人力資源管理論文-企業減少人才流失研究摘要:分析我國產業經濟和各項社會事業發展在面臨更多機遇與挑戰的同時,企業員工的流失原因以及給企業帶來的經濟損失與發展的影響,從薪酬管理和激勵機制兩方面提出如何有效管理企業減少人才流失。關鍵詞:人才流失；績效管理；人力資源幾乎所有的企業都宣稱“最寶貴的資源就是人”,但近年來人力資源管理這項職能面臨著越來越多的質疑和批評。人力資源好似現代信息技術的駕馭者和最短經濟時空的創造者,人才不足是每個高速發展的企業最害怕面臨的局面。一方面是行業的超速擴張,一方面是人才培養之后,如果不能擁有足夠的人才,企業就喪失了競爭的先機。很多企業為獲得激烈競爭中的優勢,花費了大量的經歷和財力去培養新人,結果卻沒有跟上配套的留人政策,造成人才流失。人才過高的流失率不可避免的帶來了招聘成本的提高。中國現在的人力資源市場異常活躍,有HR評價說:“跳槽遠比歐美市場厲害”。許多HR面臨員工離職已經有點麻木了,反正找工作的人很多,沒有誰真的不可替代。其實,過高的員工離職率不但加大了企業的招聘成本,還帶來很大的隱形損失,產生諸多弊端,必須積極探索相應的對策。“八分人才,九分使用,十分待遇。”這是力帆集團董事長張尹明善概括的留人之道。“九分使用”說的是發展,把人安排在合理的崗位上,為員工的職業生涯發展做好規劃。“十分待遇”說的就是公平的薪酬和良好的福利待遇。企業員工的離職給企業帶來的影響是方方面面的,如果是核心員工離職可能導致企業的核心就是或商業機密的泄露,一旦這種情況發生,勢必會影響其他在職員工的情緒,極大挫傷團隊的整體士氣,帶給企業極大的損失,尤其當這些員工跳槽到競爭對手的企業或是另起爐灶時,企業將面臨更加嚴峻的競爭壓力。員工的離職導致企業崗位的空缺,使企業連續運作受到影響,那么企業勢必會重新招募和培訓新員工,為滿足對人員的需求,企業要支付相應的招募和培訓費用,并且需要企業花費更多的成本來獲取,而且招聘的新員工是否能勝任工作,是否能融入企業都具有不確定性,這些都是企業面臨的風險。由此可見企業留住人才是多么的重要。工資待遇不高是造成人才流失的首要原因,美國管理學家阿德福的ERG理論認為,生存需要是人們需要的結構基礎,當期望在組織中得到相對滿足后,人們才會有進一步追求關系和發展需求的滿足,當高層次需求得不到滿足而受挫時,人們又會回到追求生存需要的滿足。工資待遇不僅能滿足員工對生存的需要而且反應了工作的價值和經濟地位,因而工資待遇低成為導致企業人才流失的最主要原因。可見良好的薪酬體系的建立,對企業減少人才流失有著至關重要的作用。然而據統計,我國數千萬的企業經營管理人員,每年培訓不足1%,國外企業中小企業每年投入在學習的支出最低為公司薪酬總額的3%,而我國大中型企業對此的支持平均不足0.5%。因此,如果員工希望在勞動合約中為自己爭取更多的培訓機會,企業所應采取的最佳策略是滿足他們的需求,如果企業不尊重他們的偏好,那么這些潛在的員工有可能被競爭對手挖走。企業舍不得花大力氣在員工的未來發展培訓上,這不能不說是當今社會發展過程中企業與員工之間的一大矛盾。了解了員工離職的原因中薪酬和員工培訓不足有著緊密聯系之后,就要建立健全在這兩方面的體系。首先要認識到薪酬管理的作用,其次為企業建立完善的薪酬體制留住人才的同時吸引優秀人才,壯大企業發展。1薪酬管理決定著人力資源的合理配置和使用人是生產要素中起決定性能動作用的因素,作為勞動力的人要能“人盡其用,才盡其用”,這樣不但能讓員工最大限度地發揮自己的才能,讓員工有種工作認同感,而且對企業來說不用擔心資源的浪費。薪酬一方面代表著勞動者可以提供的不同勞動鞥里的數量與質量,反應著勞動力供給方面的特點,另一方面代表企業對人力資源需求的種類、數量和程度,反應勞動力需求的特點。2薪酬管理直接決定著勞動效率薪酬管理是對人的管理,對人的管理實質上就是讓別人做管理者想做的事,因此如何讓別人去做管理者想做的事,此時就需要建立一種機制,讓他們原以為管理者做他們想做的事。這種機制就是把薪酬作為外部因素激勵勞動者。3薪酬管理直接關系到社會的穩定薪酬是勞動者個人消費資料的主要來源,薪酬標準確定的過低,勞動者的基本生活就會受到影響,勞動消耗就不能得到完全的補償；薪酬過高,又會降低產品成本構成較大的影響,尤其當薪酬的增長普遍超過勞動生存率的增長時,還會導致成本推動型的通貨膨脹,影響人們生活,造成一些虛假過度需求,促發“泡沫經濟”,加劇經濟結構的非合理化。因此要特別注意:適應現代化社會以提高質量為標志的勞動生產力擴大再生產的要求,使薪酬滿足現有生產力水平下勞動力擴大再生產這一需求,避免造成社會問題；要防止“工資物價”螺旋上漲給社會生活造成的動蕩；薪酬水平必須兼顧就業水平,防止失業隊伍的過度擴大給社會造成的不安。