企業(yè)研究論文-論現(xiàn)代企業(yè)管理的人性化走向人性化管理或管理的人性化是現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展態(tài)勢(shì)，這似乎已經(jīng)成了一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。但是，如何搞好人性化管理，如何充分發(fā)掘現(xiàn)代企業(yè)管理中的人性化意蘊(yùn)，卻需要人們進(jìn)行深層的文化思考。所謂人性化管理，就是一種在整個(gè)企業(yè)管理過(guò)程中充分注意人性要素，以充分開(kāi)掘人的潛能為己任的管理模式。至于其具體內(nèi)容，可以包含很多要素，如對(duì)人的尊重，充分的物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，給人提供各種成長(zhǎng)與發(fā)展機(jī)會(huì)，注重企業(yè)與個(gè)人的雙贏戰(zhàn)略，制訂員工的生涯規(guī)劃，等等。一、現(xiàn)代企業(yè)人性化管理理念的確立1.注重人的潛能開(kāi)發(fā)是人性化管理理念的基點(diǎn)注重人的潛能開(kāi)發(fā)，是提高員工素質(zhì)的一個(gè)根本途徑。企業(yè)的管理者好比是一個(gè)建筑師，他善于因材施用，將各不相同且不完美的人像石頭似的精心安排，砌成堅(jiān)固的房子，既將各自的優(yōu)缺點(diǎn)相互取長(zhǎng)補(bǔ)短，相得益彰，又能因此組合出萬(wàn)千風(fēng)景的圖案，管理者的才能在這里便是珍貴的凝聚劑。進(jìn)一步說(shuō)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者又好比是一個(gè)球隊(duì)的教練。他必須具備：合理觀念，知已知彼，甚至要知道整個(gè)戰(zhàn)局的發(fā)展；合理調(diào)配使用本組織的資源，讓每個(gè)成員都在合適的崗位上得到表現(xiàn)的機(jī)會(huì)；善于對(duì)各成員給予相應(yīng)的指導(dǎo)和幫助。員工的素質(zhì)對(duì)于企業(yè)來(lái)講至關(guān)重要，因此，現(xiàn)今不少企業(yè)便將人事部改為“人事培訓(xùn)部”，一改過(guò)去忙于員工的調(diào)進(jìn)調(diào)出的作法，將各層次員工的培訓(xùn)作為人事部的主要工作。一些公司認(rèn)為，提高員工的能力便是最好的善待員工，他們將目標(biāo)確定為讓每個(gè)員工在本企業(yè)工作三、五年之后，能力和實(shí)力都能躍上一個(gè)臺(tái)階。員工在這里感受到的是不努力就會(huì)落伍的壓力，而不是感受到企業(yè)搖搖欲墜即將破產(chǎn)的恐懼。員工的成長(zhǎng)是企業(yè)成長(zhǎng)最好的推動(dòng)力。企業(yè)對(duì)有一定才干的員工因才施用，讓員工在企業(yè)中找到自己的歸屬感和成就感，也就增強(qiáng)了企業(yè)的穩(wěn)定性，從而降低企業(yè)的人力資源成本，提高人力資源的使用效率和效益。營(yíng)盤(pán)建在穩(wěn)固的基礎(chǔ)上總比建在流沙上強(qiáng)。還有的企業(yè)對(duì)招聘人員動(dòng)則就是要求“碩士以上學(xué)歷”，卻不顧企業(yè)所提供的崗位是否需要這么高的學(xué)歷，一來(lái)造成人才的浪費(fèi)，二來(lái)“大材小用”，也難以留住人才，其結(jié)果是人事部瀕于刊登招聘廣告，人員依然是來(lái)了一撥又走了一撥。因此，要真正實(shí)行人性化管理就必須花大力氣加強(qiáng)人力資源開(kāi)發(fā)，夯實(shí)企業(yè)的人力資源基礎(chǔ)。2.“員工也是上帝”是人性化管理理念的本質(zhì)體現(xiàn)現(xiàn)代西方企業(yè)管理學(xué)家近期提出了一個(gè)頗具新意的觀點(diǎn)，認(rèn)為企業(yè)有兩個(gè)“上帝”：一個(gè)是顧客，另一個(gè)是員工。美國(guó)羅森布魯斯旅游公司更是標(biāo)新立異，獨(dú)樹(shù)一幟，大膽提出了“員工第一，顧客第二”的口號(hào)，并將其確定為企業(yè)的宗旨付諸實(shí)踐，使該公司在短短的十余年時(shí)間便躋身于世界三大旅游公司的行列。通常我們就想著顧客是產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)者，能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，所以只承認(rèn)顧客是上帝。