人力資源管理論文-寬帶薪酬與員工職業(yè)生涯發(fā)展作者：解祥華劉文明潘玉芳摘要人才是企業(yè)發(fā)展最重要的因素，這一觀點已為企業(yè)界人士普遍認可。但如何招募、留住不同類別的人才，從而保證企業(yè)與員工的雙贏，卻是企業(yè)界人士一直在探究解決的一個難題。筆者通過對人力資源管理人員的專業(yè)調(diào)研，認為寬帶薪酬是員工實現(xiàn)其職業(yè)生涯發(fā)展的必要平臺。其一，寬帶薪酬可以建立和打通各類人員的職業(yè)上升通道并提供多條職業(yè)發(fā)展通路，同時又可以解決傳統(tǒng)薪酬的單一性；其二，寬帶薪酬能夠起到確保將員工的工作積極性有效地發(fā)揮，引導(dǎo)員工實現(xiàn)職業(yè)生涯規(guī)劃目標(biāo)；其三，寬帶薪酬能為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)奠定堅實的人力保障。關(guān)鍵詞人才與企業(yè)；寬帶薪酬；員工職業(yè)生涯一、寬帶薪酬(一)寬帶薪酬的基本概念。所謂寬帶薪酬或者薪酬寬帶(Broadbanding)實際上是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式，它是對過去企業(yè)使用的帶有大量等級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進或揚棄。根據(jù)美國薪酬管理學(xué)會的定義，寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)的較寬薪酬變動范圍。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達到100或100以上。一種典型的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達到200300。而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動比率通常只有4050。(二)寬帶薪酬的由來。寬帶這種概念來源于廣播術(shù)語，而寬帶型薪酬則始于20世紀(jì)80年代末到90年代初。在美國經(jīng)濟1987年開始走下坡路，至1990年正式進人衰退期后，寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團隊導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式應(yīng)運而生。寬帶薪酬最大的特點是壓縮級別，將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，并將每個級別對應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以適應(yīng)當(dāng)時新的競爭環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。進入21世紀(jì)后，國內(nèi)企業(yè)為建立選人、用人、留人的良好機制，紛紛在嘗試寬帶薪酬，通過寬帶薪酬的使用，建立和拓寬不同人員的職業(yè)發(fā)展通道，配合績效考核體系從而實施有效的激勵。二、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略與員工的職業(yè)生涯發(fā)展(一)企業(yè)的生命周期與可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)如同世界上的任何生物一樣，其最終都要面臨消亡和終結(jié)，員工所做的就是盡可能地延長企業(yè)的壽命，在有限的生命周期內(nèi)實現(xiàn)企業(yè)與自身價值的最大化。1、企業(yè)的生命周期。企業(yè)生命周期的觀點指出：每個公司的存在時間是有限度的。就像生物體一樣，企業(yè)也要經(jīng)過誕生、成長和死亡等各個階段。許多因素能終結(jié)它們的存在。據(jù)調(diào)查，在中國只有集團公司的平均壽命可達到7.5年，更多中小企業(yè)的平均壽命則只有2.9年，而在歐洲大型企業(yè)的平均壽命已達40年。隨著改革開放以及人世所帶給中國企業(yè)的巨大沖擊，可持續(xù)發(fā)展已經(jīng)成為中國企業(yè)所面臨的最嚴(yán)峻問題。