認識到薪酬管理作用的重要后還要為企業制定相應的薪酬管理措施。企業薪酬管理主要包括確定薪酬管理目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調整薪酬結構四方面的內容。薪酬管理的目標是建立穩定的員工隊伍,吸引高素質的人才,激發員工的熱情。創造高的績效,努力實現組織的目標和員工個人發展的目標協調。薪酬政策是企業薪酬成本投入的政策,企業根據自身的平狂選擇企業合理的工資制度,規定企業工資結構和不同員工的工資水平。企業在制定薪酬計劃要堅持以下兩個原則:與企業目標管理相協調的原則；以增強企業競爭力為原則。薪酬結構有三方面的內容:企業工資成本在不同員工之間的分配；職務和崗位工資率的確定；員工基本、輔助和浮動工資比例以及基本工資及獎勵工資的調整等。對薪酬結構的確定和調整要堅持給予員工最大激勵的原則。4薪酬待遇留人美國亞當斯的公平理論認為,當人將自己對工作的投入與他人進行比較而感到不公平時,他就要尋求心理平衡,一是設法增加薪酬,二是降低工作投入。因此薪酬制度的設立和實施,是整個人力資源管理中最復雜的工作,無論是薪酬數量的確定,還是薪酬類型的選擇,都應該遵循一個基本的原則公平性原理。只有建立在公平的基礎之上的薪酬體系才是有效的,才能確實起到激勵雇員的作用。薪酬的確定大致歸為以下三種:基于創造價值的大小支付薪酬,即績效付薪；基于員工對工作職責的承擔和完成支付薪酬,即職位付薪；基于員工實際表現出來的工作相關的能力(包括知識、技能、素質)確定其對組織的價值。績效加薪的目的是激勵員工且保持公平的一個原則,薪酬結構要支持工作的流程,要有利于員工的行為與企業目標的一致性,為員工的工作業績提供獎勵,使員工的基本薪資和員工對組織的共享,而并非是要區分員工的績效差別,因此決定給員工加薪時,科學的薪資管理不僅考慮績效,也要考慮員工當前的薪資,對于每一個職位,社會都有一個平均的薪酬,這是員工接受工作的下限,弱國企業的薪酬普遍高于這個水平,會極大的增加企業的經營成本,如果低于這個水平,又會使大量員工流失,因此加薪時要對比薪資的水平薪資對比率=(目前薪資-薪級下限)(薪級上限-薪級下限)。不同的企業適用不同的付薪方式。對于大中型企業有用金字塔式的多層組織結構的企業,因為這類企業能夠為員工提供足夠多的縱向晉升機會。而對于中小型企業扁平化的組織,由于組織的層次較少,很難提供充足崗位保證員工的縱向晉升,而構建基于能力的薪酬體系將能夠提供另外一條晉升通道,有助于拓寬員工的職業發展路徑。領先型的薪酬策略,是要讓員工過上體面的生活,降低員工流失,保持企業的穩定發展。由此企業恰當的薪酬體系是企業吸引人才,激勵人才和留住人才的關鍵。5建立培訓的激勵機制時代的發展,科技的進步,知識發展和更新速度明顯加快,人們從學校教育中獲得的知識,已遠遠不能滿足人們對工作和自身不斷發展的要求,大部分知識和能力都要通過工作實踐和不斷的培訓中獲取。每個人都有自己的職業規劃,他們之所以留在你公司,是因為他們看到了希望,看到了價值,如果他們無法在這體現自己的價值或者不能獲得相應的回報,他們就會有離開的心態,而如何去平定他們這種不安的心態,如何讓他們體現自己的人生價值,那就要深入了解他們所希望的是什么、需要的是什么。有的注重福利、有的注重權力、尊嚴,有的追求穩定,有的看重晉升的機會,和個人發展的需要。培訓可分為專業技能培訓、專業知識拓展、個性延伸等形式。在專業技能培訓階段,強化員工的技能培訓,讓員工進一步熟悉工作操作流程,彌補平日工作中的缺陷與不足,還可適當地提供工作小竅門以提高工作效率；在專業知識拓展階段,在鞏固已有知識的前提下,通過講座等形式增加新的內容,不斷拓寬知識領域,讓員工獲取與以前相似或相反的信息,倡導逆向思維,多角度、多方位思考,鼓勵創新；在個性延伸階段,充分尊重員工的個性培育,實現優勢互補,創造盡可能多的優良環境,讓員工在發揮應有作用的同時施展才能,完善價值取向,讓個性得到充分和諧的發展。這也是員工個人價值的最終實現階段。從調查中顯示,很少有企業能提供適當的培訓機會給員工,而企業和員工都是理性的利己主義的,受自我經濟利益的趨使,可以從事任何凈現值為正的投資,而培訓正是理想的可以帶來高收益的投資。企業應將培訓提供給那些真正需要的員工,同時也要考慮到培訓機會的均等性,以免造成員工的不公平抱怨。培訓的方式,更多的采取以實際操作為主,而不是流于形式,做到培訓的有效、適用。雖然企業培訓的邊際收益產品等于單位培訓成本,而員工以培訓代替工資的邊際替