人力資源管理形成性考核冊參考答案要點(diǎn) 作業(yè)1：飛龍集團(tuán)，請(qǐng)參看期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)P50 1.（1）實(shí)行董事長或總經(jīng)理為代表的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制，而不是以他們?yōu)槭椎莫?dú)裁制。 （2）建立具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用等方面的科學(xué)方法、程序。 （3）采用以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理模式。 2.P51第四段開始的三點(diǎn)。 3.P53三點(diǎn)，從三個(gè)層面（國家、組織、個(gè)人）來講。適當(dāng)精練。 4.（1）人力資源管理尤其是人才建設(shè)的重要性。 （2）人才建設(shè)要講求科學(xué)性。尤其是符合現(xiàn)代企業(yè)的管理方法，用先進(jìn)的理念來科學(xué)規(guī)劃，以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求。 （3）要認(rèn)真學(xué)習(xí)“人力資源管理”課程，學(xué)好理論，聯(lián)系實(shí)際，為全面建設(shè)小康社會(huì)做貢獻(xiàn)。 作業(yè)2，請(qǐng)參看期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)P45。先把組長歸納的幾點(diǎn)分開寫，作為小組成員的感想。組長歸納內(nèi)容看45頁。 作業(yè)3，1.在崗培訓(xùn)。具體看書本135136頁。 2.看書本141頁中間第二點(diǎn)。 3.兩者結(jié)合最佳。公司培訓(xùn)部解決培訓(xùn)場所、提出培訓(xùn)要求和員工的相關(guān)情況，咨詢公司制定適合波音公司員工的詳細(xì)計(jì)劃。期間，公司培訓(xùn)部應(yīng)積極參與，與咨詢公司保持密切聯(lián)系。 4.看書本P141 （1）培訓(xùn)對(duì)象：貨棧工作人員、辦公室人員 （2）培訓(xùn)目標(biāo)：使員工明確并熟悉掌握新計(jì)算機(jī)系統(tǒng) （3）培訓(xùn)時(shí)間：非工作日或雙休日 （4）培訓(xùn)機(jī)構(gòu)：內(nèi)部、外部相結(jié)合 （5）培訓(xùn)方法：課程和教材（適合上述兩種不同培訓(xùn)對(duì)象） （6）培訓(xùn)設(shè)施： 作業(yè)4.看期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)P48 作業(yè)5. 1.績效工資制?？磿?12頁 2. 看書本215頁 作業(yè)6。根據(jù)自己情況寫。 作業(yè)7.這一系統(tǒng)很好地將企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)傳播到每個(gè)員工的頭腦中，使管理者和員工始終清醒地認(rèn)識(shí)到自己的優(yōu)勢和劣勢，據(jù)此，管理者和員工都能接未來的戰(zhàn)略作出改進(jìn)，員工和管理者之間形成較好的互動(dòng)。 企業(yè)戰(zhàn)略成為企業(yè)發(fā)展計(jì)劃制定最重要的依據(jù)，這就對(duì)高層管理者提出極高的要求，而討論進(jìn)程可能因?yàn)閱T工和企業(yè)整體目標(biāo)的差距而延長，因此，員工一定要與管理者之間形成良性互動(dòng)關(guān)系。人力資源管理形成性考核冊作業(yè) 4參考答案 一、 判斷正誤（正確的在題前的括號(hào)中劃，錯(cuò)誤的劃，每小題 1分，共10分） 1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、工作職責(zé)分歧：有機(jī)床的操作工，把大量的機(jī)油撒在車間地面上，車間主任要操作工把撒掉的機(jī)油清掃干凈，操作工不干，理由是工作說明書中沒有說明沒有清掃條文，車間主任又讓服務(wù)工清掃，服務(wù)員條文里也沒有清掃，威脅服務(wù)工，你不干，就解雇你，服務(wù)工是臨時(shí)工，然后就清掃了。干完之后向公司投訴，人事處有關(guān)人員看了三個(gè)說明書，結(jié)果機(jī)床操作中有一項(xiàng)，操作工有責(zé)任保持機(jī)床清潔，服務(wù)工說明書中是服務(wù)工有責(zé)任以各種方式在協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原材料，并沒有明文規(guī)則要做清掃工作，勤雜工的說明書中是在工人下班之后來清掃整個(gè)車間。1.對(duì)服務(wù)員的投訴你有何建議？2.如何防止類似問題發(fā)生？3.你認(rèn)為公司在管理上應(yīng)該做哪些改進(jìn)？答案要點(diǎn)：1.服務(wù)工是應(yīng)該受到表揚(yáng)的，操作工應(yīng)該受到批評(píng)，沒法判斷他是不是故意的，但是他浪費(fèi)了。2.車間主任應(yīng)該受到批評(píng)，應(yīng)該修改三種說明書，在工作中要保持機(jī)床的清潔，應(yīng)保持機(jī)床周圍的清潔，條文應(yīng)相應(yīng)加服從領(lǐng)導(dǎo)的臨時(shí)安排，要服從相關(guān)的臨時(shí)的緊急的任務(wù)。3.管理重新定位，分工。1、賈廠長的管理模式賈炳燦原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號(hào)，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動(dòng)向局里請(qǐng)求，調(diào)到這問題較多的液壓件三廠來當(dāng)廠長的。局里對(duì)他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。