人力資源管理論文-裁員也需要規(guī)劃！裁員是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，管理者必須關(guān)注整個(gè)行動(dòng)中的關(guān)鍵點(diǎn)，穩(wěn)健執(zhí)行，及時(shí)控制。而更進(jìn)一步，會(huì)發(fā)現(xiàn)：企業(yè)在裁員過(guò)程中所受到的阻力通常與企業(yè)文化建設(shè)的好壞成反比。于是有了一種說(shuō)法：裁員比招聘更能夠體現(xiàn)出一個(gè)企業(yè)的文化。過(guò)去的2005年，一輪輪的裁員消息接踵而至，從跨國(guó)企業(yè)波及到內(nèi)資公司。年初德意志銀行宣布裁員5200人，UT斯達(dá)康計(jì)劃裁員1400人；惠普1900名員工“自愿”離職，京瓷削減員工1700人，BBC裁減20%員工，愛(ài)立信關(guān)閉CDMA業(yè)務(wù)裁員250人當(dāng)我們正詫異為何近來(lái)裁員特別多之時(shí)，5月份的IBM“血洗歐洲全球萬(wàn)人裁員計(jì)劃”，6月份的西門(mén)子手機(jī)80%銷(xiāo)售被解雇，7月份的三洋虧損裁員逾萬(wàn)人等諸多驚人消息卻又相繼傳來(lái)，種種跡象表明2005年裁員風(fēng)潮再次籠罩了全球商界。沒(méi)有哪一年讓我們看到如此之多的裁員新聞，也沒(méi)有哪一年讓企業(yè)員工們?nèi)绱松钋械馗惺艿剑鹤约浩饺找暼珉u肋般的飯碗，還是非常珍貴的。隨著身邊平日風(fēng)光的白領(lǐng)、小資們不斷落馬，員工對(duì)工作的安全感和對(duì)公司的信任度也正在持續(xù)受到挑戰(zhàn)。面對(duì)洶涌而來(lái)的裁員風(fēng)潮，以及不確定因素不斷增加的挑戰(zhàn)，公司管理層有必要掌握更專(zhuān)業(yè)的裁員知識(shí)和方法。作為一家在人力資源管理領(lǐng)域有著資深專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的咨詢(xún)公司，華信惠悅提出了“裁員100天”的概念。該方案以100天為一個(gè)完整的時(shí)間段，將裁員行動(dòng)分為事前規(guī)劃、事中執(zhí)行和事后整合三個(gè)階段。在前30天，重點(diǎn)關(guān)注整個(gè)行動(dòng)的分析、規(guī)劃與安排；中間階段，重點(diǎn)在于對(duì)前期計(jì)劃的執(zhí)行與控制、調(diào)整；最后，就企業(yè)前期工作和裁員后效果進(jìn)行評(píng)估與分析，進(jìn)而指導(dǎo)未來(lái)的工作。怎樣進(jìn)行裁員規(guī)劃？企業(yè)在裁員規(guī)劃時(shí)，需要確定以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：裁員目的、裁員范圍及選擇標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)、效果時(shí)間安排（開(kāi)始與結(jié)束時(shí)間）、執(zhí)行人員及可能的風(fēng)險(xiǎn)分析。裁員目的決定裁員類(lèi)型不同的裁員目的將直接影響對(duì)被裁人員的圈定標(biāo)準(zhǔn)以及選擇的方法。按裁員目的不同，裁員一般可以分為結(jié)構(gòu)型裁員、經(jīng)濟(jì)型裁員和優(yōu)化型裁員。結(jié)構(gòu)型（戰(zhàn)略型）裁員，主要是由于行業(yè)、技術(shù)和公司戰(zhàn)略發(fā)展變化所導(dǎo)致的，是相對(duì)大范圍的裁減員工活動(dòng)。這種裁員主要發(fā)生在企業(yè)業(yè)務(wù)收縮或合并時(shí)，表現(xiàn)形式是整個(gè)工廠(chǎng)或分支機(jī)構(gòu)甚至業(yè)務(wù)部門(mén)、事業(yè)部的關(guān)閉。經(jīng)濟(jì)型裁員，是旨在提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，以減員增效為目標(biāo)的裁員，在表現(xiàn)形式上一般不會(huì)是整個(gè)工廠(chǎng)的關(guān)閉，而是按照部門(mén)、人員的比例，以及經(jīng)過(guò)分析的員工勞動(dòng)生產(chǎn)率進(jìn)行縮減。優(yōu)化型裁員，則主要關(guān)注員工的績(jī)效，裁減那些業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳的員工。相對(duì)而言，此類(lèi)裁員是企業(yè)對(duì)內(nèi)部的人力資源正常優(yōu)勝劣汰的表現(xiàn)形式。這種裁員方式最直接的表現(xiàn)形式，出現(xiàn)在那些對(duì)員工績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制分布的企業(yè)。績(jī)效考核結(jié)果強(qiáng)制分布是指在一個(gè)相近的員工群體中，將他們的績(jī)效考核結(jié)果排序，強(qiáng)制性地找出績(jī)效表現(xiàn)最差的一小部分人。不管企業(yè)是否有正式的離職制度，那些采用績(jī)效考核結(jié)果強(qiáng)制分布公司的員工都面臨著被迫離職的境遇。