練好“內功”，迎接挑戰 職業經理人管理基本功,企業修煉與職業化經理人 角色認知,面對企業競爭的挑戰,適應力 創意 快速 顧客滿意 知識創造與管理,面向競爭的現代管理,1. 面向行動 2. 接近顧客，了解顧客的需求 3. 培養員工的創新精神 4. 通過發揮人的因素提高生產率 5. 領導身體力行，以公司價值觀為動力 6. 揚長避短，發揮優勢 7. 組織機構簡單，工作人員精干 8. 按照適宜程度，集中與分權并舉,企業的五項修煉,1. 從企業理想方面，樹立共同愿景。 2. 從企業文化層面，倡導自我超越，樹立企業為員工發展服 務的理念。 3. 從人力資源系統的改造這一層面建立人力資源管理，開發 員工潛能，鼓勵員工創新，即改善心智模式。 4. 從企業改革組織結構入手，樹立終身學習觀念，提高團隊 學習能力，加強適應環境的能力。 5. 從改變企業經營者工作方式的角度，應用以簡馭繁、縱觀 全局的系統思考技術。,企業管理建設的10大要點,1. 創新和變革 2. 目標及目標教育 3. 跨文化差異管理 4. 參與管理 5. 以人為本 6. 組織素質的提高 7. 團隊建設 8. 權變管理 9. 學習型企業 10.自我管理,如何提升管理水平,管理水平低的根本原因是沒有真正理解管理，重視管理。 每個企業都有自己成功的一面，都形成一套自己的管理方式。 管理不是喊口號，它需要實實在在地去做。 管理是個系統的工作，“木桶原理”告訴我們，最薄弱的地方是 決定事情成敗的關鍵。 好制度能使壞員工變好，不好的制度能使好員工變壞。 變革的本質是權力和利益的再分配，關鍵是要讓人信服。 管理不是光靠自己去總結，需要專業的人來做。 管理可歸納為四個層次：道治、德治、法治、術治。,管理為何物？ 管理與效率（效益）有何關系？ 如果你是一個管理者你該干什么？ “管理”能為企業的增值有效服務嗎？,對“管理”的反思,？,企業經營與管理關系圖,管理（Manage）, 做買賣 - 做產品 做生意 - 做概念 做企業 - 做品牌 做事業 - 做人,做公司四境界經營管理觀念,發展戰略 管理機制 管理模式 管理規范 管理能力,管理平臺五步法,運營方向,運營政策,運營結構,運營標準,隊伍素質,投入,產出,文化理念平臺,發展戰略,組織管理平臺,員工素質平臺,人力資源管理,財務管理,營銷管理,生產管理,研發管理,行政管理,信息管理平臺,采購管理,管理平臺模式,目標：建立以責權利為基礎的管理體系,責,權,利,人,管理機制,管理是通過他人完成任務 管理是對資源的有效整合 管理是理事管人的科學與藝術的結合,管理是什么,！,管理讓我們達成目標， 管理教我們做得更加出色！,管理的作用,用正確的方法做正確的事 提高我們的組織與個人的效率 （一次性把事情作好） 降低成本，控制風險 優化資源，創造價值,管理為我們帶來什么,權利,職責,明確業務流程,目標,規 范 操 作 程 序,(總經理),(主管),(部門經理),(員工),目標一致 全員奮斗 定位清楚 責權利分明 崗位不同 責任有別 明確流程 規范行為 協作配合 各司其職 找準位置 愛崗敬業,管理坐標系,讓我們每個人都認清工作目標 明確任務 讓我們每個人都知道該做什么 履行職責 讓我們每個人都高效地工作 規范行為 讓我們每個人都相互協作 形成合力,管理為經營目標實現提供保障,讓所有的人都站好自己的崗位 演好角色 讓所有的人都知道行動的路線 熟悉流程 讓所有人都了解行動的程序 明白規則 讓所有人都懂得良好的工作方法 掌握規律,管理為目標達成提供支持,讓大家都有舒心滿意的工作環境 營造氛圍 讓大家都有有序高效的工作條件 建立前提 讓大家都有繼續獲得培養成長的機會 提供發展 讓大家都有為達成目標與實現自我的動力 凝聚價值,管理為經營目標贏得提供服務,一只“獅子”可以帶活一群“綿羊” 一只“綿羊”可以帶死一批“獅子”,職業經理人的價值,決策與計劃 執行與控制 溝通與指導,出點子、想辦法、用好人,管理者該干什么,21世紀企業主管成熟的標志,1. 能夠提出和制定適當的工作目標 2. 有足夠的自信心 3. 能洞察形勢 4. 有較強的激勵控制能力 5. 合理安排利用時間 6. 全球理念 7. 靈活性和適應性能力強 8. 善于激勵人 9. 決策能力強 10.具有較強的號召力 11.謙虛 12.創新理念,職業經理人5個新要求,1. 知識的多元化 2. 強烈的創新意識 3. 新的人才觀念 4. 高尚的文化素養和個人魅力 5. 終身學習的觀念,成功領導人必備的五個素質,1. 目標：理想，遠景，戰略，決策，溝通。 2. 熱情：熱心與投入，感染他人。 3. 業績：敢為人先攀高峰。 4. 有恒：不怕失敗，從失敗中吸取經驗。 自信，熱情是有恒的先決條件。 5. 自危：競爭者，新產品，新技術，新機遇。