賈廠長到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀(jì)廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個(gè)能引起震動(dòng)的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他終于選中了一條。原來廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當(dāng)月獎(jiǎng)金1元。他覺得這規(guī)定貌似公平，其實(shí)不然。因?yàn)楦刹總儼l(fā)現(xiàn)自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個(gè)堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半數(shù)是女工，孩子?jì)寢?，家?wù)事多，早上還要送孩子上學(xué)或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠(yuǎn)的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，使遲到不能責(zé)怪工人自己。賈廠長認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從取消這條廠規(guī)下手改革。有的干部提醒他，莫輕舉忘動(dòng)，此禁一開，紀(jì)律松弛，不可收拾；又說別的廠還設(shè)有考勤鐘，遲到一次扣10元，而且是累進(jìn)式罰款，第二次罰20元，三次罰30元。我廠才扣1元，算個(gè)啥？但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因?yàn)橐辉X雖少，工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。于是在3月末召開的全廠職工會(huì)上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎(jiǎng)金，并說明了理由。這項(xiàng)政策的確引起了全廠的轟動(dòng)，職工們報(bào)以熱烈的掌聲。不過賈廠長又補(bǔ)充道：“遲到不扣獎(jiǎng)金，是因?yàn)槌Ｓ锌陀^原因。但早退則不可原諒，因?yàn)樨?zé)在自己，理應(yīng)重罰；所以凡未到點(diǎn)而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎(jiǎng)金！”這有時(shí)等于幾個(gè)月的工資啊。賈廠長覺得這條補(bǔ)充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應(yīng)冷淡。新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請(qǐng)示怎么辦，賈廠長斷然說到：“照廠規(guī)扣她們半年獎(jiǎng)金，這才能令行禁止嘛?！庇谑翘幏值母媸举N了出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣不？”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服？還不是你廠長說了算！”她一邊離去一邊喃喃地說：“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子？”賈廠長默然。他想：“我是男的，怎么會(huì)去過女澡堂？”但當(dāng)天下午趁澡堂還沒開放，跟總務(wù)科長老陳和工會(huì)主席老梁一塊去看了一躺女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設(shè)有12個(gè)淋浴噴頭，其中還有3個(gè)不太好使。賈廠長想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊(duì)？下了小夜班洗完澡，到家該幾點(diǎn)了？明早還有家務(wù)活要干呢。她們對(duì)早退受重罰不服，是有道理的?？磥磉@條廠規(guī)制定時(shí)，對(duì)這些有關(guān)情況欠調(diào)查了解了下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成？廠長新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長公開認(rèn)錯(cuò)，以后還有啥威信？私下悄悄撤消對(duì)她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？賈廠長皺起了眉頭。思考題： 賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對(duì)待員工的？賈廠長應(yīng)該怎樣來對(duì)待員工？若你是這個(gè)廠的廠長，你想采用什么樣的激勵(lì)手段和管理方式？王承先：1）要求使用人性假設(shè)的理論問題。2）在這里我們來看一下賈廠長它是采用什么樣的人性觀念對(duì)待員工的。我們在分析時(shí)找一種人性的理論，人性理論在這里主要用西方的四種理論去分析。經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人假設(shè)、自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)、復(fù)雜人假設(shè)。對(duì)這四個(gè)人性理論我們分析：通過案例可以看到，賈廠長開始從公司廠部調(diào)動(dòng)。它采用了一系的改革，遲到不罰款，而對(duì)早退罰重款，是主觀的而沒有科學(xué)的依據(jù)，但是我們看到它的改革不合理等，但對(duì)全場的勞動(dòng)紀(jì)律來說不行。還有取消罰款，得到工人好評(píng)，就有點(diǎn)收買人心的感覺，說明賈廠長也是想關(guān)心、尊重職工。在這里他更多的考慮到了人的因素。后來公布早退要重罰，還與之談話，說明他的人性觀是帶有社會(huì)的人性觀，尊重人的因素，帶有社會(huì)人假設(shè)的傾向。