這種裁員方式的初衷是在企業(yè)內(nèi)營(yíng)造一種人人爭(zhēng)先的工作氛圍，但使用不當(dāng)?shù)那闆r下也有很大的負(fù)面效果，例如：對(duì)員工忠誠(chéng)度和安全感的影響，所以企業(yè)要根據(jù)自身的情況謹(jǐn)慎采用。而本文將著力分析前兩種裁員類(lèi)型，即結(jié)構(gòu)型裁員、經(jīng)濟(jì)型裁員。戰(zhàn)略型裁員：進(jìn)行結(jié)構(gòu)性分析對(duì)于戰(zhàn)略型裁員，公司戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變需要各個(gè)部門(mén)的營(yíng)運(yùn)策略來(lái)配合支撐。相應(yīng)地，人力資源戰(zhàn)略必然也面臨調(diào)整：這種調(diào)整需要管理層對(duì)公司的戰(zhàn)略與人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)全面的審計(jì)分析，找出企業(yè)現(xiàn)表1：不同企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理各模塊的要求有的人員結(jié)構(gòu)、數(shù)量與新戰(zhàn)略所需要求的差距，相應(yīng)地做出滿(mǎn)足要求的計(jì)劃，不足的按要求補(bǔ)齊、富余的進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或裁員。同時(shí)，由于企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，戰(zhàn)略型裁員極有可能會(huì)影響到企業(yè)人力資源管理的各個(gè)模塊（見(jiàn)表1），將這些模塊進(jìn)行調(diào)整配合。經(jīng)濟(jì)型裁員：進(jìn)行技術(shù)性分析對(duì)于經(jīng)濟(jì)型裁員，更多的是人力資源部門(mén)的技術(shù)性問(wèn)題，即關(guān)注于分析勞動(dòng)生產(chǎn)力的提高將直接影響哪些部門(mén)，及相應(yīng)產(chǎn)生的冗員數(shù)量和處理辦法，較少會(huì)引至公司人力資源管理各個(gè)模塊大范圍的變動(dòng)與多個(gè)部門(mén)的重組。人力資源戰(zhàn)略決定裁員標(biāo)準(zhǔn)裁員規(guī)劃過(guò)程中最核心的部分，是裁員范圍的選定標(biāo)準(zhǔn)。影響范圍標(biāo)準(zhǔn)的首先是公司的人力資源戰(zhàn)略。從根本上說(shuō)，人力資源戰(zhàn)略分為“購(gòu)買(mǎi)”和“培養(yǎng)”兩種。所謂“購(gòu)買(mǎi)”就是從外部人才市場(chǎng)招聘；而“培養(yǎng)”，則關(guān)注于在企業(yè)內(nèi)部對(duì)既有人員進(jìn)行投資與任用。奉行不同的人力資源管理戰(zhàn)略，必然導(dǎo)致裁員決策做出的不同，以及范圍標(biāo)準(zhǔn)確定的差異。“購(gòu)買(mǎi)”型企業(yè)裁員較直接以購(gòu)買(mǎi)為主的企業(yè)，裁員決策相對(duì)更容易做出，因?yàn)楸旧砥髽I(yè)對(duì)員工的投入就不是太大，一買(mǎi)一賣(mài)之間，感情因素?cái)v雜不多。因此裁員標(biāo)準(zhǔn)往往來(lái)得簡(jiǎn)單直接，基本就是哪些部門(mén)富余，哪些相關(guān)人員直接卷包走人，或者直接以工作績(jī)效作為選擇標(biāo)準(zhǔn)，較少涉及人員轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)待崗。在實(shí)際的操作中，往往采取簡(jiǎn)單的基本補(bǔ)償方案，事先高度保密而溝通相對(duì)較少，對(duì)人感情方面的顧慮不多，極端的案例包括：在2小時(shí)內(nèi)完成離職通知和面談，讓員工在企業(yè)的記錄中徹底消失，工作位置、郵箱、識(shí)別卡等立刻封存，取走個(gè)人物品之后再無(wú)聯(lián)系等剛性措施。“培養(yǎng)”型企業(yè)裁員較變通以培養(yǎng)為主的企業(yè)，做出裁員決策相對(duì)較為困難：一方面，公司對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行了大量的投入，員工的流失會(huì)導(dǎo)致公司資產(chǎn)的損失；另一方面，裁員對(duì)那些留下的員工沖擊較大，裁員本身代表公司承諾的部分未履行，可能會(huì)導(dǎo)致這些員工對(duì)公司信任的危機(jī)而流失。因此，這些企業(yè)會(huì)較少地選擇裁員，而更多地采用一些變通的辦法，如：轉(zhuǎn)崗、待崗或集體降薪。就算是最后決定裁員，在標(biāo)準(zhǔn)的選擇上，也會(huì)更多地關(guān)注如：進(jìn)入公司的時(shí)間、在公司內(nèi)部輪崗的情況等，而不是單純與工作績(jī)效相關(guān)的指標(biāo)。對(duì)于這樣的企業(yè)，在公司的時(shí)間越久，公司的投資越大，員工離開(kāi)的損失也越大。一家以培養(yǎng)員工和關(guān)注企業(yè)內(nèi)部人才發(fā)展著名的跨國(guó)公司在不得不進(jìn)行戰(zhàn)略性裁員時(shí)，首先選擇讓員工自愿報(bào)名