北京大學公共衛生學院,管理的科學與藝術 弓箭式管理,管理者和員工如箭的兩端，只有二者稱職，才能保證弓箭的整體性、凝聚力、平衡性。 管理好比射箭，射箭效果與方向、力量及穿透能力有關。 戰略性就是尋找靶心的過程，是方向； 制度的科學性是對過程的控制，是技巧； 員工對管理的理解與工作質量，是穿透力,引言,有剛有柔張弛要有度。 有直有曲該伸時伸，該曲時曲。 有科學有經驗有時要規范，有時還得摸著石頭過河！ 工具重要，方法更重要管理不是“復制粘貼”。 準確與糢糊不是“精確制導”，需要遇回的技藝,第一章 管理的基本概念,一、管理的概念,管理是一個協調工作活動的過程，以便能夠有效率和有效果地同別人一起或者通過別人實現組織的目標。 管理者的使命：帶領員工、為尋求共同的目標而將個體捏成集體的能力 （,二、管理者的領導行為,從領導與員工的關系來說， 您作為管理者， 喜歡怎樣的員工？,從領導與員工的關系來說， 您作為下屬， 喜歡怎樣的領導？,領導與員工 管理者希望成為決策的主宰，喜歡聽話的員工 員工更需要有活動空間,組織與個體 管理者希望個人的目標統一到醫院的目標上 員工希望醫院的目標體現出個人的目標,腦科主任在兩家醫院跳糟，收獲了金錢，丟棄了親情,案例分析,二、管理者的職能,對管理者使命的理解,詹姆斯J克里本：“讓員工做平常的工作，對他們只需驅使你要誘導他們做一流的工作，就要讓他們驅使自己。掌握后面這種技能的領導很少。” 哈羅德吉寧：“任何一個領導的第一義務是為他的公司確定目標為員工指點到目標的方向并告訴他們如何到達那里” 潘習龍：“讓員工在實現個人價值的過程中實現組織價值和目標”,管理的職能與過程,案例分析： 每個部門都有卓越的機會！,三、管理者的角色,第二章 管理者風格,一、管理者的八大素質,1、戰略方向 2、開拓創造 3、精明 4、反應能力,5、敬業奉獻 6、精力過剩 7、表達煽情 8、公關,二、領導風格的個體差異,1、“獨裁型” -在必要的情況下，領導可以違背大多數員工的意愿做出決策。獨斷專行是領導者的一種工作方法,王熙鳳的專制的管理風格,“既托了我，我就說不得要討你們嫌了。我可比不得你們奶奶好性兒，諸事由得你們。再別說你們這府里原是這么樣的話，如今可要依著我行。錯我一點兒，管不得誰是有臉的、誰是沒臉的，一例清白處治。”,就職演說,1、人口混雜，遺失東西主人翁 2、事列專管，臨期推諉責任心 3、需用過度，濫支冒領浪費 4、任無大小，苦樂不均績效評價 5、有臉者不能服管束，無臉者不能上進大牌與小鬼,寧國府存有“五大弊病”,首先，王熙鳳的權威主要依靠賈母老佛爺做靠山。一旦靠山倒了，王熙鳳的權威便馬上土崩瓦解。 不是依靠人格魅力來贏得權威。 其次，王熙鳳肆無忌憚地以權謀私、行賄受賄、盤剝眾人，在賈府上下積怨極深，毫無人緣。對于這一點，她本人也意識到了：“若按私心藏奸上論，我也太行毒了。也該抽回退步，回頭看看?！?管理的過程與結果,案例：B超室居然難找到一張“衛生紙”,2、“授權型” 授權讓員工去完成，你將事業成敗交付在員工手上，是對員工的信任與尊重的證明。,賈探春的“委托式承包”,為了克服賈府的經濟危機，賈探春富有創意地推出了一個全新的改革舉措：采用公開競標的方式，把大觀園分包給園中的老媽媽們。