人力資源管理論文-戰略人力資源管理體系構建路徑探析內容摘要:戰略人力資源管理強調將人力資源管理活動與企業競爭優勢和企業戰略聯系在一起,以協助企業獲取競爭優勢,完成組織目標。近年來,戰略人力資源管理不但是學術界討論的焦點,也是許多人力資源實踐者追求的理想管理狀態。本文探討了企業構建戰略人力資源管理體系的路徑。關鍵詞:戰略人力資源管理組織變革管理體系自20世紀90年代以來,戰略人力資源管理(StrategicHumanResourcesManagement,SHRM)已被許多企業采用,它強調的是將人力資源管理活動與企業競爭優勢和企業戰略聯系在一起,以協助企業獲取競爭優勢,完成組織目標。而戰略人力資源管理體系是戰略人力資源管理在企業實施的平臺和手段,構建這一體系就是要在人力資源管理與企業戰略規劃之間建立起內在聯系,明確人力資源管理在戰略形成和實施的不同階段所扮演的角色、承擔的職責以及發揮的作用。雖然不同企業所處環境不同,建立戰略人力資源管理體系的具體方法和措施也各不相同,但是以下幾點共性的原則和策略,可為借力于戰略人力資源管理的企業提供參考。戰略人力資源管理體系的基本構成在戰略人力資源管理體系的實際運作中,以下六項基本職能模塊占據了中心地位,成為實施科學戰略人力資源管理的基礎,發揮了最基本、最關鍵的核心功能。(一)企業競爭環境評估系統只有在對企業外部環境和內部能力系統分析的基礎上,才能就企業人力資源戰略做出正確的選擇,設計出適合企業應用的人力資源管理體系。一般情況下,企業環境評估步驟是:第一,盡可能詳細地列出影響環境變化的因素,包括宏觀因素和微觀因素；第二,對上述影響因素進行科學分類；第三,對選擇的每一因素作可能性和可行性分析,并對這些因素給企業人力資源活動帶來的影響進行論證,初步展現人力資源管理實踐面臨的機遇和挑戰。(二)基于戰略的人力資源規劃系統根據企業發展戰略,結合企業人力資源現狀,確定自身的人力資源規劃,使人力資源能夠滿足企業發展的需要,為實現企業戰略做出貢獻。企業的人力資源規劃主要包括人力資源的供求分析、人力資源的總量規劃、人力資源結構優化規劃和人力資源素質提升規劃以及實現人力資源規劃目標的具體措施。(三)基于工作分析的人力資源甄選與配置系統企業從組織戰略、客戶需要和競爭要求出發,在職位分析的基礎上,對各類職位高績效員工的內在素質和工作行為進行深入分析、總結和提煉,建立各類員工的成功素質模型和任職資格標準,為合理配置人力資源,充分發揮人的潛能,建立人才競爭優勢提供決策依據。(四)基于關鍵績效指標的考核系統從企業戰略目標出發,通過分析企業的價值鏈,確定企業關鍵成果領域和關鍵績效指標,并層層分解,直至形成企業、部門和崗位三級關鍵績效指標體系。績效目標的設立源于企業的戰略目標和職位的責任,對中高層領導的考核更強調結果指標,對中基層管理者的考核更強調行為過程,考核結果與員工的分配和晉升掛鉤。(五)基于業績與能力的薪酬分配系統根據國家政策、經濟環境、人才市場狀況、行業及其他企業薪酬狀況等因素,結合本企業的實際情況制定切實可行的薪酬管理戰略與體系,實行業績與能力導向的薪酬分配制度,員工的收入直接取決于員工對企業的貢獻,確保薪酬政策既能吸引優秀人才加盟,又能留住核心人才。(六)基于戰略與職業生涯管理的培訓開發系統根據企業戰略需要,結合員工的個人發展計劃,提供系統完善的人力資源培訓開發體系,確保為企業源源不斷輸送所需各種類型人才的同時,實現企業發展與員工職業生涯發展的雙贏。戰略人力資源管理體系構建程序(一)環境評價構建戰略人力資源管理體系的第一步,是對企業內外部環境做出評價,企業通過深入調查和研究勞動力市場中各類人才的供求狀況,潛在的勞動力短缺、競爭對手的工資水平、相關法律法規等情況,敏銳的把握和預測這些變化對企業發展有哪些制約、挑戰和機遇,并根據企業內部條件,包括組織使命、企業內部優劣勢以及整體發展戰略要求,從中識別、分析具有戰略意義的人力資源問題,從而確定企業人力資源戰略方向。通過這一程序的工作,能夠為有效制定和選擇人力資源管理戰略提供重要的信息和事實依據。(二)人力資源戰略的選擇與確定構建戰略人力資源管理體系的第二步,是在企業外部環境和內部能力系統分析的基礎上,就企業人力資源戰略的類型做出正確的選擇。在選擇人力資源戰略時,應以企業總體的發展戰略為指導,保持人力資源戰略與企業戰略的協調一致,獲得協同效益。