企業研究論文-淺論中外合資企業的跨文化沖突研究論文關鍵詞：合資企業跨文化沖突案例研究論文摘要：中外合資企業經常會出現文化沖突，本文以長安福特汽車公司為案例，分析了公司跨文化沖突的6種表現形式：個人主義和集體主義；自我與無我；上下級關系；情理法；決策方式；尊老與能力至上。最后提出了合資企業的文化整合過程可以分為探索期、碰撞期、整合期和創新期4個階段。一、長安福特企業公司概況長安福特汽車公司成立于2001年4月25日，公司采用合資經營方式，注冊資本為9800萬美元，由中國主要的汽車公司之一的長安集團和美國福特汽車公司共同出資成立，中外雙方各持股情況為：長安集團24、長安汽車26、福特汽車50。長安和福特雙方各持50的股權。長安福特公司實行董事會領導下的總裁負責制。長安福特的核心價值觀是：“我們的業務動力源于我們對消費者的關注以及我們的改造力、智慧和創業精神。我們尊重差異、重視每個人的貢獻、堅持誠信、積極為社會做出貢獻，持續改進我們所做的每一件事?！边@種企業文化能使加入公司的員工放棄以前不適宜新文化的行為習慣和利益取向，最終可能使長安福特形成一個積極向上、強調創新、具有很強親和力的企業文化。既體現了強烈的市場意識，又體現出文化包容性。這樣的文化觀吸納了福特文化中的價值、創新等理念，又反映出長安公司積極為社會貢獻的愛國精神。二、長安福特公司跨文化沖突的表現形式1個人主義和集體主義美國的社會文化以個體為基本單位，因為美國是一個移民國家，從西部拓荒時代至今，美國聚集了那些遠離親人靠自己力量想赤手空拳打天下的人，他們極其崇尚個人主義與獨立。與美國文化不同，集體主義是影響中國文化的重要因素。這是由于在中國文化中，團體是社會的基本組成單位，一個人的身份是由他所屬的團體來定義的。中國人具有妥協甚至中庸的民族性格；講求以“和為貴”的統一與和諧，善于運用平衡、協調解決沖突和對立；重視倫理與道德，講究等級秩序；推崇集體主義和艱苦奮斗精神，鄙視個人主義和享樂思想。在中國，人情經常是重于道理的，中國人十分重視人際關系和情感。價值觀的不同表現在工作上，長安福特中的外籍干部總是將工作的內容及具體任務、責任分配都表述得相當清楚，劃清自己的工作與他人工作的界限。但這并不表示他們就不互相幫助，外籍主管雖然本身很樂于助人，但除非你主動要求，否則他不會主動來幫你。這樣的觀念差異往往讓中方員工覺得外籍主管自我和人情淡漠，而外籍主管認為中方職員工作缺乏主動性和責任感。每當長安福特開會時，一般提反對意見的是美國人，因為在他們看來公開發表不同意見是一種健康的行為，而對于大多數中國人而言，“和為貴”的文化，即維系和諧與關系則顯得更為重要。由此可見，正是由于這種文化淵源的價值觀的差異導致雙方在管理上的沖突和矛盾。2自我與無我在長安福特中對于員工處罰是否公示的問題，中美雙方的觀念完全不同。中方管理者認為無論是表揚或處罰，最好廣而告之。而美方則更重視正激勵，比如員工過生日，人力資源部應親自電賀，對于晉升、嘉獎等表揚也都要公告。但不主張公開批評，他們認為這樣的做法是侵犯個人隱私，會對犯錯人的自尊造成傷害。中方管理者認為小錯誤可以不公開，但大問題、很嚴重的錯誤必須公開，只要提前告知該員工并幫助他改進，是既可以警示本人及其他人，又有利于本人的進步的，這樣的做法在中國企業是很正常的。在這一點上雙方爭執很大。類似處罰是否公示的這類沖突正是中美雙方對于“自我”觀念理解的差異。中國受儒家思想影響將“無我”視為高尚的精神境界，主張順從、克已。