人力資源管理論文-人力資源管理的定位與反思20世紀90年代以來,由于信息技術的巨大進步,人力資源管理的具體模式出現了一些新的發展趨勢。一、人力資源管理的轉型及新定位所謂人力資源管理,是將組織內的所有人力資源作適當的獲取、維護、激勵以及活用與發展的全部管理過程與活動。換言之,即以科學的方法使企業的人與事作適當的配合,發揮最有效的人力運用,促進企業的發展,簡單地說,即為“人與事配合,事得其人,人盡其才”。傳統人力資源往往扮演被動的人事行政角色,并沒有很清楚地與企業整體運作績效有直接的因果關系。但在新經濟時代,企業以策略、文化、愿景為根基,通過人才和流程的有效管理,達到服務客戶的目標。客戶的滿意度最終必須具體地呈現在訂單及價格上,進而轉變為企業的利潤及投資回報,這一流程仍屬企業的營運循環。人力資源的定位應在“促進最好的組織能力及企業環境”。根據企業的經營模式及當時組織狀況的需求,訂立人力資源的指標,其中人力資源團隊核心能力的確定、各種人事制度的設計及執行、人事系統整合等,最終一定要能加強企業營運循環中的“組織能力”,尤其是在員工忠誠度及生產力上,以確保其執行結果能滿足客戶服務的目標,并對企業財務指標具有附加價值。人力資源管理者的角色,要從傳統“守門人”的角色,轉變為企業主管的策略伙伴,了解企業的策略并提供人力資源管理方面的策略性價值,在人力資源服務中建立客戶服務的觀念,提供客戶全方位的服務系統；在組織變革管理方面,要扮演變革推動的角色,甚至在員工關系方面,由被動的福利行政,轉變為主動的員工關懷者的角色,協助員工提高附加價值,并有效建立員工溝通機制。以一般行政事務為主的人力資源定位,已經不再符合企業的需求。新的人力資源定位,必須以新的心態及新的技能,加強設計、執行、規劃與策略等高附加價值的業務,而以自動化或流程改造,來減少一般行政等低附加價值的事務。二、信息技術的全面滲透21世紀是個以知識為基礎的時代。由于資訊的流通,消費者得以輕易取得信息,使得所有商業活動轉變成以顧客導向為主要訴求,隨著各種法令規范的松綁,區域性或國際性經濟合作模式的建立,使得國與國之間的界線逐漸消失,因而加速了全球化的趨勢,過去垂直整合的產業價值鏈,正逐漸被全球化分工的合作模式所取代。短短的10年,源起國外的人力資源信息化已經在中國大陸經歷了一個從無到有、從緩到急的迅速發展階段,人力資源信息化,帶來了我國人力資源管理領域的全新變革。所謂人力資源信息化,從狹義上說,是指基于互聯網的、高度自動化的人力資源管理工作,囊括了最核心的人力資源工作流程,如招聘、薪酬管理、培訓等；從廣義上說,人力資源信息化是基于電子商務理念的所有電子化人力資源管理工作,包括利用公司內部網絡及其它電子手段,如員工呼叫中心等的人力資源管理工作。人力資源信息化,帶來了我國人力資源管理領域的全新變革。信息技術正不斷滲透到企業管理的每一個環節,人力資源管理自然也不例外。信息技術能夠大大提高人力管理活動中事務性工作的效率,使人力部門的工作聚焦到更重要的事務上去。在采用了人力資源信息化的企業中,其薪資發放和工資單信息、人事資料行政管理、出勤、培訓招聘福利管理這些屬于基本員工信息資料采集維護的事務性工作,逐步可以被人力資源軟件的信息化模塊所取代,這就使人力資源工作者從繁雜重復的事務性工作中脫身出來成為可能。但目前有能力將人力資源技術與應用的重心從一般型業務操作處理轉向戰略的企業為數不多。隨著企業對人力資源管理信息化的實行和信息準確性需求的增加,這些現在還未能得到廣泛應用。規劃的功能人力資源規劃、繼任計劃、個人職業發展規劃以及績效管理與核心能力管理,都將成為人力資本管理科技變革浪潮推進的重點。