨的分銷人員并不多。大部分分銷人員只顧著訂單，覺得沒有簽到訂單就等于白跑了，亂糟糟的陳列、流轉不暢的貨品、布滿灰塵的貨架似乎與他無關。我們知道，拜訪“八步驟”之所以成為經典，是因為它是經過幾十年的長期積累和實踐總結而成的，是最具技巧地與客戶溝通的方法。對要求的不執行或任意降低，是公司管理的失誤，并且作為公司形象代表的派駐人員，連最簡單的陳列標準、拜訪規范都無法長期執行下去，勢必使合作方甚至終端消費者對公司產生不良印象，大大削弱合作方對公司的信任，加大今后對客戶提出規范要求的難度，合作關系也無法穩固、長久。“千里之堤，潰于蟻穴”，這樣的例子在與客戶合作的各個環節中不勝枚舉，只有樹立“培育”的觀念，本著主動、持續的原則將最基礎、最簡單的事情重復做，做到最好，才能嚴防“蟻穴”的侵入，建立真正良好的客戶伙伴關系。創新是遏制客戶關系衰退的有效途徑盡管依據習慣性的原理，更換合作伙伴的成本很高，但是陳舊的客戶關系網絡也會帶來很多弊端，比如因相互了解或共同的成長所帶來的合作惰性，共同發展的激情消失了。哈佛大學教授特德萊維特在營銷的想像力中指出：“不管是在婚姻中還是在企業里，人們關系的一個自然傾向是處于不斷的退降中，即雙方間的敏感性和關注程度的不斷削弱和退化。”因此，作為重點客戶的管理者，定期盤點你的重點客戶是必需的。為什么要將這個客戶置于重點客戶的地位？如果找不到這個問題的合理解釋，解決的方案只有兩個：一是降低這個客戶的地位或干脆刪除掉這個客戶。客戶關系一旦建立，除非該客戶的存在已經不符合企業當前的經營目標，否則降低或刪除都是有一定損失的，顯然這種方法非常極端，不是時時都行得通的。二是要找找自身的原因，是否在處理客戶關系中只是例行公事，不注重創新，使合作關系中的敏感性和關注度削弱和退化了，從而達不到重點客戶的期望要求。創新可以體現在建立一種新型的廠家客戶關系上，更多的則是體現在合作過程中的各個環節上。與重點客戶的聯合促銷本來是重點客戶管理中的一項常規工作，斑尼頓和摩托羅拉卻將這種聯合促銷演繹成新型的交叉營銷。斑尼頓是國際著名的時裝公司，是年度時尚服裝和流行色彩潮流的領導者，該公司作為摩托羅拉公司新款傳呼機佩帶的供應商，在和摩托羅拉合作的過程中，成功地共同推出名為“時尚飾品”的精美傳呼機系列。該系列傳呼機不僅以斑尼頓命名，而且斑尼頓公司還在傳呼機的式樣、色彩等方面為摩托羅拉公司提供“創意咨詢”，他們的共同目標是將這一款機型作為一種能與顧客穿著選擇相配的時尚產品。這樣，通過建立“交叉營銷”的伙伴關系，更進一步密切了兩家公司的關系，而且最大限度地組合了合作伙伴的時間、資金、構想、活動或演示空間等資源，無須增加任何成本就獲得了更多的機會。這無疑是營銷方式上的一種創新，也是對常規的重點客戶管理工作的一種創新。任何優秀的關系都是雙向的、相互融合的，這種創新所帶來的合作雙方的互惠互利能有效地遏制關系衰退，有利于建立優秀的、高度忠誠度的客戶關系。附錄一競爭對手動態信息競爭對手名稱制表人崗位名稱制表時間1、競爭對手目前基本狀況：競爭對手基本管理狀況經營狀況業務收入管理層動態業務動態新技術應用其他管理動態2、生產線建設狀況：新建生產線生產線的名稱項目進展其他3、產品和業務狀況：產品和業務狀況產品和業務種類動態價格動態銷售渠道動態服務動態其他4、營銷活動動態：主要營銷活動動態-1營銷活動名稱營銷活動時間地點（范圍）營銷活動基本內容其他主要營銷活動動態-2營銷活動名稱營銷活動時間地點（范圍）營銷活動基本內容其他5、廣告宣傳動態：主要廣告宣傳動態-1廣告宣傳名稱廣告宣傳時間地點（范圍）媒體類型頻次（密集度）廣告宣傳主要目的廣告宣傳訴求點其他主要廣告宣傳動態-2廣告宣傳名稱廣告宣傳時間地點（范圍）媒體類型頻次（密集度）廣告宣傳主要目的廣告宣傳訴求點其他6、與大客戶的業務狀況：與大客戶的業務狀況與大客戶關系動態新開發的大客戶-1新開發的大客戶-2新開發的大客戶-3大客戶服務動態-1大客戶服務動態-2大客戶服務動態-3其他附錄二競爭對手分析報告制表人崗位名稱制表時間1、當期競爭對手管理動態：競爭對手基本管理動態競爭對手-1競爭對手-2競爭對手-3其他2、當期競爭對