這樣一來，一個消費性的大觀園就被改造成了一個生產性的種植園，捉襟見肘的賈府經濟也因此找到了一個新的生長點。 鼓勵先富，共同富裕,某醫院派免費班車接病人，病人給總值班打電話：“為什么超時一刻鐘，班車還沒來？”,案例分析,“標準的流程與管理制度”減少授權風險的保證,標準化接口：為未來改進留下空間,3、“參與型” 領導參與布置給員工的工作，以更好地保證工作質量，或者與員工協同完成某些工作。評價,薛寶釵的宏觀調控,如果不考慮大多數人的利益，那么承包就可能因得不到大多數人的支持而遭遇種種意想不到的挫折。 她對承包者說：“還有一句至小的話，越發說破了。你們只顧自己寬裕，不分與他人一些。他們雖不敢明怨，心里卻都不服。只用假公濟私的，多摘你們幾個果子，多掐幾支花兒，你們有冤案還沒處投呢。他們也沾帶些利息，你們有照顧不到的，他們就能替你們照顧了?！?在參與過程中緩解矛盾,就職演說：“我本也不該管這事。就你們也知道，我姨娘親口囑托我三五回，說大奶奶如今又不得閑，別的姑娘又小，托我照看照看。我若不依，分明是叫姨娘操心。我們太太又多病，家務也忙。我原是個閑人，就是街坊鄰居，也要幫個忙兒，何況是姨娘托我？,1、對威信的三種看法 科特：威信來自于人們的信息、知識、人際關系、行動計劃等 加爾布雷斯：威信來自于人格、財產和組織。 潘習龍：威信的六個要素：“財富、權利、知識、能力、品德、溝通”,三、管理者如何建立威信,為什么權利與威信相關， 但命令不等于威信？,權利,命令,心甘情愿,威信,無可奈何,威信是客觀存在的心理現象，是讓人心甘情愿接受對方影響的心理因素。領導就要以樹立威信為行為目標。 無形的影響力： 巨大的感召力： 向心凝聚力： 磁石般的親和力：,2、威信形成的標志,3、威信的誤區,以“說教”為威信的誤區 以“好感”為威信的誤區 以“神秘”為威信的誤區 以“壓服”為威信的誤區 以“剛愎”為威信的誤區 以“清高”為威信的誤區,自負,狂妄,無知,自信,大膽,求知,威信的建立過程中的“兩個循環”,4、威信建立的注意事項 外表：發型、服裝、配戴的眼鏡等。它傳遞給人的是初步的印象 內涵：禮儀、風格、誠信、修養、能力。, 千萬不要隨意說假話。真實自然最能體現個人形象。說假話是自我否定，自毀形象。 千萬不要朝令夕改。否則會把自己的形象一段一段破壞掉。 眼界：有意識地跳出小圈子，將個人形象找到“良好的切入點”宣傳出去，開闊眼界和思維。,舊唐書魏征傳：凡百元首，承天景命，善始者實繁，克終者蓋寡。豈取之易，守之難乎？蓋在殷憂，必竭誠以待下；既得志，則縱情以傲物。竭誠，則吳、越為一體；傲物，則骨肉為行路。雖董之以嚴刑，振之以威怒，終茍免而不懷仁，貌恭而不心服。怨不在大，可畏惟人，載舟復舟，所宜深慎。,魏征諫太宗十思疏,誠能見可欲，則思知足以自戒；將有作，則思知止以安人；念高危，則思謙沖而自牧；懼滿溢，則思江海下百川；樂盤游，則思三驅以為度；憂懈怠，則思慎始而敬終；慮壅蔽，則思虛心以納下；懼讒邪，則思正身以黜惡；恩所加，則思無因喜以謬賞；罰所及，則思無因怒而濫刑。總此十思，宏此九德。簡能而任之，擇善而從之，則智者盡其謀，勇者竭其力，仁者播其惠，信者效其忠。文武并用，垂拱而治。何必勞神苦思，代百司之職役哉！ 九德：指忠、信、敬、剛、柔、和、固、貞、順。