在很多企業(yè)看來(lái)，員工算什么？不就是一個(gè)雇傭者嗎？我出錢(qián)，你干活，天經(jīng)地義，互不相關(guān)。可是，西方人卻已經(jīng)意識(shí)到了員工的重要性，意識(shí)到了員工隊(duì)伍的穩(wěn)定、創(chuàng)造性的大小、素質(zhì)的高低、凝聚力的強(qiáng)弱深刻影響著企業(yè)的效益和發(fā)展。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工隊(duì)伍的穩(wěn)定可以說(shuō)是效益穩(wěn)定的一塊基石。頻繁的進(jìn)進(jìn)出出，實(shí)際上付出最大機(jī)會(huì)成本的，還是企業(yè)，或者說(shuō)，員工有可能找到一家適合自己發(fā)展的企業(yè)，而企業(yè)要是不內(nèi)在地包蘊(yùn)著重視員工的理念，那它就永遠(yuǎn)也不會(huì)擁有真正屬于自己的員工。員工需要激勵(lì)，這種激勵(lì)一方面當(dāng)然是精神上的，但物質(zhì)激勵(lì)在現(xiàn)實(shí)工作中往往能發(fā)揮更直接的作用。企業(yè)有時(shí)候過(guò)高地估計(jì)了員工的思想境界，認(rèn)為員工提出福利待遇方面的要求是過(guò)分的，這無(wú)疑是戴著“老眼鏡”在看新問(wèn)題。調(diào)查表明，員工跳槽的原因中“工資待遇低”仍屬第一。一個(gè)人放棄行政機(jī)關(guān)穩(wěn)定的生存方式來(lái)到企業(yè)，說(shuō)是因?yàn)榈唇疱X(qián)，那是自欺欺人。人要實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，要開(kāi)掘自己的潛能，所有的這些都必須以物質(zhì)需要的滿足為基礎(chǔ)。況且，給員工的福利待遇不是企業(yè)的施舍，而是員工的應(yīng)得，或者說(shuō)，是員工付出勞動(dòng)的報(bào)酬。擺正了企業(yè)與員工的位置，才有人性化管理可言。人性化管理最起碼的要求，就是要將人當(dāng)人看。先有將員工當(dāng)人看，才有將員工當(dāng)上帝看。管理者如果在一般員工面前缺乏平等意識(shí)，不給予員工關(guān)懷、理解，讓員工參與企業(yè)的管理，而是對(duì)員工不屑一顧，這種企業(yè)就會(huì)缺乏凝聚力，缺少形成合力的基礎(chǔ)。當(dāng)然，說(shuō)管理者與一般員工的平等并非要求二者什么都一樣，重要的是要有平等意識(shí)，要尊重員工，將員工當(dāng)回事。比方說(shuō)，時(shí)下不少企業(yè)采取的“重管理干部，輕一般員工”的策略，就應(yīng)把握好“度”。如果員工深感企業(yè)將他們不當(dāng)回事，人心就渙散，組織就會(huì)解體。有人指出，中國(guó)的企業(yè)與西方發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)在對(duì)待員工方面有兩點(diǎn)明顯不一樣：一是西方企業(yè)將員工視作企業(yè)不可或缺的內(nèi)在要素，為了企業(yè)發(fā)展而想方設(shè)法攏絡(luò)人心。中國(guó)企業(yè)則總將員工看作是外在于企業(yè)的要素，認(rèn)為企業(yè)是企業(yè)，員工是員工；二是在西方企業(yè)的決策者、管理者、執(zhí)行者結(jié)構(gòu)中，管理者與執(zhí)行者是一體化的，也就是說(shuō)，管理層員工與一般員工一樣得干具體活，都是決策所發(fā)指令的操作者。而中國(guó)企業(yè)的管理層員工則想方設(shè)法讓自己充當(dāng)“次決策者”，不著力于貫徹指令，而是將指令放在手心翻來(lái)覆去“搓揉”，再交給基層員工，致使指令走樣變形。這兩種不同的傳統(tǒng)，反映出員工在企業(yè)中有著不同的地位。對(duì)員工最好的獎(jiǎng)賞莫過(guò)于重用員工。員工通常具備多種潛能，這些能量能否全部釋放出來(lái)，就看你給不給機(jī)會(huì)。獨(dú)具慧眼的領(lǐng)導(dǎo)往往不是等到員工具備各種能力時(shí)才去用他，而是只要他具備基本素質(zhì)，就給他職位、責(zé)任、壓力，讓他在管理實(shí)踐中磨煉，在磨煉中展示各種潛能，提高管理技能。