三、量人定崗企業如何通過人力資源管理,從人力資源內部自我改造包括定位、核心能力的提升,真正地轉換為人力資本經營,來有效地促進企業的發展。做好人力資源配置是人力資源管理的基礎,簡單地說就是將合適的人放在合適的崗位上,真正做到適才適所。國有企業因為歷史原因常常是一種粗放型的配置,大多數人員是一配定終身。配置應該包括兩層意思:一是人員數量的配置；二是配置的合適與否。人員數量配置不夠,工作開展不起來,配置的人員過多,勢必人浮于事,效率低下。要做到人力資源的合理配置,第一,要預測崗位數量,要按崗配人,不能按人設崗；第二,通過競爭上崗實現合理配置。國有企業要走出僵化模式,優勝劣汰,這樣才能實現人力資源的合理配置；第三,機構設置還需合理,企業必須根據生產經營情況,對機構科學設置,做到精簡高效。四、物質激勵與人性激勵結合建立完善的激勵機制與掌握合適的激勵手法是人力資源管理的中心任務。對于激勵通常有兩種。第一種是普遍的物質激勵。物質激勵更多體現在工資分配制度上。國有企業的工資分配制度這些年也進行了多次改革,究竟企業采用怎樣的工資分配制度?怎樣的工資分配制度的激勵效果最佳?筆者認為,相對合理和有效的工資制度應該是崗位績效工資制度,包括崗位條件差別、個人資格條件、工作績效三個部分的內容。員工的工資決定于個人任職崗位的薪級、個人的資格條件以及績效情況。這種工資制度是較符合市場規則的一種分配方式,透明度高,便于監督,人隨崗走,崗變薪變,有法可依,便于操作,減少了人為的影響。具體操作為:崗位薪級工資相對固定,崗位薪級數設置要體現崗位的勞動差異；個人的資格條件(個人技術等級、職稱等)體現了對員工經驗和勞動貢獻積累的補償,一年一變或分段計算,是調整新老職工矛盾的一種方法,也是一種個人價值的體現；業績工資隨企業效益、個人業績考核進行分配,這部分比例應該大一些。采用績效工資就必然牽扯到績效考核的問題。績效考核是績效工資發放的依據,制定績效考核制度是物質激勵里一個重要部分,對于不同的員工層次要制定不同的考核制度。第二種激勵就是人性面激勵。重視人性面的激勵,最基本的就是要讓員工有發言權,讓他有參與和說話的機會,讓他感受到尊重和關懷。筆者認為,員工需要有可信賴的領導,希望自己在可信賴的領導手下工作。因此,創造一個員工成長的空間,形成培養人、重視人的企業文化是至關重要的。五、強化客戶服務的心態人力資源部門可以把自己定位為一家虛擬的“專業服務公司”,這個公司是靠提供服務來獲取報酬,維持其運營。鼓勵人力資源同仁去想象,若客戶不滿意所提供的服務,“公司”本身即收不到報酬,合約關系既告終止。因此,可鼓勵人力資源同仁從客產的角度,去思考制訂工作內容及項目。除非“公司”提供的服務對客戶有用,“公司”才具附加價值。當“公司”所提供的服務價值愈高,其重要性則愈不容易被取代,反之,如果市場上有更好、更快、更簡易、更便宜的替代性服務,則“公司”一定不能生存,并且沒有存在的價值。配合客戶的需求,擬定愿景、使命及游戲規則,根據這些原則去凝聚志同道合的人力資源工作團隊,并以客戶需求設計服務的項目及內容。既然促進組織效能是人力資源的使命,人力資源應大幅提供各種強化績效的相關咨詢,如員工個人績效咨詢、組織效能評估、團隊合作的培養、作業流程再造等。此專業技能的提升可一改過去人力資源只重視行政工作,從而更加積極主動地參與組織的運作,并提供更多的附加價值。在組織構架上,以較靈活的流體式或網絡式組織,取代較僵化或已不合時宜的組織架構,讓人力資源服務人員與客戶并肩作戰,使每個重要的客戶都有自己的窗口及合作伙伴。因此人力資源可深入各組織,具體了解狀況,以提供更有效的服務,同時建立量化管理機制,隨時檢討、修正,還要建立各種客戶意見調查及回