企業(yè)研究論文-視角下的企業(yè)激勵與補償方案設計【摘要】經(jīng)濟增加值（EVA）是目前國際上較為流行的以價值為核心的業(yè)績評價和激勵機制指標，筆者從EVA概念的引入入手，在此基礎上設計了EVA理念下的企業(yè)激勵與補償方案，對EVA激勵補償機制我國市場上的應用提出建議。【關鍵詞】經(jīng)濟增加值(EVA)激勵業(yè)績評價一、EVA概念的引入如何準確而有效地評價公司的價值，歷來都是學業(yè)界、實業(yè)界所關注的問題。中國財經(jīng)雜志2001年首次刊載了2000年度中國上市公司經(jīng)濟增加值(EconomicValueAdded，EVA)排行榜，并引入EVA這一評價指標來解釋中國上市公司的公司價值，引起了強烈的反響。1、EVA評價指標的引入現(xiàn)代企業(yè)制度中股東和管理者由于公司所有權和經(jīng)營權的兩權分離，形成的委托代理關系實際上是一種信息不對稱、不完備的契約，其利益往往并不完全一致，管理者就有發(fā)生機會主義行為的傾向，而且采用傳統(tǒng)的會計利潤指標評價經(jīng)營業(yè)績很難避免由此產(chǎn)生的“委托代理問題”。因此，所有者往往通過對經(jīng)營者進行業(yè)績評價并以此激勵，從而實現(xiàn)股東的效用目標最大化。已有常見的激勵形式有現(xiàn)金或股票獎勵、股權激勵、分享單位計劃等，有很多不足之處。現(xiàn)金類的激勵形式容易受到財務報表彈性和管理人員控制的影響，這種激勵有可能使管理層著眼于短期的業(yè)績而非長期的業(yè)績；與股票價格相關的激勵形式，雖然可以使經(jīng)理人員為公司的長期業(yè)績而努力，但由于股票市場波動和股價受多因素影響，增加了管理層薪酬的不確定性。因此，有必要引入一種全新的企業(yè)激勵工具。為了全面地評價管理者的經(jīng)營業(yè)績以便確定其合理的報酬，必須設計出一套全新的、能有效地引導管理者的行為并與股東利益相一致的業(yè)績激勵評價系統(tǒng)。筆者認為，管理者的業(yè)績激勵評價系統(tǒng)可以通過經(jīng)濟增加值(EVA)指標來量化，以評價、監(jiān)控公司治理目標的實現(xiàn)程度及公司管理者的業(yè)績。2、EVA的計算方法EVA(EconomicValueAdded)是經(jīng)濟增加值的英文簡稱，它指的是一種經(jīng)濟利潤，是資本收益與資本成本之間的差額。20世紀90年代初由美Stern.Steward財務管理咨詢公司發(fā)展成為一種嶄新的管理評價體系，已成為美國資本市場和企業(yè)富有競爭力的績效評價指標。近年來，中國大陸和香港也開始采用EVA作為公司價值的評價指標或者作為內(nèi)部激勵機制設計的基礎，中國證監(jiān)會也已經(jīng)批準在我國上市公司中試用。從字面上講，EVA反映了企業(yè)價值的增值或資本的增值，EVA的計算公式表示如下：EVA=稅后凈營業(yè)利潤-加權平均資本成本EVA=NOPAT-WACCCapital，其中：NOPAT是經(jīng)過一系列調(diào)整的經(jīng)營利潤，這個營業(yè)凈利潤是息前稅后凈利潤；Capital=債務資本+權益資本-在建工程-現(xiàn)金和銀行存款；WACC=權益資本成本(1-資產(chǎn)負債率)+債務資本成本資產(chǎn)負債率(1-所得稅率)，債務資本成本=無風險收益率+風險溢價，一般按銀行貸款基準利率計算，權益資本成本往往采用資本資產(chǎn)定價模型(CAPM)算得。二、基于經(jīng)濟增加值(EVA)的激勵與補償?shù)姆桨冈O計在信息時代，擴展所有權利益對于激勵管理者也是一種最好的辦法。當變化的速度加快，以及這個世界變得更加不可預測時，生產(chǎn)線上的管理者更加需要他們能夠為之負責的全局性的而非具體的績效尺度。他們需要更多的回旋余地以便對環(huán)境的變化作出反應，需要更寬泛的和更長時期的委托代權來激勵和引導他們。最大化股東價值是一個依然保持不變的目標，即使實現(xiàn)這一目標的具體手段要服從于急劇的和不可預測的變化。目前，許多國際企業(yè)，例如可口可樂、索尼、AT&T等企業(yè)建立了EVA管理系統(tǒng)，開始運用經(jīng)濟增加值作為企業(yè)價值的計量與評價方法，同時應用EVA建立有效的激勵報酬系統(tǒng)。