美國文化強調“自我”在價值體系中的中心地位，倡導自主、責任、自尊。因此，美方管理者認為處罰公示是一件有損員工“自我”的做法，而中方管理者則不那么認為。3.上下級關系在美國，大多數企業的下級對上級有一定的建議權、質疑權，下級在自己的職責范圍內有較大的自主權。地方政府部門對管轄區內的企業無直接控制權。在對不同意見的表達方式上，中國員工比較含蓄，遇事一般不會明確表達自己的看法，有不同意見也不會當面直接陳述，避免發生沖突，使雙方面子上掛不住，很尷尬，尤其是在開會時，一般只有領導發表其決定，員工很少發表意見。而外國員工則比較喜歡直來直去，有意見當面提，想什么說什么，“對事不對人”，發生再激烈的沖突，朋友還是照樣可以做下去。這在長安福特中表現很明顯。中方的員工很少當面質疑上司。而美方員工則往往直接對上司表達自己的反對意見，同時很敢于發表對公司政策的質疑。長安福特的中方人員對某事如有不同看法，通常不是當面直陳已見，而是喜好背后議論。而美國人則是直截了當說明真相。4情、理、法中國講究“關系”哲學，無論對政府部門還是對宣傳媒體，往往非常注重組織間、人際間的相互關系，管理關系與個人關系也經常互相滲透和影響，并流行請客送禮。但長安福特的美方管理者工作內外關系界定較清楚，完全不理解也不能接受這種“混合”方式。中方管理者雖然尊重外方的觀念，但認為還是要適應中國國情。結果美方某些“不近人情”的作法，一度使公司公關和宣傳很不到位，致使很長時間長安福特同政府和媒體的關系不佳，其結果是不僅媒體曝光率低，而且負面宣傳多，甚至有些不實報道，政府方面的支持和幫助也沒有充分獲得。在經過內部多次討論之后，最終雙方達成共識：其一加強公益形象的宣傳，比如增加對重慶大學、湖南大學贈車等善舉。其二經常邀請媒體到公司參觀訪問，協同好與媒體的關系，進而影響公眾。長安福特的美方管理者篤信企業制度的權威性，而中方成員往往制度觀念彈性大。長安福特公司的成品車事件就是這方面文化差異的一個典型例子。長安福特公司有明確的制度規定：任何員工不得擅自動用成品車。外方老總認為有制度保障，既使鑰匙放在成品車上，也應該不存在安全隱患。中方管理人員則心存疑慮：他們擔心基層員工可能會出于好奇或其他原因去試車，更擔心引發其他危險，所以最好將成品車鑰匙交由專人保管。但總裁(美)堅決不同意，他認為這樣的做法很不尊重人權。在總裁及其他美方管理者的堅持之下，經營會議決定，先按外方的意見試行一段時間。結果不到一個月，就有部份員工下班后去動車，并最終釀成兩起成品車被損壞的事件。盡管人力資源部最終按制度對肇事人予以開除。但事情處理完后，總裁依然感到不可思議。其實上述沖突所存在的文化差異是源自“法治”與“人治”觀念的差異，這種差異往往會直接反映在合資公司的經營管理中。美國人的法律意識是根深蒂固的，在美國，治國依靠的是基本國策、法律，自然，治廠也就是要靠規章制度，美國企業管理遵循“法、理、情”的次序，主要依賴嚴格的法規進行管理；而中國的管理受儒家思想的影響遵循“情、理、法”的次序，將企業管理建立在和諧、彼此信任的人際關系的基礎上，無論是機關、學校，還是工廠、商店，都在一定程度上實行了以“情”為中心的人治。作為福特這樣的美國企業，一般是在法律環境比較嚴格和完善的條件下開展經營與管理，自然會用法律條文作為自己言行舉止的依據，而受儒家文化影響的中方合作者，不可避免地習慣于以往的思維模式，表現為政府、媒體也強調“情”為基礎的人際關系，中方員工則“法”制觀念彈性大。然而福特方固執