但規(guī)定遲到罰款的制度，他沒有很好調(diào)查，不了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退現(xiàn)象等，不了解情況就罰款，而且很重，說明他一方面考慮到人的需要，另一方面想通過經(jīng)濟(jì)杠桿制裁他們。這就是經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)又出來了。在整個(gè)案例中他既帶有經(jīng)濟(jì)人的傾向，又帶有社會(huì)人的傾向。所以實(shí)際上他是一個(gè)復(fù)雜人性觀。所以我們通過案例就可以這分析：分析案例第一明確問你的問題，第二步在分析時(shí)要結(jié)合案例本身實(shí)際情況分析。有很多同學(xué)在分析案例時(shí)開頭簡單說一下老賈是持的社會(huì)人的觀點(diǎn)后就沒有了下文，那他為什么會(huì)持有社會(huì)人的觀點(diǎn)？只有通過案例的分析，才能證明你所下的結(jié)論是正確的。還有的人一上來就說我的人性假設(shè)理論如何，經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人的理論是怎么回事，把教材上的理論邏列上來，但沒有分析。沒有把理論同案例中的實(shí)際狀況結(jié)合起來分析。如分析老賈用社會(huì)人的觀點(diǎn)是如何用的。如第一它到新地方后取消了不合理的狀況，考慮到關(guān)心職工的需求和疾苦，重視人的因素。第二，它即使定下了制度，但還是問人服不服氣，在澡堂的問題還在沒有人的時(shí)候帶著工會(huì)主席與總務(wù)科長去看了看等，這些方面都證明老賈他有社會(huì)人的觀點(diǎn)。針對(duì)賈廠長是采用哪些激勵(lì)手段、理論、方式呢，我們可以利用馬斯洛的需要理論分析。因?yàn)橐獫M足員工的需求，然后才能刺激它。但也可以用赫滋的分析，有些因素是保健因素，如洗澡等，它滿足了保健性因素并不會(huì)爆發(fā)出積極性。但保健性因素不滿足，將會(huì)產(chǎn)生消極的因素。還可以通過強(qiáng)化理論分析，因?yàn)椴捎媒?jīng)濟(jì)杠桿。遲到不罰款、早退罰款等，你分析一下即可。找一個(gè)理論去分析然后將觀點(diǎn)自圓其說即可。他在實(shí)施過程中采用的什么管理方式，建議他采用什么管理方式。有些同學(xué)分析得很好。廠是大家的，我們實(shí)行人本管理，職工是主體，有問題應(yīng)該讓大家解決。主觀職工積極參與管理可能更好一些。2、飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)伍建設(shè)上的失誤1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊資金雊有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實(shí)現(xiàn)利潤400萬元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤6000萬元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語：“大風(fēng)起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍”，“問鼎世界，再鑄輝煌”。可自1995年6月飛龍集團(tuán)突然在報(bào)紙上登出一則廣告飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點(diǎn)時(shí)間和熱點(diǎn)場合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們在干什么。1997年6月消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。在記者招待會(huì)上坦言：這兩年，我拒絕任何采訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過，修煉內(nèi)功，以求脫胎換骨，改過自新。姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復(fù)出，為中國企業(yè)提供了一筆堪稱“寶貴財(cái)富”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關(guān)于“人才的四大失誤”。沒有一個(gè)長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競爭，這是老生常談的問題。回顧飛龍集團(tuán)的發(fā)展，除1992年向社會(huì)嚴(yán)格招聘營銷人才外，從來沒有對(duì)人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個(gè)完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒有一個(gè)完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個(gè)市場經(jīng)濟(jì)競爭的前沿企業(yè)，竟沒有實(shí)現(xiàn)人才管理、人才競聘、人才使用的市場化。人員素質(zhì)的偏低，造成企業(yè)處在一種低水平、低質(zhì)量的運(yùn)行狀態(tài)。企業(yè)人才素質(zhì)單一，知識(shí)互補(bǔ)能力很弱，不能成為一個(gè)有機(jī)的快速發(fā)展的整體。人才結(jié)構(gòu)的不合理又造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，出現(xiàn)弱企業(yè)、大市場、弱質(zhì)檢、大生產(chǎn)、弱財(cái)務(wù)、大營銷等發(fā)展不均衡或無法協(xié)調(diào)發(fā)展的局面，經(jīng)常出現(xiàn)由于人才結(jié)構(gòu)的不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強(qiáng)人才部門快速發(fā)展的局面。最后造成整個(gè)公司緩慢甚至停滯發(fā)展。由于沒有長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲(chǔ)備構(gòu)想。