,領導者第五級架構,領導人的角色,1. 導航員：明確有效地處理錯綜復雜的難題。 2. 促進者：開發與支配能力與資源。 3. 戰略家：開發與執行長期戰略。 4. 創業家：尋找并開拓新機遇。 5. 愛才者：攬才，用才，留才。 6. 思想家：利用，綜合多方信息。 7. 創變者：建立創變的環境。 8. 保護者：維護并增進所有權益人的利益。 9. 精神領袖：激發他人的熱情為企業鞠躬盡瘁。,未來時代的經理,1. 系統化地思考問題。 2. 適應不同文化的能力。 3. 廣泛的不斷的培訓。 4. 個人標準及行為準則。 “一半是修行僧，一半是實踐者”。,職業經理人13條戒律,1. 沒有創意的鸚鵡 2. 無法與人合作的茺野之狼 3. 缺乏適應力的恐龍 4. 浪費金錢的流水 5. 不愿溝通的貝類 6. 不注重資訊匯集的白紙 7. 沒有禮貌的海盜 8. 缺少人緣的孤猿 9. 沒有知識的小孩 10.不重視健康的幽靈 11.過于慎重、消極的巖石 12.搖擺不定的墻頭草 13.自我設限的家畜,一個經理的工作就像是一手施肥一手澆水。把每個員工都看成是一朵花，把企業看成是一座花園 -韋爾奇,組織角色轉變 職能職責轉變 工作技能轉變 團隊驅動轉變 評價標準轉變 自我實現轉變,管理者角色轉變,經理的角色,經理就好象是一個球隊的教練，一個交響樂團的指揮。他要有良好的素質，包括：品格素質、知識素質和能力素質。,經理人五項基本作業,第一，要制定目標 決定目標應該是什么，應該做些什么，具體目標是些什么，把這些目標告訴那些同目標的實現有關的人員，以便目標得以有效地實現。,經理人五項基本作業,第二，從事組織工作 分析所需的各項活動、決定和關系。對工作進行分類，把工作劃分成各項可以管理的活動，又進一步把這些活動劃分成各項可以管理的作業。把這些單位和作業組合成為一個組織結構。選擇人員來管理這些單位并執行這些作業。,經理人五項基本作業,第三，從事激勵和信息交流工作 把擔任各項職務的人組織成為一個團隊。,經理人五項基本作業,第四，建立績效衡量標準 經理人要為每一個人確定一種衡量標準。衡量的標準不但要專注于組織的績效，而且還要專注于個人的工作并幫助他做好工作。對成就進行分析、評價和解釋。把這些衡量的意義和結果通報給他的下級、上級和同級。,經理人五項基本作業,第五，一個經理人要培養人，包括他自己。,領導與管理方法比較,經理應具備的素質能力,堅強的領導能力，非凡的溝通技巧，良好的人際交往能力，處理壓力和解決問題的能力，管理時間的技能。,保持團隊的注意力集中在關鍵性的目標 創造一個充滿成就感、高績效導向的工作環境,職業經理人領導的意義,通過信息交流、解決問題、提供資源等方式將計劃導 入行動。通過開會檢討，與屬下講座的方式檢視計劃 進展情形。 固定給予屬下正面與負面的回應，并要求屬下表達意 見。 通過指導、解決問題、鼓勵、訓練、檢討進度、分派 責任等方面，給下屬必要的支持與栽培。 學習許多種以身作則的方法。 認可屬下的貢獻，給予鼓勵。,職業經理人溝通指導激勵,輔導計劃的執行 審查進度 給予并尋求回饋意見 支持與栽培員工 以身作則 肯定和獎勵貢獻,職業經理人領導的行動方式,分享信息 將工作分成許多小的步驟 提供資源和預防障礙干擾 在“雙贏”的原則下解決沖突 記錄和溝通所有的改變 鼓勵合作,職業經理人輔導計劃的執行,主持例行性回顧會議 主持解決問題的會議 收集和溝通階段性的成果,職業經理人審核進度,提供特定的、及時的回饋 同時提供強化性質和改正性質的回饋 處理績效有問題的員工 征求回饋意見 樂意接受不斷的回饋意見,職業經理人給予并尋求回饋意見,這是你責無旁貸的任務 個別的訓練與教導 隨時回答員工的問題 充分授權 允許員工從錯誤中學習 與員工及問題事件保持密切接觸,職業經理人支持與栽培員工,開放及坦誠的溝通 期望別人做到的事自己先做好 言行要一致,職業經理人以身作則,從成果與過程兩方面，評估一個項目或計劃 在工作與員工兩方面達成持續性的改進 與員工慶祝成功，并獎勵有貢獻的人 研究并擬定出改進自己管理水平的計劃,職業經理人評估工作成果與執行過程,慶祝每一次小的成功 肯定個人的成就 讓每一個人的貢獻有目共睹,職業經理人肯定及獎勵貢獻,經理人的工作,經理人的工作時間管理,經理人的溝通技能,溝 通 是復雜而隱蔽的交誼舞,溝通是雙贏的過程,是信息的傳遞 是思想的互動 是情感的交流 是關系的增進,溝通：有益與無益,共同的溝通障礙,過早的評價 一心二用 直接跳到結論 偏見 簡單思維 注意力分散 猜想 模式化,我們應當如何溝通？,目的明確 雙向互動 有效傳達 合理反饋,有效的溝通的要素,Ask ：問 怎么問？ Listen：聽 怎么聽？ Look ：看 怎么看？ Speak ：說 怎么說？