人力資源管理論文-企業如何變人力資源為人力資本摘要：人力資源作為資源之一，與人力資本是有區別的。一個企業要發展，就必須將其人力資源開發起來，轉變為人力資本，資本是能帶來剩余價值的價值。本文通過對人力資源與企業效益的關系分析，指出了人力資源轉化為人力資本的內在機理，在此基礎上，提出了企業人力資源開發與管理的對策。關鍵詞：人力資源,人力資本,人力資源開發與管理人力資源作為資源之一，它與人力資本是有區別的。人力資源只是包含在人體內的一種生產能力。若這種能力未發揮出來，它就僅僅是一種潛在的勞動生產力，若開發出來，它就變成了現實的勞動生產力；只有當人力資源在它不斷運用的過程中不斷創造出更大的新價值來，人力資源才具有資本的屬性。因此，一個企業能否將其人力資源轉化為人力資本是關系到企業能否提高經濟效益和競爭力的一個關鍵。一、人力資源與企業效益的關系分析在現代人力資本理論中，美國經濟學家西奧多舒爾茨指出，人力是社會進步的決定性原因，但是人力的取得不是無代價的，只有通過一定方式的投資，掌握了知識和技能的人力資源才是一切生產資源中最重要的資源。因此，人力，人的知識和技能，是資本的一種形態，我們把它稱之為人力資本。同時，舒爾茨認為，人力作為一種生產能力，已經遠遠超過了一切其他形態的資本生產能力的總和，對人的投資帶來的收益率超過了對一切其他形態的資本的投資收益率。1961年舒爾茨對19291957年的美國經濟與經濟增長關系進行了分析計算，得出兩個著名結論：一是教育投資增長的收益在勞動收入增長中的比重是70，另一是教育投資增長的收益在國民收入增長中所起的作用是33。對于企業，人力資源是如何影響企業經濟效益的?我們知道，企業利潤的根本來源是人力成本小于人力產出的差額，人力成本是指與人力資源管理活動有關的成本，涉及到招聘、挑選、培訓、報酬等費用：人力產出是指企業員工為企業所創造的價值大小，具體表現為生產產品或提供服務的數量、質量和創新性。一個企業的人力價值主要取決于人力資本存量的大小，人力資本存量是一個存量概念，是指經資本投資形成的，凝結于勞動者身上的知識、技能和健康等。在一個較為完善的勞動力市場中，人力資本存量可以用人力價格或人力成本來間接衡量。對于企業來說，每個員工都或多或少地具有不同的人力資本存量。但是，并非人力資本存量大，便一定可為企業創造價值，這里有一個前提條件，就是人力資本利用率問題。對于有一定資本存量的員工，衡量其對企業的貢獻大小，關鍵要看其人力資本的利用率，利用率越高，人力資本的價值就越大，給企業創造的利潤也就越多(但有一個極限)。人力資本的價值、人力資本存量和人力資本的利用率三者之間可用以下關系式表示：人力資本的價值=人力資本存量人力資本利用率其中：人力資本價值小于人力資本存量，則不能給企業帶來利潤。從個體來看，各個員工的人力資本利用率大于1，即人力資本價值平均高于人力資本存量，能產生剩余價值，但企業并不一定贏利，因為企業除了人力成本以外，還有諸多方面的支出。但是，如果各個員工的價值或產出平均低于人力成本，企業必然虧損。例如，我國國有企業“富余”人員的最突出的表現形式，便是每個員工的社會勞動量不足和勞動生產率低下，使人力資本的價值或產出低于人力成本，由于“富余”人員是企業多余的人，那么企業有多少這類人員，企業就會虧損呢?粗略的計算并不困難。企業“富余”人員比率為F，即：這個公式僅適用贏利企業。該公式的意義是：企業若再有F的“富余”人員，企業就將虧損，如果某企業尚無“富余”人員，該公式則表示某企業至多只能容納F的“富余”人員，超過這個比率，企業則發生虧損。如果是一虧損企業，上述公式則為：此公式意義為：造成企業虧損的“富余”人員至少有F的人數。或者說，企業要扭虧，至少要辭去F的人數。在一般情況下，一個正常生產、銷售的企業的“富余”人員的比例，如果高于該企業資金利稅率或產值利稅率，企業就很可能發生虧損。例如，根據中國工業年鑒(1994)和中國統計年鑒(1995)的資料表明，19781994年我國國有企業的經濟效益連年滑坡與虧損，資金利稅率連年分別下降了144和135個百分點，到1994年，分別僅有98和114，而大多數國有企業的“富余”人員都在1530。