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時(shí)，才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲(chǔ)備，所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學(xué)費(fèi)。人才機(jī)制沒有市場化飛龍集團(tuán)在人才觀上有兩個(gè)失誤：一是人才輕易不流動(dòng)，二是自己培養(yǎng)人才。長時(shí)間忽視了重要部門、關(guān)鍵部門、緊需部門對(duì)成熟人才的招聘和使用，導(dǎo)致了目前人員素質(zhì)偏低、企業(yè)難以高質(zhì)量運(yùn)行的錯(cuò)誤。單一的人才結(jié)構(gòu)由于專業(yè)的特性，飛龍集團(tuán)從1993年開始，在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個(gè)大型企業(yè)的發(fā)展。人才選拔不暢1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團(tuán)的一個(gè)普遍現(xiàn)象弱帥強(qiáng)將。造成這一現(xiàn)象的根本原因在于集團(tuán)內(nèi)部競聘的機(jī)制沒有解決，強(qiáng)將成不了強(qiáng)帥，弱帥占著位置不下來，強(qiáng)將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強(qiáng)將，這樣一來，實(shí)際上就造成了無法管理和不管理，出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團(tuán)這個(gè)民營企業(yè)蔓延。問題：請(qǐng)結(jié)合案例，談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)如何規(guī)劃和建設(shè)自己所需的人才隊(duì)伍？通過案例分析，請(qǐng)說明開發(fā)和管理人力資源的重要性。王承先：開始要找準(zhǔn)理論，然后結(jié)合案例本身實(shí)際情況分析，最后圍繞所問問題得出結(jié)論，不要一上來就與理論實(shí)際兩張皮。這些都是要扣分的。所以大家在探討理論時(shí)，大家可以去看人力資源管理綜合學(xué)習(xí)指導(dǎo)。上面對(duì)案例有一定提示，也就是我們?nèi)绾稳ソY(jié)合沈陽飛龍集團(tuán)人才招聘的案例，我們在做招聘時(shí)怎樣做好規(guī)劃。從而建立自己的人才隊(duì)伍。通過整個(gè)案例我們可以看出：現(xiàn)在是市場經(jīng)濟(jì)社會(huì)，企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中相互的競爭歸根到底是人才的較量。在一定的程度上人的因素是重要的，所以大家結(jié)合教材自己看一下。1、工作職責(zé)分歧一個(gè)機(jī)床操作工把大量的機(jī)油灑在他機(jī)床周圍的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機(jī)油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因?yàn)檫@種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時(shí)工。服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是干完之后立即向公司投訴。有關(guān)人員看了投拆后，審閱了三類人員的工作說明書：機(jī)床操作工、服務(wù)工和勤雜工。機(jī)床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面。服務(wù)工的工作說明書規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時(shí)服務(wù)，但也沒有明確寫明包括清掃工作。勤雜工的工作說明書中確實(shí)包含了各種形式的清掃，但是他的工作時(shí)間是從正常工人下班后開始。問題：(1)對(duì)于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?有何建議?(2)如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生?(3)你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進(jìn)之處?王承先：這三個(gè)問題我們分析一下，顯然分析這個(gè)案例運(yùn)用什么理論，這涉及到第三章工作分析的理論，有職務(wù)說明書的問題。如何制訂一個(gè)合理、完善、準(zhǔn)確的職務(wù)說明書，對(duì)工作崗位進(jìn)行說明。第二，針對(duì)案例的分析，我們可以看到，首先對(duì)服務(wù)工不應(yīng)該解雇，更多的是表揚(yáng)，對(duì)操作工來講，機(jī)油為什么會(huì)灑，甚至于浪費(fèi)，你是故意還是無意。雖然案例中沒有告訴大家，但是不管如何，浪費(fèi)原材料，而且自己搞臟了環(huán)境，不及時(shí)清掃，像這樣的操作工是否應(yīng)該批評(píng)教育。所以在這里服務(wù)工做了不是份內(nèi)的活，應(yīng)該予以表揚(yáng)，操作工干了不好的事，還自己不收拾，我們要批評(píng)教育。第二個(gè)方面，作為一個(gè)車間主任來說也應(yīng)該適當(dāng)?shù)呐u(píng)，也就是說我們?nèi)绾畏乐诡愃频膯栴}的發(fā)生，這就是我們職務(wù)說明書沒有做好，因?yàn)橐乐诡愃茊栴}發(fā)生，說明在做職務(wù)分析時(shí)有些事情是無法控制的。這時(shí)該怎么辦，我們就應(yīng)該對(duì)職務(wù)書進(jìn)行修改，增加這一項(xiàng)。所以對(duì)操作工講，你可以增加一種這樣的條文，如工作時(shí)間保持機(jī)床周圍的清潔。