,聆聽，使溝通的交誼舞跳得更 令人滿意，你會聆聽嗎？,有效聆聽的準則,作好心理準備 要有興趣 爭取和維持眼睛的接觸 作筆記 注意字與詞的用法 注意非語言的訊號 利用問題 聽取意義不明確的字與詞 檢查理解的程序 暫停判斷 評估所說的和所沒說的 總結理解,為什么我們不能更好地聆聽？,我們認為有許多更重要的事要做。 他們所講的我們已經知道了。 有太多的分心事干擾，使得很難集中精力傾聽。 不喜歡講話者或所講內容。 我們只想聽那些想聽的內容。 我們只關心結論。 我們更喜歡交談，這樣更加活躍，更能控制。 我們的思想自由游蕩。 我們聆聽僅僅為了給講話者打岔。 我們的心是關閉的。,善于提問，讓我們獲得有效的信息,簡短的 清楚的 強調重點的 相關的 正面肯定的 中立的 無確定答案的,善于提問的方式,封閉式問題 那是何時發生的？ 你的旅行成功嗎？ 你喜歡那個候選人嗎？ 會議開得好嗎？ 那件事為什么會發生？,開放式問題 那件工作怎么停下來了？ 你是如何設計并完成了你的旅行計劃？ 你認為那個候選人應該怎樣做才能適合我們的需要？ 會議上是如何討論那些議題的？ 那件事是怎么引起的？,不在于我們說了多少， 而在于對方明白、理解了多少,與下級進行工作溝通的指導方針,簡潔、準確，不要形容和描繪 概念清楚、盡可能排除誤解 下達的命令要有可操作性 批評時對事不對人 傾聽部下的意見 強調你需要員工的幫助 征求解決的方案 利用身體語言表達認可與鼓勵 根據工作需要采納可用的建議,察顏觀色洞察心靈,溝通語言表達的技巧,陳述問題誠懇、簡單明了、有重點； 使用“我宣布，我愿意，我欣賞，我認為”； 區分事實和觀點； 詢問而不是告訴； 提出改進意見而不是勸告和命令； 提出建設性的批評而不責罵或假設“應該如何”； 通過詢問發現別人的思想和情感； 相互尊重的交流，尋找雙方都能接受的解決方法。,溝通身體語言的技巧,以贊賞的眼光與別人接觸； 坐、立姿態堅定挺拔； 以開朗的表情輔助他們的評論； 以清晰、穩重、堅定的語調講話； 保持開朗、穩重、輕松的表達，以微笑表示高興； 以皺眉表示氣憤。 平穩、平靜地講解，強調重點詞匯，幾乎不猶豫。,經理人團隊建設的技能,團隊的建設,團隊的構成與建設 組織團隊的技巧 有效團隊的特征 團隊內部沖突解決對策、辦法,優秀團隊的構成,建立優秀團隊是經理成功執行工作的第一塊積木。那么這塊積木是由什么構成的呢？ - A級的團隊成員 - 恰當的組織設計 - 科學的內部工作管理機制,團隊組織的設計,團隊組織的設計應從下列角度考慮： - 團隊目標 - 團隊規模 - 人員組成 - 成員職責,團隊組織的設計（續）,組織團隊的技巧 - 基礎廣泛，知識能力互補 - 選擇有權威的領導人 - 倡導項目團隊精神 - 爭取管理部門支持,選擇優秀團隊成員,特別提醒 你需要弄清楚的問題 我要不要這個人為我工作？ 我要不要這個人做我的同事？為什么？ 他到底能為組織貢獻什么？ 他做得最好的工作是什么？,團隊成員責任,在分配任務之前要注意一些問題 安排某人做某項工作不是因為他有時間，而是因為他有相應的技術。 一項任務只能有一個主要負責人。 讓每一分工責任者獨立提出完成任務的方案。 考慮誰善于做此事，誰想做此事，誰與誰不能共事，誰喜歡提出相反主張。 從工作進程考慮，如有人中途退出，如何銜接。,警告 不要把幾個能力很強的人分到一個組工作（各有主見，不能形成合力）。 根據人來設任務，而不是根據任務來選人，勢必造成目標的偏離。,團隊成員責任（續）,有效團隊的特征,目標理解清晰 明確工作范圍、標準要求、財務預算、進度計劃、對結果和利益有共同的設想。 職責和角色期望明確 成員參與計劃制定，明確自身責任以及與其他成員的相互關系， 共同完成他們在工作中的任務。 目標導向 成員樂于為完成工作目標付出努力，并明確努力工作的含義（如為完成工作進度自愿加班加點）。,有效團隊的特征（續）,高度合作互助 成員之間開放、坦誠、及時溝通，樂于互相幫助，甚至互相接受建議性的批評。在此基礎上及時作出正確決策，產生創造性的工作結果。 高度信任 成員之間相互信任，承認團隊中每個成員都是工作成功的重要因素。,有效團隊的交流準則,關鍵點 召集團隊主要成員制定計劃。 與團隊每一個成員商定如何及何時交談。 定出針對組織每一成員的策略，以確保交流不至于流于形式或引起誤解而導致負面效應。 根據情況的變化及時修正更新交流計劃，如發生人員變化時要及時更新交流計劃，以使新人迅速進入角色。,團隊常見的沖突現象,工作內容沖突。如何完成工作，工作量的多少以及檢驗標準等問題意見不一。 資源分配沖突。放大本崗位工作的重要性，資源不能合理分配。 進度計劃沖突。對完成工作的次序及進度的認識存在差異。 成本預算。對完成整體或具體工作所需成本的認識存在差異。 組織問題。