例如當企業總體戰略所需要的外部機會與內部優勢共存時,可采取進攻型戰略,也就是努力發揚企業人力資源管理方面的優勢,利用其堅實的資金、技術等優勢,從勞動力市場吸引大量專業人才,從而在市場競爭中具有一定獨占性；而當企業的外部威脅與內部弱點并存時,可采用防御型戰略,采取措施以維持現有勞動者與企業的關系,以便盡可能減少損失,維持生存,等待時機。(三)戰略人力資源管理體系的設計與實施構建戰略人力資源管理體系的第三步,是通過一系列科學、系統的工作,設計出能夠保證企業總體戰略實現的人力資源管理體系,其中企業環境評價、員工評估和績效考核、工作職位分析、員工薪酬制度等職能在企業戰略人力資源管理職能體系中處于核心地位。完成了這四項核心職能的組建,就為人力資源管理的其他職能搭建了一個堅實、完善的平臺,為其他的職能運作提供了指導性的參照依據。企業在體系建立和實施過程中要把握以下幾點:吸收經驗,逐步推進。體系編制過程應讓相關部門和人員參與其中,還應積極吸收企業已形成的一些成功管理方法。在編制完成以后,應廣泛征求意見,進行調整,逐漸消除不合理因素。加大體系的宣傳力度。作為體系主要的制定者和執行者,人力資源部應采取多種方式和途徑,使每一位員工能夠較為詳細的了解各職能體系的主要內容、執行負責人以及獎懲規定等,為體系的進一步實施打下堅實基礎。鼓勵員工參與管理。在戰略人力資源管理的實施中要鼓勵員工積極參與,不斷創造各種條件讓員工實現自我管理,建立卓有成效的員工建議機制。戰略人力資源管理體系實施的保障因素(一)提升企業人力資源管理的組織層次由于企業最高管理層擁有人力資源管理戰略化所需資源和制度的最終決策權,所以如果沒有最高管理層的支持,無論員工多么了解戰略人力資源管理的重要性,人力資源管理可能也無法完成向戰略角色的轉換。因此,為了使整個體系在戰略層次上發揮職能,首先要保證人力資源管理部門的負責人是公司決策層的正式成員,這樣更有利于人力資源戰略規劃與整個公司戰略的銜接和整合；其次,企業人力資源管理部門必須被賦予法定的職權,對企業人力資源方面的環境變化進行戰略性的監測和報告,并及時提供關于戰略的人力資源配備方案；最后,人力資源管理人員必須擁有相應的權威,能要求并切實得到各個職能部門給予密切配合,協同運作,以保證戰略人力資源管理能得到實際執行和有效實施。(二)人力資源管理部門員工知識、技能的升級與更新要想構建科學、有效的戰略人力資源管理體系,并使其各項方針、政策都真正成為企業經營戰略的重要組成部分,這就要求人力資源從業者必須掌握三個領域的知識:業務知識、人力資源管理方面的知識和變革管理的知識,而他們的工作重點也要由原來的只關注某一個體或者某一團體,轉變為關注整個組織效能的提高和人力資源職能對這種提高的戰略貢獻。未來人力資源管理部門管理者在具備人力資源管理知識的同時,還必須具備一般商業管理的教育背景和從業經驗,以完備其組織戰略和業務運作方面的知識。同時,其他人力資源部門工作人員也需要學習戰略人力資源管理所必需的技能。企業應積極通過專門設計的培訓項目來提高人力資源員工的業務知識,培養他們成為合格的內部咨詢專家。(三)完善人力資源管理部門的組織結構傳統的人力資源管理組織結構是以甄選招募、培訓、薪酬、績效評價以及勞動關系等諸如此類的分支職能為基礎構造起來,并與行政事務合在一起的。這樣的組織結構既不適應企業的發展,也無法使戰略人力資源管理體系在企業經營中發揮應有的作用,而新建立的戰略人力資源管理部門的組織結構代之以專家中心、現場人力資源管理群體、服務中心等專業化組織為基礎的組織結構。其中,專家中心由傳統的人力資源管理領域中的職能人員所組成,他們可以不受事務性工作的打擾而專門開發自己的職能性技能,主要任務是建立企業的人力資源管理體系和在管理實踐中充當顧問；現場人力資源管理群體由一般性的人力資源管理者組成,他們被分派到各個業務部門,一方面幫助自己所在業務部門從戰略高度確保人力資源管理體系能夠得以貫徹執行,另一方面能夠從第一線及時、準確得到反饋信息,以便對整個體系做出正確的評估和修正；而服務中心的人員可以把主要精力放在為各個業務部門提供基本的人力資源管理服務上,使得人力資源管理的整體效能得以提高。總之,企業戰略人力資源管理體系的構建與實施是一個長期、系統、復雜的過程。一方面,因為戰略變革涉及到組織的各個管理層次,需要正確協調各種關系,所以往往需要一定的時間才能觀察到戰略變革的結果。因此,在構建戰略人力資源管理體系時,高級管理層和人力資源部門都要立足長遠,不能操之過急。另一方面,組織里所有職