如果因操作不慎，造成周圍環(huán)境污染，操作工要清掃干凈。發(fā)生事情之后還要及時(shí)上報(bào)。對(duì)后勤工來講也可以增加相應(yīng)的條款，完成車間安排的臨時(shí)、緊急性的任務(wù)。第三個(gè)方面，我們在公司管理上有哪些需要改進(jìn)呢？根據(jù)公司的實(shí)際情況要進(jìn)行管理分工、重新定位、對(duì)職務(wù)說明書進(jìn)行修改。保證工作的順利進(jìn)行。這就是我們的目的。王承先：2、招聘中層管理者的困難遠(yuǎn)翔精密機(jī)械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇了困難。該公司是制造銷售較復(fù)雜機(jī)器的公司，目前重組成六個(gè)半自動(dòng)制造部門。公司的高層管理層相信這些部門的經(jīng)理有必要了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過程，因?yàn)樵S多管理決策需在此基礎(chǔ)上做出。傳統(tǒng)上，公司本來一貫是嚴(yán)格地從內(nèi)部選拔人員。但不久就發(fā)現(xiàn)提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應(yīng)的適應(yīng)他們新職責(zé)的技能。這樣，公司決定改為從外部招募，尤其是招聘那些企業(yè)管理專業(yè)的好學(xué)生。通過一個(gè)職業(yè)招募機(jī)構(gòu)，公司得到了許多有良好訓(xùn)練的工商管理專業(yè)畢業(yè)生作候選人。他們錄用了一些，并先放在基層管理職位上，以便為今后提為中層管理人員做好準(zhǔn)備。不料在兩年之內(nèi)，所有這些人都離開了該公司。公司只好又回到以前的政策，從內(nèi)部提拔；但又碰到了過去同樣素質(zhì)欠佳的問題。不久就有幾個(gè)重要職位的中層管理人員將要退休了，他們的空缺急待稱職的后繼者。面對(duì)這一問題，公司想請(qǐng)咨詢專家來出些主意。問題：(1)這家公司確實(shí)存在有提拔和招募問題嗎?(2)如你是咨詢專家，你會(huì)有哪些建議?王承先：顯然這個(gè)案例要應(yīng)用員工的招聘理論分析。這個(gè)案例我們通過招聘理論分析可以看到：這家公司在招募選拔方面確實(shí)存在問題。一開始就沒想到從外部進(jìn)一些素質(zhì)較高的慢慢培養(yǎng)，而是搞內(nèi)部提拔。有點(diǎn)兒單一。內(nèi)部提拔素質(zhì)受到限制，適應(yīng)性差，不能適應(yīng)新的工作崗位?？墒莾?nèi)部不行想到外部招聘，從外部招聘到的大學(xué)生盡管從知識(shí)素質(zhì)方面是滿意的，但最后還沒到中層崗位就走了，說明還是存在問題。問題是內(nèi)部的選拔找不到滿意的，外部滿意的人才留不住。這就是這家公司面臨的問題。要我們找出它的問題，如何建議呢？首先要分析內(nèi)部存在的原因，一般選拔人的條件是比較高的，要求德才兼?zhèn)?。這樣往往只是我們的一個(gè)理想狀況，但在這種狀態(tài)下，我們往往找不到合適的人才。在案例中內(nèi)部的總是找不到合適的人才，一個(gè)可能它是員工自身的素質(zhì)確實(shí)比較差，還有一個(gè)可能是崗位對(duì)員工另外的要求比較高。這樣我們要做工作分析，首先問題原因，分析哪個(gè)中層干部需要什么樣的資質(zhì)、技能，做一崗位分析，把標(biāo)準(zhǔn)要定下來。第二就是招聘的學(xué)生為什么走了，說明兩年的基層培養(yǎng)太長，因?yàn)閯偖厴I(yè)不懂管理，既懂專業(yè)又懂管理的人一時(shí)又沒有。我們可以采用直接到社會(huì)招聘，直接用。還有一個(gè)就是讓學(xué)生來了之后直接到崗位上培訓(xùn)，工作一年半載即可，而且這個(gè)期間還要做思想工作，給他帶來一些希望，這樣慢慢地培養(yǎng)就留住了人才。再有一方面就是內(nèi)部提拔，定好了崗位，沒有合適的人選，但內(nèi)部員工對(duì)生產(chǎn)線非常了解，可以選擇一些人才送到相應(yīng)的部門培訓(xùn)，培訓(xùn)回來之后上任中層干部工作，這樣也能解決問題。王承先：3、波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)1990年，西雅圖波音商用航空集團(tuán)公司準(zhǔn)備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來最大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。該部門向個(gè)商用航空公司出售零部件。這個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多工作任務(wù)自動(dòng)化，如更新庫存報(bào)表、回答顧客詢問以及定價(jià)等。波音公司的管理人員都知道，這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的安裝要求對(duì)雇員進(jìn)行廣泛的再培訓(xùn)，這幾乎會(huì)對(duì)零部件部門所有的700名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的技術(shù)方面。例如，該部門的辦公室會(huì)成為無紙辦公狀態(tài)。而對(duì)雇員來說，更可怕的也許是他們得花更多的時(shí)間在計(jì)算機(jī)終端上工作。此外，由于每個(gè)雇員會(huì)更相信別人準(zhǔn)確輸入計(jì)算機(jī)的信息，人際關(guān)系會(huì)變得更加相互依賴。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實(shí)上這些顧客是其他零部件部門的雇員。培訓(xùn)協(xié)調(diào)人在實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)體會(huì)到：“我們認(rèn)識(shí)到僅提供技術(shù)培訓(xùn)不能保證新系統(tǒng)的成功運(yùn)行?！边@個(gè)新系統(tǒng)的用戶需要掌握和處理當(dāng)系統(tǒng)投入運(yùn)行時(shí)他們將經(jīng)歷的變化的手段。