,第三章 員工的分析,從“小麥結局”看培養員工的重要性 被老鼠吃掉，喪失價值； 被人們磨成面，體現價值； 培育良種，長成麥穗，創造價值。,一、目標與員工能力分析,任務與與員工能力 目標艱巨/經驗較少 目標艱巨/經驗豐富 目標容易/經驗較少 目標容易/經驗豐富,領導角色 指揮 使能夠 指導 委托,領導理念 任務觀念 人脈觀念,從兩位體檢科主任的命運看人事管理,二、對員工的性格分析,1、進攻性、敵視性員工在專制型的領導手下工作會更好； 2、進取性、合作性員工在民主型的領導手下工作會更好； 3、順從型員工在專制型領導手下會工作得更好； 4、個人主義型員工如果對工作精通，那么他們在放任型領導手下工作最有效。,案例分析： 從姚主任的職業規劃探討員工管理？,三、員工個體對組織的貢獻（個體服務組織）,1、個體是組織的一個部分。如果每一個個體都不把自己看成組織中的一個部分，組織就不可能正常工作，那就是“癌變” 2、組織是抽象的，病人根據個體來判斷組織。 3、個體的需要推動組織的發展。,四、對個體態度的培養 （組織尊重個體）,1、既然沒有個體就沒有醫院的存在，調動員工的積極性和創造力對醫院管理者至關重要。 2、醫院管理者對醫院發展重視，具體體現在對員工的重視程度上。 3、對員工前景的規劃，就是對醫院未來的規劃。,懂得經營員工的領導，就懂得用資產負債表的概念來剖析自己員工，如何強化資產，降低成本。 “有形資產”：員工勤奮學習、學有所用 ； “品牌資產” 良好的人際關系，良好的口碑； 前期努力，后期放松，吃老本，經營成本過高； 前期放松，后期努力，仍然可以“扭虧為盈”。,李真從政的理想居然是想當焦裕祿？,五、用權利對員工管理，加強凝聚力,1、個體可以提出個人的意見和建議促成醫院完善，個人卻不能讓組織適應個體，因為個體的要求許多都是相互矛盾，或者與組織大局相違背。 2、個體能力再強，最多也是一顆寶石，需要組織這一條線貫穿。,第四章 員工激勵理論,一、激勵理論,1、馬斯洛的需求層次理論 生理需求：包括食物、水、住房與性等。 安全需求：免受身體與精神上的傷害。 社交需求：愛情、歸屬、友誼等。 尊重需求：自尊、自主與成就感。 自我實現需求：成長、發展、發揮潛能與實現理想。 1，每個需求層次得到滿足后，激活下一個需求； 2，得到滿足后，對該層次的需求沒有激勵作用；,2、麥格雷戈的XY理論 X理論：人是懶惰的，對工作厭惡，多數人心無大志。 Y理論：愛工作，愛生活，積極向上。 Z理論：企業與員工的利益一致。,3、赫茨伯格的激勵保健理論,4、目標設置理論 目標的制定要適度，伸手可及的目標沒有動力，遙不可及的目標沒有激勵。 具體的目標容易提高工作成績；困難的目標一旦被接受，將會比容易的目標導致更高的工作績效。,5、公平理論： 亞當斯發起：員工把自己在工作情境中得到的結果與自己的努力進行比較，如果員工感覺到自己的比率與他人的比率是等同的，則為公平狀態。 1、A所得/A付出與B所得/B付出的比較確定的。 