2、企業(yè)價值的終極目標(biāo)就是讓企業(yè)真正實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。生命周期理論告訴我們，企業(yè)一旦失去了持續(xù)盈利的能力，就無法維持生命，這表現(xiàn)出來的已不再是一個英年早逝的問題，而很有可能是一個幼年夭折的問題。持續(xù)發(fā)展已成為企業(yè)生存最基本的保障。談到公司的價值，很多人自然就會想到公司的價值就是為了掙錢、獲得更高利潤，那么，這究竟是不是一個公司真正的價值?企業(yè)最終要實現(xiàn)的是以追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求效益，由追求效益轉(zhuǎn)變成追求效益的效率，即不光要賺錢還要追求賺得更快。在這種衡量價值的標(biāo)準(zhǔn)下，企業(yè)所表現(xiàn)的競爭力取決于企業(yè)的持續(xù)盈利能力，衡量的已不再是你今年創(chuàng)造了多少利潤，而是明年、后年乃至更長的時間里你能創(chuàng)造多少價值?一個成功的企業(yè)就是要不斷追求公司的價值最大化，不斷追求和創(chuàng)造持續(xù)增長的盈利能力。有了這樣的盈利能力。才能保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。所以，我們可以這樣講：公司價值的終極目標(biāo)就是讓企業(yè)真正實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。(二)員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。公司價值的終極目標(biāo)就是讓企業(yè)真正實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，那么在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展過程中，員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與可持續(xù)發(fā)展又是什么關(guān)系呢?1、企業(yè)的發(fā)展為員工的職業(yè)生涯發(fā)展指明方向。員工職業(yè)生涯規(guī)劃是指員工與其上級就個人能力的優(yōu)劣勢，生活問題，最近幾年的發(fā)展意愿進行溝通，擬定未來幾年職業(yè)發(fā)展路徑的管理活動過程，即指一個人一生連續(xù)從事和負擔(dān)的職業(yè)、職務(wù)、職位的過程。員工進入企業(yè)后的發(fā)展是不定向的，猶如大海上的一葉小舟，有可能駛?cè)氤晒Φ母蹫常部赡苊院缴踔劣|礁。他們需要企業(yè)給一盞指路的明燈，看到目的地和清晰的航線，最終能夠成功地駛?cè)肜硐氲母蹫场?、員工職業(yè)生涯的開發(fā)與管理使企業(yè)與員工實現(xiàn)雙贏。職業(yè)生涯開發(fā)與管理的目的就是通過企業(yè)和個人的努力，使企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)漸趨一致，員工自我價值得到實現(xiàn)，企業(yè)獲得豐厚的人力資本并實現(xiàn)目標(biāo)，具體表現(xiàn)在以下四方面。一是有利于提高人才培養(yǎng)的針對性。企業(yè)根據(jù)發(fā)展需求有針對性地培養(yǎng)人才，實現(xiàn)資源合理配置，幫助人才盡快成長。二是有利于提高員工自我定位的準(zhǔn)確性。增強員工對職業(yè)環(huán)境的把握能力，摒棄職務(wù)不提升即職業(yè)不成功的舊觀念，準(zhǔn)確定位，更好地發(fā)揮自己的才智。三是有利于增強企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性。企業(yè)可以更合理、有效地開發(fā)人力資源，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。四是有助于企業(yè)留住人才。(三)激勵員工與企業(yè)協(xié)同發(fā)展的基本動因薪酬。