這個(gè)培訓(xùn)小組想做到，通過培訓(xùn)將系統(tǒng)運(yùn)行可能引起的壓力和混亂降到最低。更準(zhǔn)確地說，它想做到使每一個(gè)使用新系統(tǒng)的雇員成為“以顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。由于該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個(gè)挑戰(zhàn)：這些人中有一半人在貨棧工作，負(fù)責(zé)部件的裝運(yùn)、收貨和倉儲(chǔ)；另一半人則在30英里開外的一間辦公室里工作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。在確定培訓(xùn)計(jì)劃的性質(zhì)時(shí)，波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個(gè)完整的公司內(nèi)部培訓(xùn)部，可以由內(nèi)部培訓(xùn)部來實(shí)施培訓(xùn)；但另一方面，要在很短的時(shí)間內(nèi)對(duì)700名雇員進(jìn)行培訓(xùn)可能需要一個(gè)適應(yīng)這個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃運(yùn)作要求的咨詢、培訓(xùn)、開發(fā)公司的服務(wù)。培訓(xùn)部還必須考慮要采用的各種培訓(xùn)方式，如研討班，錄象教學(xué)，講座以及書籍等。波音公司考慮請(qǐng)一個(gè)總部設(shè)在舊金山的咨詢公司來做，該公司在迅速設(shè)計(jì)大規(guī)模培訓(xùn)計(jì)劃方面享有盛譽(yù)，其培訓(xùn)開發(fā)方式主要是利用書面資料和錄象資料組織研討、參與式練習(xí)、范例以及講座實(shí)施研修。但是，在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓咨詢公司來組織實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃之前，波音公司認(rèn)為必須使實(shí)際培訓(xùn)目標(biāo)更明確。例如，除純技術(shù)方面的培訓(xùn)之外，還需要使使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的雇員更進(jìn)一步以顧客為中心，也許必須開發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計(jì)算機(jī)系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息時(shí)，能夠讓有關(guān)人員了解他們的需求。問題：你認(rèn)為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓(xùn)？如何確定具體的培訓(xùn)目標(biāo)？你認(rèn)為波音公司請(qǐng)外部的咨詢公司來組織這個(gè)培訓(xùn)比較合適，還是由本公司自己來組織實(shí)施比較合適？為什么？無論是由本公司還是由咨詢公司來做這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，請(qǐng)說明你怎樣設(shè)計(jì)這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃。王承先：要用培訓(xùn)理論來分析、解決此案例。我們看到，部件部門的職工接受的何種培訓(xùn)，它是職工的培訓(xùn)，有在職、離崗、自學(xué)等培訓(xùn)方式，顯然對(duì)700多員工的培訓(xùn)，應(yīng)該更多的拿一半的數(shù)量人數(shù)做在崗培訓(xùn)，還有一部分要做離崗培訓(xùn)，所有的人鼓勵(lì)自學(xué)。這樣能夠提高員工的素質(zhì)。（2）大家看一下教材142頁要求掌握哪些培訓(xùn)知識(shí)技能與目標(biāo)結(jié)合起來。（3）在這里我想就是應(yīng)該是兩者都可以相結(jié)合，應(yīng)該以自已為主，這樣更多的節(jié)約成本。（4）這個(gè)計(jì)劃應(yīng)該包括：明確培訓(xùn)對(duì)象、確定培訓(xùn)目標(biāo)、確定培訓(xùn)時(shí)間、落實(shí)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、落實(shí)培訓(xùn)方法、培訓(xùn)設(shè)施。實(shí)例： 一名退休人員返聘后因工死亡待遇的爭議 案例簡介：死者梁某原在深圳市某設(shè)計(jì)院任高級(jí)工程師，1994年7月退休，同年9月由該設(shè)計(jì)院返聘繼續(xù)工作，她的丈夫還是該設(shè)計(jì)院的副總工程師。當(dāng)時(shí)她同設(shè)計(jì)院雙方約定，梁某如因工致殘、死亡，按正式員工的待遇處理。當(dāng)月梁某因公到廣州出差，遇車禍死亡。經(jīng)該設(shè)計(jì)院、設(shè)計(jì)院主管單位某總公司以及死者的親屬與交通肇事者交涉，肇事者賠償梁某親屬106萬元。該設(shè)計(jì)院及其主管單位共同對(duì)梁某的死亡待遇作出如下處理：第一，讓梁某的長女曹某到市社會(huì)保險(xiǎn)管理局按退休員工死亡的保險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取撫恤金4338元，喪葬補(bǔ)助費(fèi)2037元；第二，墊付治喪期間梁某親屬的機(jī)票費(fèi)、治喪費(fèi)100916元；第三，給梁某親屬補(bǔ)助12000元，并扣除已墊付的機(jī)票費(fèi)、治喪費(fèi)，實(shí)付其親屬補(bǔ)助200O元。曹某對(duì)此處理不服，向當(dāng)?shù)貏趧?dòng)爭議仲裁機(jī)構(gòu)提出申訴請(qǐng)求：第一，梁某的死亡應(yīng)按因工死亡處理，用人單位應(yīng)補(bǔ)差(現(xiàn)待遇與因工死亡待遇之差)；第二，根據(jù)深圳市有關(guān)工傷保險(xiǎn)的規(guī)定，梁某的直系親屬包括其父母親(僑居海外)、子女(最小的次女已滿18周歲)。