2、感到不公平可能產生的后果： 3、參照的對象：他人、系統和自我,第五章 員工激勵實踐,一、保持員工的期望,M=v E M:一項政策的激勵力量 V：效價 E：實現期望概率,對上述公式分析,V：分析需求： E：任務的難易；能力的大小， 領導兌現的可能性； MORAL：道德、法律、良知；,二、保持適度的壓力,壓力是潛能的源泉 壓力是動力的源泉 壓力與表揚,三、工作擴大化和豐富化,工作豐富化：同時參與幾項工作，避免工作單調（ 工作擴大化：讓員工參與科室的決策，增強責任感與成就感,四、與員工溝通的技巧,多說小話,少說大話. 不急著說,先聽聽看. 不說長短,免傷和氣. 廣開言路,接納意見. 部屬有錯,私下規勸. 態度和藹,語氣親切. 如有誤會,誠心化解. 若有過失,過后熄滅.,獎金在員工滿意度中排第七位，獎金在員工不滿意的因素中排第二位?？梢姡劷鸩皇侨f能的，沒有獎金是萬萬不能的。,五、獎勵員工的技巧,1、認知員工,（1）、承認 寫工作報告時，寫出執行員工的名字，不埋沒她們的功勞,（2）、肯定 對員工提出的建議，先要給予適當的肯定,（3 ）鼓勵 讓優秀員工別上“優秀員工”的標記：工牌、照片、宣傳材料 請優秀員工吃飯，并借敬酒鼓勵員工。 把患者寫來的表揚信用數碼相機翻拍，裝訂成冊,（4）、表揚 在全體員工的會議上，公開表揚員工,（5）、祝賀 員工做出成績時，對員工表示由衷的祝賀，鼓勵員工再接再厲,2、人格平等,（1）、尊重 把自己的員工介紹給院領導,（2）、感謝 當員工給你提供幫助時，將她請到辦公室，表示感謝,（3）、展現 請院領導來感謝成績突出的員工，或邀請領導來參加科室的相關會議 讓表現好的員工參加演講會或培訓班,（4）禮讓 不要打斷員工的話，學會建立鼓勵氛圍,3、生活休閑,（1）休假 給緊張工作的員工短暫休假：,休閑,（2）、生活 主動關心員工的生活,（3）做客 把員工請到自己家做客，或者到員工家做客,（4）禮品 送員工一本有用的書，或者特殊紀念品,五、獎勵的八大誤區,1、獎勵工作態度好的人：需要好的成果，但卻獎勵看起來最忙，工作時間最長的人) 2、獎勵拍馬屁的人：工作不切實際或有偏差，仍然服從 3、獎勵做表面工作的人：希望對問題有治本的結果，卻獎勵治標的方法 4、獎勵老好人：為人善良，群眾基礎好,5、獎勵低效率的人：需要事情簡化，卻獎勵制造瑣碎、低效工作的人 6、獎勵會抱怨的人：要求和諧工作環境，卻獎勵最會報怨只說不做的人 7、獎勵沒魄力的人：需要有創意，卻責罰那些有魄力開展工作的人（ 8、獎勵成功團隊中的個別人：強調團隊精神，卻獎勵成功團隊中的一個人而忽視其他人,第六章 團隊建設,高質量團隊的特征,目標：共同目標，成員都愿為此努力 任務：任務完成考慮團隊凝聚力和情感如果我是科主任，我會為護士長投票？ 才能：組織識別每位成員的才能 建議：不同的建議受到鼓勵與發表 創造：在創造性和冒風險過程中的經驗性的錯誤，作為經驗而不是懲罰。哪里停止，哪里死去 認同：成員認同團隊是自己成長的源泉 責任：每個成員都是愿意承擔責任。,1、形成階段,提供團隊明確的方向與目標 提供團隊所需要的信息 成員彼此認識與認知 成員參與計劃的研制與角色分配，確定合作模式,案例6-1. 體檢科與B超室矛盾 醫院B超機分別安裝在B超室和體檢科。院長說：“平時體檢量不大的時候，體檢科協助B超室完成B超，如果體檢量很大的時候，B超室也要協助體檢科。大家要發揮團隊精神！”,某日，一批政府要員到醫院來體檢，體檢科主任想來一點優質服務。打發散在的體檢人員到B超室去做檢查。 