企業(yè)的發(fā)展離不開員工，員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的實現(xiàn)需企業(yè)來支撐。那么，企業(yè)通過什么樣的方式才能實現(xiàn)其二者利益的最大化呢?大家都聽說過“海豚理論”及“冰山效應(yīng)”，二者結(jié)合起來，其實說明了一個道理，人的潛力是無法估量的，但需要通過及時有效的激勵辦法才能有效地激發(fā)出來。談起激勵，我們不得不想到激勵理論，概括地說有以下幾種：需要層次理論、雙因素理論、ERG理論、三重需要理論、公平理論、期望理，論、強化理論等，但一般企業(yè)在實踐中應(yīng)用的有目標(biāo)管理、參與管理、績效薪金制、行為矯正、彈性福利制、彈性工作制、工作設(shè)計。但許多企業(yè)的實踐證明，激勵作用最有效的動因應(yīng)該是薪酬。(四)寬帶薪酬體系員工職業(yè)生涯發(fā)展的平臺1、寬帶薪酬建立和拓寬了各類人員的職業(yè)發(fā)展通道。在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)中，員工可依據(jù)自身的條件，結(jié)合公司發(fā)展為其提供的條件，選擇適合自己且成功率較高的職業(yè)發(fā)展通道。如：領(lǐng)導(dǎo)能力、規(guī)劃能力等管理能力較強的員工，可確定管理職系的通道；業(yè)務(wù)能力較強，但缺乏管理能力的員工可確定業(yè)務(wù)通道，薪酬同樣不受影響。這樣既保障了企業(yè)不同人才的需求，也確保員工個人職業(yè)的發(fā)展通道順利實施。如果員工在某一個通道中發(fā)展感覺不合適，也可以適時地調(diào)整變換到其他通道，這樣既為員工職業(yè)發(fā)展提供了多個可供選擇的通路，也保證了員工職業(yè)通道的合理性、適應(yīng)性。2、寬帶薪酬能夠有效地促進員工個人技能的增長和管理水平的提升。在傳統(tǒng)的薪點制薪酬中，薪酬是以崗位、職務(wù)直接聯(lián)系的，即使個人的能力達到了較高的水平，只要員工本人的崗位、職務(wù)沒有變化，或者說，上升方向的職位沒有出現(xiàn)空缺，員工仍無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系下，即使崗位不變，在同一個薪酬寬帶內(nèi)，由于員工本人狀況的改變，企業(yè)為員工提供的薪酬變動范圍也可能會比在薪點制中多個薪酬等級中獲得的薪酬范圍還要大。也就是說，即使崗位不變，只要自身能力提高了，照樣也可以獲得較高的薪酬待遇。所以，在這種情況下，員工更愿意積極提高自己，注重自身綜合素質(zhì)的不斷提升。同時，也避免了因競爭高薪酬職位引發(fā)的員工隊伍的不穩(wěn)定問題。3、寬帶薪酬與績效考核相結(jié)合，實現(xiàn)了員工與企業(yè)的共贏。寬帶薪酬中每層級會有許多薪點檔，薪點檔的上升需通過績效考核成績來決定。企業(yè)應(yīng)將員工的收入與企業(yè)的效益緊密聯(lián)系在一起，促使員工努力工作，力求在提高組織績效的同時也同步提升個人的能力與績效。4、寬帶薪酬是企業(yè)實現(xiàn)人力資源規(guī)劃目標(biāo)的有效工具。寬帶薪酬中的每一個層級設(shè)計了相應(yīng)的任職資格，即員工晉升每一個層級首先自身的條件必須符合這一層級的任職資格條件，如：此層級學(xué)歷需研究生，此員工的學(xué)習(xí)目標(biāo)會確定為研究生。這樣，大家都會通過自己自發(fā)的努力去往上走，從而不斷提升綜合素質(zhì)與能力，使人員的專業(yè)結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)不斷符合人力資源規(guī)劃設(shè)計，通過這樣的導(dǎo)引、牽制，最終實現(xiàn)人力資源規(guī)劃目標(biāo)，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)奠定堅實的基礎(chǔ)。因而，寬帶薪酬被視為人力資源規(guī)劃目標(biāo)實現(xiàn)的有效工具。5、企業(yè)多職系多跑道寬帶薪酬區(qū)間的描述(1)通過工作分析將公司所有職位劃分為“五大職系、八條跑道”。分別為管理系、管理支持(專業(yè)、財務(wù))系、技術(shù)系、市場營銷系、技能職系五個職系，管理類三條跑道、管理支持類兩條跑道、技術(shù)類、營銷類、技能類共八條職業(yè)發(fā)展通道。