這些人應(yīng)享受撫養(yǎng)生活補(bǔ)助費(fèi)。 仲裁結(jié)果： 1該設(shè)計(jì)院補(bǔ)發(fā)申訴人的撫恤金、喪葬費(fèi)差額11000元，差額一年期利息1000元； 2該設(shè)計(jì)院主管單位某總公司負(fù)連帶責(zé)任； 3駁回申訴人撫養(yǎng)梁某父親、母親、次女的申訴請(qǐng)求； 4仲裁費(fèi)490元，申訴人承擔(dān)190元，被訴人承擔(dān)300元。 問題：申訴人的申訴和仲裁機(jī)構(gòu)的裁決是否合理?請(qǐng)用勞動(dòng)保障的有關(guān)理論分析。答案要點(diǎn)： 此案爭議的焦點(diǎn)在于： 1梁某的死亡是否應(yīng)按因工死亡的待遇處理； 2梁某的撫養(yǎng)生活補(bǔ)助費(fèi)應(yīng)如何認(rèn)定。關(guān)于焦點(diǎn)一，根據(jù)梁某與設(shè)計(jì)院之間的事先約定，應(yīng)享受因工死亡待遇。關(guān)于焦點(diǎn)二，設(shè)計(jì)院提出：第一，梁某的父親是香港人，母親僑居美國，次女在梁某死亡時(shí)已年滿18周歲，不屬撫養(yǎng)范圍；第二，梁某的兄弟姐妹很多(有10多個(gè))，梁某的丈夫在設(shè)計(jì)院任副總工程師，有固定收入，因此對(duì)梁某其直系親屬的撫養(yǎng)責(zé)任應(yīng)予認(rèn)定。經(jīng)仲裁委員會(huì)調(diào)查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供養(yǎng)請(qǐng)求時(shí)，其法定代理已終止；梁母僑居美國沒有直接參與申訴。根據(jù)我國法律規(guī)定，如果委托人代理訴訟應(yīng)在所在國公證機(jī)關(guān)辦理證明，并經(jīng)我國駐該國領(lǐng)事館認(rèn)證方才有效，即須補(bǔ)辦手續(xù)才能受理曹某的代理.訴訟。梁某的次女已超出國家規(guī)定的撫養(yǎng)年齡，不屬于撫養(yǎng)范圍。請(qǐng)問主要是什么原因?qū)е铝孙w龍集團(tuán)的失誤，(用人力資源管理的規(guī)劃與招聘理論來分析。)答案要點(diǎn)：市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競爭。飛龍集團(tuán)的失誤，是在人才招聘、規(guī)劃管理方面的失誤，最主要的是人才通常不流動(dòng)和只靠自己培養(yǎng)人才這兩個(gè)失誤。這也是我國大部分企業(yè)在相當(dāng)長的一段時(shí)期內(nèi)將會(huì)碰到的一個(gè)“致命的問題”。其主要原因是：1沒有一個(gè)長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略規(guī)劃，2人才機(jī)制沒有市場化，3單一的人才結(jié)構(gòu)，4人才選拔不暢等。為了解決這一“致命問題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作：1企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則市場競爭是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀人才時(shí)，才能使企業(yè)的市場競爭具有勃勃生機(jī)。為了求得優(yōu)秀人才，避免“武大郎開店”的不良心態(tài)作用，樹立一種“能者上，平者讓，庸者下”的觀念是十分必要的。一般說來，公司從一開始組建就應(yīng)把選人放在首位，并且提出了簡單、明確的選人標(biāo)準(zhǔn)：(1)任人為賢。不能因?yàn)檎J(rèn)識(shí)某位領(lǐng)導(dǎo)就得到好的差事，要做到唯才是用。(2)一專多能。盡量發(fā)揮人的潛能，使一個(gè)人能頂幾攤事，既避免了部門繁雜、管理重復(fù)，又使得真正有才之人盡顯其能，達(dá)到提高效率的目的。(3)嚴(yán)格選拔，加強(qiáng)培訓(xùn)。在選拔人員時(shí)，從多角度多側(cè)面選出具有真才實(shí)學(xué)的人，同時(shí)對(duì)每一位員工加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)，不斷提高業(yè)務(wù)水平。(4)增強(qiáng)后備，面向未來。對(duì)新一代年輕人培訓(xùn)其對(duì)民族文化的興趣，使之認(rèn)識(shí)到中藥品不僅是治病教人的良劑，而且是養(yǎng)身保健的主體2按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來對(duì)待。一般來說，人才的選拔主要有三個(gè)階段：(1)準(zhǔn)備階段。在這階段主要是通過調(diào)查研究、工作分析、人員分析等，明確某一用人工作崗位的工作特性，及這一工作崗位工作人員應(yīng)具備的生理、心理品質(zhì)，確定最佳的人才選拔程序。(2)選扦階段。這是正式進(jìn)行人員挑選的階段。為了保證能從眾多的求職者中選擇出企業(yè)所需要的合格人才，撣優(yōu)錄取，需要經(jīng)過心理測驗(yàn)和測評(píng)等技術(shù)來進(jìn)行嚴(yán)格的篩選。國外企業(yè)一般把此選擇工作分為六個(gè)步驟，即：初步面試、填寫申請(qǐng)表、進(jìn)行心理測驗(yàn)、最后面試、獲取證明材料、體格檢查等，逐步淘汰不合格者，六個(gè)步驟全部通過考核者，錄用為新員工。(3)招聘總結(jié)及檢驗(yàn)效度階段。新人員錄用后，人力資源管理部門和心理學(xué)家還要進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)一步探討整個(gè)選擇程序的預(yù)測效度。在實(shí)際的人才招聘工作中這些步驟會(huì)有一定的變化，如在我國大部門企業(yè)在招聘人才時(shí)，就采用籌劃與準(zhǔn)備階段、宣傳與報(bào)名階段、考核與錄用階段、入廠教育與工作安置階段等，但本質(zhì)上是一致的，它能有效的保證人才招聘的科學(xué)、準(zhǔn)確、客觀、合理等。