承擔責任與所授權不匹配。 個人差異。個體的價值觀、責任感及工作態度不同。,引起沖突的原因,團隊中出現沖突是正常的。但要了解其癥結所在，即找出沖突的原因。 - 目標不明確 - 角色職責發生交叉 - 項目結構不健全 - 缺乏工作投入 - 溝通不暢 - 領導管理不到位 - 團隊人員不穩定 - 不正當行為,引起沖突的原因（續）,關鍵點 一個卓越團隊的秘訣在于能將平凡的事做得讓人覺得不平凡；能將別人視為阻力的沖突轉化為一種動力。在這個轉化過程中，團隊的資質又上了一個新的臺階。,面對沖突的策略,硬抗爭策略 - 放大自己的利益，忽略別人的感受。 - 采取強硬態度促使對方讓步。 忍讓或妥協策略 - 按對方的意見來處理矛盾。 - 按對方的要求來修正自己的做法，避 免引起直接沖突。,面對沖突的策略（續）,退避策略 - 刻意逃避問題，視而不見。 - 表現出“事不關己，高高掛起”的姿態。 統合策略 - 各自充分說明自己的意見后，找出共同點和相異點。 - 各自都表達出一種愿意盡快解決問題的誠意。 - 雙方交換角色想問題。 - 建議站在更高層次考慮問題，以便找出雙方的需求，并達成共識。,面對沖突的策略（續）,解決沖突的效果,跨越障礙八步法,問題領域設定 現狀分析 問題明確化 原因分析 統一認識 提出解決方案 實施新計劃方案 判斷問題是否解決,跨越障礙八步法（續）,教你一招 一個追求卓越的項目團隊，解決沖突不是依賴于項目經理的裁決，而是建立并推行一種解決沖突的模式，讓全員共識而遵循，形成共同努力化解沖突的氣氛。,團隊力量的表現,團隊的集體行為 共同的目標 團隊成員間相互協調 信息資源共享,團隊形成過程,形成階段 震蕩階段 正規階段 表現階段,經理人的有效管理技巧,有效的管理時間,確定每周的目標 每天制定一個工作日程表 集中精力完成每天的工作日程表 控制干擾 學會說“不” 有效利用等待時間 文件工作的一次性處理 自我獎勵,有效的下達指令,營造良好的氣氛，在相互協作的氣氛中下達指令 下達合理的指令 選擇精練準確的語句 解釋命令中的為什么 要有所預見，防止出現意想不到的問題,正確的授權應該是“放手的同時不要放眼”，管理者要隨時了解下屬工作進展，并適時提供必要的指導和幫助 授權，是向員工提供鍛煉機會，要允許失敗，但關鍵是要正視失敗，并從失敗中吸取經驗，提高自己 正確授權的前提是知人善任，看一個人的關鍵是看他對待工作的態度 授權常犯的錯誤：意圖含糊不清，重點沒強調，反饋沒說明，期限沒規定 授權的基礎是信任，高明的管理者應該“離事遠點，離人近點”。當然只靠信任也是不行的，需要一定的機制配合 授權不授責,有效的授權原則,有效的激勵,1. 富有挑戰性的工作 2. 與業績掛鉤并隨市場調整的薪酬 3. 可信賴的領導 4. 靈活性和信任感 5. 培訓和職業發展機會 6. 所有者身份 7. 溝通 8. 自由地發揮創造 9. 愉快的工作環境 10.靈活的福利計劃,“一分鐘”管理,1. 一分鐘目標，每個人都將自己的主要目標和職責明確地記 在一張紙上。每一個目標及其檢驗標準，應該在250個字 內表達清楚，一個人在一分鐘內能讀完。 2. 一分鐘贊美。經理經常花費不長的時間，在職員所做的事 情中，挑出其優秀的部分加以贊美。 3. 一分鐘懲罰。指某件事應該做好，但卻沒有做好，對有關 的人員首先進行及時批評，指出其錯誤的態度，然后提醒 他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。,對員工而言 被關心 溝通的渠道 建立信任,對你而言 了解工作的進展 與員工建立密切的關系 觀察可能的問題,與員工在他們工作的場所中碰面 強化價值觀 觀察工作的進展 給予和接受回饋意見 傳達有價值的訊息 引導他們把事情做對 請教和回答問題,走動式管理的好處,“走動式”管理,建立“學習型”組織的六要素,1. 擁有終身學習的理念和機制，重在形成終生學習的習慣 2. 建有多元回饋和開放的學習系統，重在開創多種學習途 徑，運用各種方法引進知識 3. 形成學習共享與互動的組織氛圍，重在組織文化 4. 具有實現共同愿景的不斷增長的學習力，重在共同愿景 時學時新 5. 工作學習化使成員活化生命意義，重在激發人的潛能， 提升人生價值 6. 學習工作化使組織不斷創新發展，重在提升應變能力。,建立學習型組織的步驟,1. 評估組織的學習情況 2. 增進組織學習積極性 3. 使學習能持續發展 4. 獎勵冒險 5. 使員工成為學習資源 6. 把學習引入工作 7. 通過學習由大家描繪出組織發展遠景，并成為員工共同努 力的方向與目標 8. 將組織遠景融入生活 9. 系統思考 10.明示未來努力的方向 必須面對一切挑戰帶來的機會，不斷確定未來的發展方向。