(2)每個職系每個層級都設(shè)計有相應(yīng)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。(3)任職資格標(biāo)準(zhǔn)由資質(zhì)模型、輪崗經(jīng)驗、工作經(jīng)驗、學(xué)歷、重大經(jīng)歷幾個模塊組成，依據(jù)各職系所要求的任職資格標(biāo)準(zhǔn)不同，組成模塊也不同。(4)按照任職資格各等級的不同要求，員工就可以進入相應(yīng)的任職資格等級。在同一等級當(dāng)中的任職資格層級，由現(xiàn)有的工資水平就近靠檔確定。(5)任職資格晉升過程。任職資格晉升分為任職資格等級晉升和任職資格層級晉升兩種：任職資格等級的晉升是指員工在原所在的任職資格等級的基礎(chǔ)上向上一個任職資格等級的晉升過程；任職資格層級的晉升是指員工在當(dāng)前所在的任職資格等級當(dāng)中的晉升，即由g級向a級晉升的過程。步驟一：年終績效考核。將年終績效考核的結(jié)果作為員工進行任職資格評審的前提，只有在年終考核獲得“B”(含B)以上的員工才有資格參與任職資格評審，即績效考核結(jié)果是進行任職資格評審的前提條件。步驟二：任職資格層級的調(diào)整。年終績效考核結(jié)果獲得“A”的員工在原等級內(nèi)自動晉升一個層級；年終考核為“B”的員工不做調(diào)整；“C”的員工下調(diào)一級工資；年終績效考核結(jié)果為“D”的員工在原有任職資格等級中自動下降進入下一個層級或清退。步驟三：任職資格評審。任職資格由人力資源部門進行資格的審查，最后由任職資格評審委員會評審確定。員工必須達到某任職資格等級的所有要求，才能進入該等級，因為任職資格就像是一個門檻，必須是符合條件的時候才準(zhǔn)許進門。如果該員工在某幾個因素上超過了該檔次的要求，而其他因素只達到了較低檔次的要求時，他只能夠進入較低的任職資格等級。三、存在的問題及應(yīng)對措施寬帶薪酬為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供平臺的同時也為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供了保障，這是不可置疑的，但同時也存在以下困難或風(fēng)險：1、寬帶薪酬是建立在崗位價值評估、員工任職資格評價及定位等大量基礎(chǔ)工作之上的，脫離這些工作，寬帶薪酬就無從談起。同時，基礎(chǔ)工作的不到位，會給寬帶薪酬的公平性帶來極大的損害，進而會誤導(dǎo)員工職業(yè)生涯發(fā)展的方向。2、寬帶薪酬打破了原先的垂直管理的薪酬體系，取而代之的是只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍。雖然為員工薪酬的提升提供了很多的空間，但這種提升空間需要嚴(yán)格的績效評價考核體系來維護，若沒有一套績效評價體系作支撐，這種提升也將失去可操作性，同時還會影響員工的工作積極性。3、即使企業(yè)有了一套較完整的績效評價體系，能夠保證員工薪酬提升的公平性、業(yè)務(wù)上的可操作性，但隨之而來將是企業(yè)薪酬成本的快速上升，而且這種上升的幅度將遠遠大于傳統(tǒng)薪點制帶來的薪酬成本上升的幅度，同時薪酬的管理成本也將隨之上升。因此，為了克服以上問題，企業(yè)應(yīng)有針對性地采取一些辦法，來確保寬帶薪酬的有效實施，為員工與組織實現(xiàn)雙贏提供保障。一是企業(yè)在制定寬帶薪酬體系時，其戰(zhàn)略目標(biāo)以及分解的人力資源規(guī)劃目標(biāo)必須清晰，這樣才能確保制定出符合企業(yè)實際的薪酬體系。二是專業(yè)的人做專業(yè)的事。寬帶薪酬體系的建立是一項較為科學(xué)系統(tǒng)的工作，雖然在六維一體的人力資源管理體系只是一個環(huán)節(jié)，但是承上啟下，關(guān)系到一個員工從進入公司到獲得成功再到離開公司的漫長發(fā)展過程。同時，也是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一步一步得以實現(xiàn)的過程。因此，它是一項系統(tǒng)工程。人力資源規(guī)劃、崗位價值評估、員工任職資格評價、員工職業(yè)生