以價值為基礎的激勵補償系統(tǒng)通過將經(jīng)營者的報酬與從增加股東財富的角度衡量企業(yè)經(jīng)營的EVA緊密聯(lián)系，正確引導經(jīng)營者努力為股東創(chuàng)造價值，使經(jīng)營者充分關注企業(yè)價值增值和長期利益，從而實現(xiàn)經(jīng)理人員的股東化：即經(jīng)理人員像股東一樣思考和行動，這一切就是基于EVA的激勵補償方案。1、基本思路該方案的根本目的是激勵經(jīng)理人員樹立全新的財務理念，即讓管理者像所有者一樣行動。該方案的思路是，首先建立獎金庫，按照EVA增長值的一個固定比例作為貨幣獎金給予經(jīng)理人員，但是這些獎金并不直接支付，而是存入該經(jīng)理人員的獎金庫，定期支取其中的一定比例。如果將來遇到EVA下降，可以從獎金庫提取獎金彌補損失。“EVA獎金計劃”對管理人員的激勵獎金是上不封頂?shù)模灰狤VA增加，經(jīng)理人員就可以獲得更多的獎金。這樣也能激勵他們制定更高的EVA目標，避免制定激勵目標時的討價還價。2、目標EVA的設定在這種獎金方案下，一般不采用預算的形式來制定目標獎金，可以根據(jù)公式自動更新EVA計劃。在EVA獎金計劃中，每年度EVA改進目標一般5年左右確定一次，不是一年度談判一次。在實際做法中，常采用目標法，即：本年目標EVA去年目標EVAR(去年實際EVA去年目標EVA)，其中：R為加權系數(shù)，取值01。首次設定目標EVA時可根據(jù)企業(yè)當時的市場價值來確定。3、獎金支付在EVA獎金計劃下，經(jīng)理人員獎金計入獎金庫賬戶中，該賬戶期初余額是以前年度的應得獎金扣除已領取總額后得余額。本期經(jīng)理人員實際應得的獎金是基于更新的獎金庫余額的一定比例，通常為1/3，如果獎金庫余額為負，則沒有獎金。這樣，一部分額外獎金被存于獎金庫，當EVA下降時可補償損失，使管理者承擔業(yè)績下滑所帶來的風險。獎金庫融合了長期激勵和短期激勵的雙重功效，保障了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。基于EVA的激勵與補償方案有以下特點：第一，EVA的運用，創(chuàng)造了使經(jīng)營者更接近于股東的環(huán)境。通過考慮所有資本的機會成本，EVA真實反映了一個企業(yè)盈利能力。根據(jù)EVA建立的企業(yè)績效評價和獎金激勵體系，會使管理者積極尋找投資機會，集中精力開發(fā)具有持久價值的項目。第二，EVA獎金庫無上限并且采取獎金累積制度。只要管理者創(chuàng)造出更高的EVA，就有更高的獎金回報。這使得管理者關注的是企業(yè)的長期利益，有利于管理者進行符合股東利益的決策。因此管理者會更加重視企業(yè)的長遠規(guī)劃，增加長期投資，增強企業(yè)的長期盈利能力。第三，給經(jīng)理人員更多的價值創(chuàng)造空間。對公司部分經(jīng)濟利潤的剩余索取權，使他們充分關注企業(yè)資本增值。經(jīng)理人員對資源的控制力越高，則他的決策跨越度越高，即企業(yè)的資源能得到更為有效的利用。而激勵結果的方案則不關心經(jīng)理人員的日常行為，只考慮其經(jīng)營結果，計算企業(yè)的EVA，從而留給了經(jīng)理人員更多自我發(fā)揮的空間。但在EVA激勵方案中，以經(jīng)理人員有投資決策權為前提，EVA的獎金計劃主要是針對經(jīng)理人員。實際上，與其他傳統(tǒng)的財務會計指標相似，EVA作為一個單一的綜合性指標，財務責任的分解只是在一定程度上而言，難以分解到下屬普通員工層次，普通員工對EVA的貢獻也是難以區(qū)分的。因此，也無法解決員工由此產(chǎn)生的“搭便車”行為。在一定程度上而言，EVA激勵更適用于高層管理者。三、EVA指標激勵補償機制在我國應用建議基于以上以經(jīng)濟價值增量(EVA)指標評價、監(jiān)控公司治理目標的實現(xiàn)程度及管理者業(yè)績的優(yōu)勢分析，面對我國上市公司諸如以利潤為中心的傳統(tǒng)業(yè)績評價體系存在諸多缺陷、股東和管理者的效用目標函數(shù)的不一致而帶來的“委托代理問題”等現(xiàn)實情況，選擇適當?shù)臅r機，在適當?shù)墓窘VA指標激