,管理其實很簡單-“做”而論“道”,活力 巨大的個人活力，以行動為導向 激勵 推動與激勵他人的能力 鋒芒 充滿競爭精神與堅定的信念及魄力 執行 實現承諾，克服困難達成目標 價值觀與業績表現是成功的關鍵,GE的成功之道,目標管理與考評技能,學習內容,什么是目標管理 目標管理的好處 目標管理的流程 目標管理的方法與技巧,目標管理與績效評估,績效管理生態圖,高度業績= 決策的品質 X（以完美的互相聯系 +工作參與提高士氣 +良好的目標） 新的經營管理，須具備下列四個條件： （1）整體的組織目，必須與大部分員工及股東的要 求和欲望，維持充分的調和。 （2）員工的目標及配合，必須在能使當事人引起高 度工作干勁方式下決定。 （3）為達成雙方同意下設定的目標，必須活用足以 引發全部潛力的方法。 （4）所有薪資、獎金、股息、紅利等報酬制度，必 須切實反映本身對公司的努力貢獻。,新一代的績效管理系統,工作描述& 戰略計劃& 年度目標,績效標準,觀察& 反饋,績效評估,績效發展計劃,企業的目的：要為股東創造價值,目標管理（MBO）,目標管理又叫成果管理，其目的在于結合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵。 1954年 彼得 徳魯克 管理的實踐 “每一項工作都必須為達到總目標而展開” 1960年 道格拉斯 麥格雷戈 在企業中的人的因素 “綜合與自我調節管理”-自下而上制定管理目標 1961年 愛德華 施來 成果管理 “自上而下制定目標管理” 后來 喬治 奧迪奧恩 管理目標的決定 “管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標，根據每個管理人員對自己的成果的預想來規定每個人的職責范圍，并用這些價值標準來指導推進這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻。,什么是目標管理？,企業根據經營戰略制定總目標，并將其分解為分目標，通過若干小的分目標的實現來保證總目標實現。,什么是目標管理？,管理者在事前與下屬商定彼此可以接受的目標及經費預算后，充分授權下屬，讓下屬有自由選擇最有效達成目標的手段。 事后，管理者以原訂目標與下屬實際執行成果相核對，確定糾正、調整和獎懲。,目標管理的優點（MBO）,有利于工作行為與組織整體目標一致 實用且費用低 為控制提供明確的標準 有利于溝通 有利于更好的開發人力資源 減少工作中的沖突和紊亂 提供更好的目標評價準則 更準確地判別什么是需要解決的問題 促進人才的發展和提高 使工作任務和人員安排一致,管理者 有更多時間從事 “規劃”與“監控”； 能充分調動下屬的積極性； 提供下屬考核依據,“目標管理”有什么好處？,下屬 明確工作內容； 有更多發揮才能的機會和舞； 能使考核公平化。,“目標管理”有什么好處？,有助于我們評估工作進度 有助于我們安排工作輕重緩急 使我們把重點從工作本身移到工作 成果上,“目標管理”有什么好處？,“目標管理”的流程,為什么要有企業的宗旨； 如何設定企業的宗旨； 什么是企業的是使命； 使命與企業的戰略目標。,企業的宗旨、使命與目標,設立目的 為本企業組織和合作伙伴提供明確的發展方向。讓組織里的每個人都清楚了解到自己應完成的工作使命、客戶需求、企業目標、業務及技術環境等諸方面。 宗旨的重要性 決策的參考背靜 合作的焦點 激勵成功的動力 公司員工的信念、向心力、步調一致之根本。,為什么要有企業宗旨？,如果有任何一項領導的理念，幾千年來一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚、并堅持實現共同的愿景的能力。一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀與使命的組織，必定難成大器。 摘自第五項修煉彼得 圣吉,如何設立企業宗旨？,思路 揭示客戶至上的指導思想 明確說明企業組織存在的道理 清晰勾劃公司的未來前景 確保指導思想在公司各層的貫徹， 真正起到指引的作用,做法 與客戶溝通 調研環境 與組織的大目標一致 勇于創新 少用或不用形容詞 分析和整合資料,重點 發動員工參與 特別重視過程 必須言簡意賅,WHAT-要做什么？ WHO？-為誰做？ HOW？-怎么做？ WHY？-為什么做？