綜上所述，一個企業經濟效益的好壞與該企業的人力資源狀況有著很大關系，它不僅取決于企業員工的人力資本存量的大小，而且很大程度上取決于人力資本利用的程度。當一個企業人力資本存量一定時，如果該企業的人力資本利用率小于1或等于1，說明企業人力資本的價值小于或等于人力資本存量，亦即人力的產出小于人力成本或自給自足，這時人力資源就沒有轉變為實際意義上的人力資本，只有當人力資本利用率大于1，企業人力資本的價值大于人力資本存量，且企業的勞動生產率超過一定水平時，人力資源才能真正轉變為人力資本，才能為企業帶來更多的利潤，創造更多的財富。二、企業人力資源開發與管理的對策通過以上分析可以看出，一個企業要將人力資源轉變為人力資本的關鍵是提高人力資本存量和人力資本利用率，從而提高勞動生產率。人的勞動生產率，從人力資源開發與管理的角度，主要取決以下幾個方面：(一)數量調節人力資源的經濟投入，是提高勞動生產率的第一個基本途徑。不管是何種企業，人力都不能投入太多，各種生產要素的能力必須匹配，人均技術裝備及資金占有達到一定水平，才能充分發揮人的作用。另外，企業的各項資源投入還要根據市場需求及生產任務決定。人力投入太多就會造成勞動生產率及經濟效益下降。但是，人力也不可投入太少，社會化大生產要求發揮分工協作的作用，人力太少就難以形成專業化分工優勢和協作優勢，有時還會影響其他生產要素如廠房、設備的利用率。因此，企業人力資源開發與管理的第一項任務就是要重視人力資源規劃的制訂，根據市場需求、企業戰略及生產率狀況，分析現有人力的余缺，余則分流，缺則補充，確保企業在恰當的時間、恰當的地方，招聘到合適的員工。例如，我國許多企業投入人力過多，因此，減員增效是人力資源轉變為人力資本的重要措施。(二)合理配置人員的合理組織和配置，是提高勞動生產率的第二個基本途徑。由于每個企業生產經營活動是由各部門相互協作完成的，因此，企業各部門生產力必須均衡。某一部門若人力不足，就會影響到其他各部門的產出而導致整個企業生產率下降。例如，目前國有企業有的生產部門人手不足，而后勤及管理部門卻人浮于事；有的研究開發部門力量單薄，銷售機構也不發達，生產車間卻處于半停產狀態，這就是生產力失衡的表現。人力資源開發與管理就要通過調劑人力解決生產力平衡問題，例如，我國某人造板廠生產的中密度纖維板產銷量連續八年均全國第一，從2000年下半年開始產品由供不應求轉為嚴重積壓，最嚴重時庫存達1萬多立方米，超過了正常月產量。經分析是銷售部門太薄弱，全廠750人只有6個人搞銷售。從2000年7月起，廠領導從全廠職工中選拔了30名優秀人才充實銷售部門，并建立了市場分片責任制，產品銷售量立即迅速上升、重新出現供不應求局面。由于每個人的知識能力和特長不同，在不同部門及崗位上的生產力也不同，因此，企業人力資源開發與管理的另一個任務就是要根據企業目標和任務，按照量才錄用，用人所長的原則，對員工進行合理配置和組合，努力發揮他們的專長和才能，做到事得其人，人盡其才，才盡其用。(三)教育和培訓通過教育和培訓提高企業員工的素質，是提高勞動生產率的第三個基本途徑。根據聯合國科教文組織提供的研究結果，勞動生產率與勞動者文化程度呈指數曲線關系，如與文盲相比，小學畢業可提高勞動生產率43。初中畢業108，大學畢業提高300。舒爾茨早在20世紀60年代也指出并論證了人力資本投資對經濟增長的貢獻遠比物質資本的增加重要得多。可見員工的教育和培訓是最有效的提高勞動生產率的途徑，也是企業人力資本增值的重要途徑。企業要把對員工的教育培訓作為一件大事來抓，對培訓工作加強管理。當前特別要做好以下幾方面的工作：第一，要對培訓有全面的計劃和系統安排。人力資源管理部門必須對培訓的內容、方法、教師，教材、參加人員、經費和時間等有一個系統的規劃和安排。第二，要建立培訓激勵機制。教育培訓工作應與員工的考核、提升、晉級、調動等今明兩年結合起來，以提高人們參與培訓的積極性。第三，要加強一線員工的培訓。過去，企業考慮培訓人選時，往往優先考慮上層管理人