不巧正是三聚氰胺的篩查，B超室主任看到有散在的體檢人員過來，氣不打不處出：“我們這么忙，他們不幫我們，卻還要往我們這兒推病人！”她讓體檢人員回體檢科去做B超。 病人投訴了。院長把體檢科長叫過來罵了一頓，趕了出去；又把B超室主任叫過來，罵了一頓。,原來兩位主任就不和，但沒有撕破臉皮，這次是徹底地鬧僵了，紛紛表示：“以后我們就不合作了，各做各的事，以免扯皮?！?不合作的背后還有一個問題，協助完成績效卻沒有很好地計算。如體檢人員到B超室做了檢查，結果費用卻被體檢科收走了。,試分析以上管理存在的問題？,2、風暴階段,發展并執行有關決策與篩選相關的牽頭人 化解權威與權力，不容一個權力打壓其他人貢獻 調整領導者角色，讓團隊變得更加獨立 鼓勵團隊成員擔負起更多的責任,案例6-2.案例分析： “后勤要地位，前提有作為”,某大型三甲乙醫院有23個行政后勤科室，醫院決定在新的績效考評體系中實施由臨床科主任、護士長給行后科室評分，決定他們的獎金。 后勤科長堅決反對這種這法：“不用考評我都清楚，我就是倒數第一名。我們做了他們認為是應該的，稍有不足，臨床科室就挑毛病。他們總認為是他們的在養活我們。” 后勤科長不能改變臨床的決策，他只能改進自己的工作。,臨床報怨主要表現在以下方面： 1、后勤人員經常脫崗。 2、后勤人員所換的物品質量差、價格貴。 3、后勤人員效率低下。 4、后勤人員態度不好，個人素質差。,3、標準階段,徹底發揮團隊成員的技能、知識與經驗； 鼓勵成員建立彼此尊重的氛圍； 同心協力地工作，并形成工作中的一些默契制定規范的工作方法。,“標準”的理解,沒有靈活性，就沒有活力，規定永遠是死的。 靈活性過多，制度建設肯定有問題。問院長會診費，20分鐘制度到“領導說了算”，社區簽字，領導執行并帶著員工復習流程。,案例6-3. 24小時醫生線、護士線標準 以入院病人醫生的工作為例,案例6-4. 院領導接待日工作流程,有些醫院設立每兩周院級領導接待員工。因為沒有相應的接待程序，執行效果不好。問題主要表現在以下方面： 1、因多次接待日沒有員工來找，院長就出去干其他事情了，結果這項工作名存實亡。 2、院領導也有分工，所以員工找過來之后很失望。 3、很多反映的問題涉及相關職能部門，院長也不了解情況。 4、反映工作有時得罪了行政科長。 5、反映之后，得不到實際解決。 6、隨時都可以找院長，沒必要在接待日見面,案例討論： 如何讓“院領導接待日”這項工作落到實處？,案例6-5. 醫院來訪客人接待,困惑： 1、每天忙于接待。 2、接待不周，吃虧得罪人。 3、客人不了解我院運作，影響我院形象。 4、“一把手”不出面，就是不重視。 5、雙方成本過高：時間、費用、禮數,4、表現階段,互相協作信任，培育組織文化 成員愿意為團隊效力 以流程為基礎，根據現場需求，靈活地調整工作； 幫助團隊的成員理解如何處理變革的局面,案例6-6. 從正副職的關系看配合默契,某科主任與副主任之間的工作配合不太協調。副主任認為正主任的領導方法有些問題，主任卻認為副主任不太捧場，弄得科室工作開展不力。 有位員工趁機對副主任說道：“主任的工作能力太差了，如果讓你當主任，工作肯定開展得比現在好得多。都怪咱們院長沒眼力，選錯了科主任。” 副主任一聽很高興，心想連員工都知道我的