,什么是企業的使命,使命：企業的戰略目標,企業使命： 企業使命即企業/部門的重 大責任，須清楚的陳述在一 定的時間內可以實現的一個 或一組目標，這些目標可以 作為本組織凝聚力的出發點,使命的特點： -可將本組織的注意力集中于宗旨目標 -是明確的、有吸引力的、且一致的 -是富有挑戰性的、有難度的 -是可以在一特定時間（近期）內實現的,目的： 確定目標和使命，使組織 里的每個人都能對他們需 要做什么和為什么要做感 到有把握和信心,設定目標的程序,目標三角形,單位目標設定流程,職責分解,目標分解,公司宗旨和長遠戰略,公司長遠發展目標,2000年發展戰略,2000年發展目標,組織結構,各專項規劃,部門宗旨,部門職責,中期發展目標,部門年度目標,部門績效 考核,工作流程,處職責,崗位職責,部門季度目標,處季度目標,崗位工作計劃,崗位績效 考核,目 標,有效目標的特征,確立目標,讓我們清晰、明了地知道什么是我們想達到的結果。,有效目標的特性,具體明確的：,在T時間內，通過X策略達成Y結果。,確立目標,幫助我們觀察進度和衡量最終結果。,可以衡量的：,有效目標的特性,在T時間內，通過X策略達成Y結果，以Z標準來衡量。,確立目標,定量： 物理單位或結果。如臺數、人次、分析報告,衡量標準寫法,定性 準確性、及時性、完備性、可靠性或行為結果： 完成、認可、批準、同意、通過、使用,確立目標,目標要符合實際現狀，但是要具有挑戰性。,切合實際的：,有效目標的特性,確立目標,被我們普遍接受和認可的，并愿意為之努力。,可以接受的：,有效目標的特性,確立目標,讓每位員工和相關部門都清楚地知道目標是什么。,為人知道的：,有效目標的特性,確立目標,練 習,確立目標,確立有效目標練習,思 考,管理者在確定目標中的作用,確立目標,?,“目標管理”的流程,職責分解,目標分解,公司宗旨和長遠戰略,公司長遠發展目標,2000年發展戰略,2000年發展目標,組織結構,各專項規劃,部門宗旨,部門職責,中期發展目標,部門年度目標,部門績效 考核,工作流程,處職責,崗位職責,部門季度目標,處季度目標,崗位工作計劃,崗位績效 考核,明確了解組織結構及部門工作使命,如何理解部門工作使命 該部門在組織中處于何種定位？ 部門的主要日常營運工作是什么？ 該部門實現了組織中的哪些戰略目的？,目標體系圖內的“目標”與“方針”,降低費用6%的目標體系圖,工作分析與職位描述 在目標管理體系中的作用,工作分析,職位描述,工作績效衡量標準,關鍵業績指標和工作目標評價,職責說明的步驟,目標管理與關鍵業績指標的確定,關鍵業績指標的定位與價值 關鍵業績指標的分類 關鍵業績指標選擇的標準 關鍵業績指標與工作目標設定的配合,關鍵業績指標（KPI）的定義和價值,關鍵業績指標是用來衡量某崗位工作業績表現的量化指標，是業績合同的重要組成部分,關鍵業績指標的特點,有力推動公司戰略的執行 為業績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎 使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況 使管理人員集中精力于對業績有最大驅動力的經營活動 使管理人員能及時診斷經營中的問題并采取行動,關鍵業績指標的價值,定義,基于對公司戰略目標的分解，并隨 公司戰略的演化而被修正 是能有效反映關鍵業績驅動因素的 變化的衡量參數 是對業績結果中可影響部分的衡量 是對關鍵重點經營行動的反映，而 不是對所有操作過程的反映 是由高層領導決定并被考核者認同 的， 在組織橫向和縱向保持一致性,關鍵業績指標基于對公司戰略目標的分解，并反映關鍵業績驅動因素,關鍵業績指標分類,指標分類說明,效益類指標： 體現公司價值創造的直接財務指標，以全面衡量創造股東價值的能力。如：資本回報率、自由現金流、利潤總額等； 營運類指標： 實現公司價值增長的重要營運結果與控制變量。如：市場份額、客戶滿意度等； 組織類指標： 實現積極健康工作環境與公司文化的人員管理指標，衡量推動企業價值觀的建立與人員組織競爭力的能力。如：人員數量、培訓覆蓋率、員工滿意度等。 工作目標： 不可用數字表現的重要績效指標，由其他可衡量辦法描述。如：到什么時間達到什么效果,關鍵業績指標的選擇標準,選擇營運類指標時應考慮的問題, 反映崗位獨特的工作成果 盡量體現出部門的主要年度目標，數量不應過多，一般不超過六個 特別考慮確定目標值時的難易程度，保證其可行性 可能通過崗位主管詳細訪談得出，但應突破崗位主管的個人局限性,例（1）投資資本回報分析,稅后凈營業利潤（億元）,投資資本 （億元）,投資資本回報率（百分比）,商品銷售收入（億元）,凈營業利潤率（百分比）,營運資本周轉率 （次/年）,毛利率 （百分比）,其它業務收入（百分比）,投資收益（百分比）,營業和管理費用（百分比）,稅項（百分比）,投資資本周轉率（次/年）,固定資產和投資周轉率 （次/年）,+,+,-,-,體現贏利能力,體現資產管理效率,例（2）衡量公司價值的標準 以投資資本回報率和自由現金流為核心,關鍵業績指標的設計來源,關鍵業績指標的 