我們常常會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的事實(shí)：在人才們干出驚天動(dòng)地的事情之前，他們多與常人相差無(wú)幾，但只要一有合適的機(jī)會(huì)，他們就會(huì)一鳴驚人。所以，領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)現(xiàn)人才、使用人才、不光影響到個(gè)人成長(zhǎng)，更會(huì)關(guān)系到組織的發(fā)展。不能否認(rèn)，錯(cuò)用一個(gè)員工的負(fù)面影響是巨大的。在員工眼中，如果該用的沒(méi)用，不該用的用了，那就是用人的機(jī)制有問(wèn)題，大家所懷疑的就不是所用的員工，而是所在的企業(yè)。對(duì)于企業(yè)，如果員工感受不到管理機(jī)制的規(guī)范性與合理性，看不到自己的發(fā)展前途，那這個(gè)企業(yè)也就毫無(wú)發(fā)展前景而言。這種企業(yè)如果不加以全面改造或徹底修整，就會(huì)陷入深重的危機(jī)而難以自拔。退一萬(wàn)步說(shuō)，該用的人沒(méi)用，讓他跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那邊去了，甚至在那里成了一名骨干，豈不就等于多樹(shù)了一個(gè)“敵人”。比方說(shuō)，如果當(dāng)年小比爾蓋茨第一次到IBM公司時(shí)，IBM不是只答應(yīng)使用這位年輕人的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，而是趁其羽翼未豐，及時(shí)收編到自己的旗下，那么，相信IBM的歷史與世界電腦市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)是另外一種格局。如果那樣的話，IBM還會(huì)像今天這樣每況愈下嗎？還會(huì)有一個(gè)咄咄逼人的微軟公司攪得IBM寢室難安嗎？事實(shí)往往就是這樣無(wú)情：你放走了一個(gè)人才，你的歷史或許就會(huì)被這個(gè)人來(lái)改寫(xiě)，至少可以說(shuō)你就多了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。不輕易放走員工不等于說(shuō)強(qiáng)制性地將員工“釘”于自己旗下，連合理的流動(dòng)都不允許。到了員工覺(jué)得企業(yè)對(duì)他來(lái)說(shuō)已經(jīng)缺少吸引力的時(shí)候，苦苦地挽留通常也無(wú)濟(jì)于事。開(kāi)明的企業(yè)對(duì)員工的去留應(yīng)當(dāng)采取一種理性的態(tài)度：在時(shí)充分重視，決意要走時(shí)則網(wǎng)開(kāi)一面。這可以說(shuō)是視員工為上帝這個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方面，任舍其一都不完整。時(shí)下甚為流行的動(dòng)機(jī)管理理論就認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)知道員工為何而來(lái)，奔何而去。如果你能幫他實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就將他留下來(lái)，并一步一步助他圓夢(mèng)；如果你不能幫他實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就讓他去，讓他到其他地方去圓夢(mèng)。不可忽視的是，雖然員工多能默默奉獻(xiàn)，但企業(yè)卻不能只將員工當(dāng)“奶牛”。只有企業(yè)視員工為上帝，員工才會(huì)視企業(yè)為家園。二、現(xiàn)代企業(yè)管理的人性化走向人性化管理在日本、美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)獲得了巨大的成功，從而成為在世界上有廣泛影響的管理文化理論。可以說(shuō)，人性化管理的出現(xiàn)，代表著企業(yè)管理文化發(fā)展的新方面，它正在悄悄地揭開(kāi)人類(lèi)企業(yè)管理思想和管理文化的新紀(jì)元。大體上說(shuō)，人性化管理包括以下幾個(gè)方面：第一，情感化管理。情感化管理，就是要注重人的內(nèi)心世界，根據(jù)情感的可塑性、傾向性和穩(wěn)定性等特征去進(jìn)行管理，其核心是激發(fā)職工的積極性，