收集與創新,公司戰略及 業務單元 業務計劃,監管標準及行 業經濟技術指標,國際同行業公司 國內主要競爭對 手考核標準,現有工作業績 匯報系統,組織機構與 崗位分工,發現關鍵價值 驅動因素,明確各崗位 數量化平衡,借鑒先進經驗,篩選與公司戰略 及計劃密切相關 的指標,配合政策與 競爭力分析 的需要,工作目標設定與關鍵業績指標配合（舉例）,財務類指標： 地區公司投資資本回報率（百分比） 地區公司自由現金流（萬元） 地區公司稅息前利潤（萬元） 營運類指標： HSE達標率（百分比） 部門管理費用（萬元）,職位：儲運安全處長,工作目標設定： 保證健康安全環保制度得到全面執行（在規定時間內下達符合監管規定的HSE指標體系及實施方案；每X天內完成對Y個部門的HSE實施情況檢查） 保證質量達到規定的統一標準（在規定時間內下達符合企業生產需要的質量指標體系，每X天對Y個質量指標給予檢查并作出評價及意見） 提高全員HSE意識在當年內采取A，B，C（如宣傳、培訓）等措施，使X%比例的員工了解HSE體系,工作目標設計的原則,具體的： 可衡量的：質量、數量、時間（及時性）、費用 實際可行的： 與企業經營目標緊密相關： 互相認可的：上級和下屬均認可所設定的目標,工作目標設計的原則,質量：滿意率、差錯率 數量：完成數 及時性：在什么時間內完成什么、回應的時 費用：絕對值、降低率,工作目標設計的原則（舉例）,制定繼任計劃：在2000年底，對50個職位制定繼任計劃 引入各種培訓課程：在年內至少舉行10種不同類型的培訓課程， 并達到90%的滿意度 及時遞交設計報告：在對部門進行審計后一周內遞交審計報告 明確具體？ 可衡量？ 可實現？ 與企業成功緊密相關？,特殊項目目標舉例,在7月31日前運用與個人電腦兼容的軟件建立一個全新的人力資源信息系統，為人事決策提供更好的信息。 在5月30日前，在已有的預算內建立新的成本財務系統。 在12月31日前，找出一種使XYZ產品成本降低至少5%的方法。 在年底前完成A項目的第一階段。,工作目標設計的步驟,了解公司戰略目標，部門使命,分析對這些職責的期望,寫出工作職責描述,進行崗位分析,檢查一致性,對關鍵結果區域設定衡量標準,如有特殊項目，對特殊項目設定衡量標準,工作目標的設定舉例 （總部財務處預算處處長）,該崗位的作用 使投資支出與成本費用有一定的預算，并能通過對預算的管理控制，產生最大的效益,完成該目標要 做些什么？,工作活動內容 A.協調預算談判程序 B.跟蹤了解各個區域預算實施情況 C.匯總、整理預算實施數據 D.分析預算實施數據，將原始數據轉化為有用的信息 E.根據預算實施的具體情況提出改進的建議以提高效益和控制預算實施 F.為今后制定預算向領導提供參考意見 G.及時完成領導布置的各項臨時工作 H.培訓、指導員工，幫助員工具備完成各項工作所需的知識、信息及技能 I.調動員工積極性，確保各項工作順利完成 J.,工作目標設計（續）,工作活動內容 A.協調預算談判程序 B.跟蹤了解各個區域預算實施情況 C.匯總、整理預算實施數據 D.分析預算實施數據，將原始數據轉化為有用的信息 E.根據預算實施的具體情況提出改進的建議以提高效益和控制預算實施 F.為今后制定預算向領導提供參考意見 G.及時完成領導布置的各項臨時工作 H.培訓、指導員工，幫助員工具備完成各項工作所需的知識、信息及技能 I.調動員工積極性，確保各項工作任務順利完成 J.,歸納合并為 主要職責,主要職責 1、協調預算談判程序，保證預算計劃的順利下達 2、跟蹤、匯總、分析預算實施數據，及時提供信息及參考意見，控制預算的合理使用 3、分析預算使用及效益等各相關數據，及時給上級領導提供相關信息及有效的預算方案建議 4、培訓、指導員工，幫助員工獲得完成工作目標所需的知識、技能及相關信息,工作目標設計（續）,主要職責 1、協調預算談判程序，保證預算計劃的順利下達 2、跟蹤、匯總、分析預算實施數據，及時提供信息及參考意見，控制預算的合理使用 3、分析預算使用及效益等各相關數據，及時給上級領導提供相關信息及有效的預算方案建議 4、培訓、指導員工，幫助員工獲得完成工作目標所需的知識、技能及相關信息,下道工序或客戶可能的期望是什么？,下道工序或內部 客戶期望： 及時收回報告或 建議，較易看懂 ，數據較完整、 準確，預算的計 劃能順利落實， 提出的建議具有 較大的參考價值 等,哪些做好 了就滿足 這些期望,關鍵結果區域 預算談判順利進行，預算計劃順利落實 提供的信息及時、完整、準確、易于理解 提出的建議具有較高的參考價值,工作目標設計（續）,關鍵結果區域 預算談判順利進行，預算計劃順利落實 提供的信息及時、完整、準確、易于理解 提出的建議具有較高的參考價值,怎么知道做得 好與不好呢？,評估標準： 預算程序依照計劃推進，取得結果與預期目標間的差異小于X% 及時：在每月/季/年進行信息匯總處理，在XX時間內提交信息及建議報告。 數據完整準確：每當有查詢時，均能在X小時內提供詳細資料及解釋。 報表清晰易讀：聽取報表接受者反饋，滿意率應達X% 提交的預算方案有力促進公司整體效益提高，有可操作性。建議的被采納率應高于X% 由建議接納者對建議參考價值提供反饋，滿意度應高于X%,工作目標設計（續）,工作目標設計（續）,目標設定與業績合同,業績合同的目的與作用 業績合同的設計流程 業績合同的設計原則與方法,業績合同的定義及目的,合同具有兩個作用,明確公司中每個部門如何創造價值 實現公司內部資源的合理分配，將 資源集中從事最具潛力的業務 提高公司內部管理透明度，對業績 進行監督和及時反饋,制定明確的目標和評估方法，并根 據考核結果決定各部門領導對公司 的貢獻。 將個人對業績負責的作法制度化 建立有效的激勵機制，促使管理者 改變行為，使他們的利益與股東利 益相一致,激勵集體業績,明確個人的責任,結合公司戰略重點，選擇可衡量的具體代表性的關鍵考核指標 公司戰略及業務計劃 崗位工作職責描述 關鍵業績指標辭典,針對受約人工作性質，設定工作目標考核難以量化的關鍵工作領域，作為關鍵業績指標的補充,檢查經理的考核指標是否在下屬中得到承擔，進一步分解檢查同級別員工的標準是否統一,理解目標崗位關鍵業務內容及主要工作成果 組織機構圖 各部門工作使命 公司高層管理制定 人力資源部協助,崗位工作職責界定,關鍵績效指標選擇,工作目標設定,分配權重,檢查內部一致性,根據關鍵業績指標及工作目標的戰略重要性，受約人影響力大小確定權重,關鍵目標,所需信息,參與人,業績合同設計流程,人力資源部協助 主管經理確定 受約人認同,公司戰略及業務計劃 崗位工作職責描述,人力資源部執行,業績管理合同各部分內容,1. 受約人、發約人基本信息： 2. 本職位關鍵職責描述： 針對本考核期的主要任務 3. 一般性指標 4. 數據類指標： 數據類指標補充說明 5. 項目類目標：,業績管理合同各部分內容,6. 特殊罰分因素： 不可犯的錯誤，可能扣除全部得分 7. 額外加分因素 特殊情況，上級的上級審批 最多10% 銷售類、研發類一般沒有 可能由人力部綜合平衡 8. 自評：百分制 9. 終評 三方簽字,對業績合同組成要素的說明,受約人信息,權重類別,業績考核內容,職位描述,權重,目標值設定,實際值,通過填寫職位及崗位級別，可將業績合同與薪酬職等直接掛鉤， 便于了解受約人在公司中的相對職位及對應薪酬結構，有利于 一體化人事管理體系的建立 列出按業績考核內容劃分的大類權重，體現工作的可衡量性及 對公司整體效益、營運、組織的影響 作為設定業績考核內容的依據，提供了查閱、調整業績考核內 容的基本參照信息 分為關鍵業績指標與工作目標完成效果評價兩大類，以全面衡 量受約人的重要工作成果 界定業績考核內容中各部分的相對重要性 關鍵業績指標的目標值分為基本目標與挑戰性目標兩類，從而 界定目標完成情況與業績完成情況的對應關系 年終采集數據并填入實際完成各項考核內容的情況,管理人員業績合同的設計原則,關鍵業績指標、工作完成目標的設定原則,充分溝通與認同是一致性的保證 基本正常的市場環境、自然條件及監管政策 保證客觀公正 下級分解上級指標目標 一經設定，原則上不再輕易改動 考慮可達到性 考慮挑戰性 根據業績圍繞基本目標的變化彈性,參照標準 歷史記錄 行業指標 技術指標 監管要求 國際標準,總原則,基本目標,挑戰性目標,行 動 計 劃,如果，職責是我們要做什么； 目標是我們做到什么程度 ；,目標追蹤,那么，行動計劃是我們怎樣去做。 將x策略細化，成為具體的行動步驟。,計劃工作的程序,1. 描述、理解、溝通組織的使命和宗旨 2. 評估組織的當前情況（SWOT分析法） 3. 制訂計劃目標 4. 目標分解與結構分析 5. 預測未來情況 6. 綜合平衡 7. 編制下達執行計劃 8. 實施結果評估,有效計劃的關鍵要素,行 動 計 劃 表,請見附件七,目標追蹤,練 習,選擇一個目標，制定其“行動計劃”。,目標追蹤,思 考,管理者在制定行動計劃中的作用,?,目標追蹤,影響目標達成的因素,目標追蹤,管理者的作用,把握全局，推進計劃實施 協助下屬排除障礙 輔導下屬，授予其能力 自我激勵和激勵下屬 ,目標追蹤,“目標管理”的流程,目標考核,目標考核和反饋,能力和態度方面 業績方面（目標考核）,回顧與總結,績效激勵,確立目標,目標考核,提供資源,激勵 員工的積極性、創造性，以期達到或超過工作目標。,目標管理是一種“民主管理”和“參與式管理” 對管理者強調“充分授權/激勵” 對員工強調“自我管理/監