3. 作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗(yàn)等。企業(yè)在招聘高級(jí)管理人員時(shí)，經(jīng)常使用面試、標(biāo)準(zhǔn)化的心理測試和情景模擬測驗(yàn)等招聘技術(shù)。六、案例分析題(本題16分)實(shí)例：一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準(zhǔn)備實(shí)施。首先擬訂這套薪酬方案的原則是；保障基本生活的同時(shí)，充分調(diào)動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門、個(gè)人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算。這套方案的特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性；員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合；業(yè)績考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，使各位員工身感公正、合理、科學(xué)，積極進(jìn)取，促進(jìn)公司、員工共同進(jìn)步。第四，方案制定的方法是：(1)根據(jù)對(duì)各工作崗位的職責(zé)分析，和每位員工面談，確定每個(gè)人的基本工資額和崗位工資額；(2)根據(jù)公司、部門、個(gè)人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個(gè)人業(yè)績系數(shù)；(3)按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放?；竟べY+崗位工資X公司系數(shù)X部門系數(shù)X個(gè)人績效系數(shù)問題：這套方案是否合理可行?請(qǐng)你用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來分析。人力資源管理試題答案及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)(供參考)答案要點(diǎn)：這套方案是比較合理的。現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵(lì)、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。但就目前我國大部分中小企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財(cái)力的投入來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理陷入困境，從而邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義：(1)中小企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計(jì)及實(shí)施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本。(2)中小企業(yè)在實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案時(shí)，應(yīng)主要關(guān)注并導(dǎo)人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)3P模式。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責(zé)；其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)人力資源的工作績效(PERPORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對(duì)企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績效考核結(jié)果，設(shè)計(jì)工資(PAYMENT)福利，乃至獎(jiǎng)金發(fā)放方案和工具。實(shí)際上，崗位職責(zé)、績效考核與工資分配三者是有機(jī)聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C(jī)聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學(xué)、競爭的原則。強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性；員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合；業(yè)績考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。這樣逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，充分調(diào)動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人積極進(jìn)取、努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。專題討論：第一次：工作職責(zé)分歧一個(gè)機(jī)床操作工把大量的機(jī)油灑在他機(jī)床周圍的地面上。車 間主任叫操作工把灑掉的機(jī)油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任 威脅說要把他解雇，因?yàn)檫@種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時(shí)工。服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是干完之后立即向公司投訴。有關(guān)人員看了投拆后，審閱了三類人員的工作說明書：機(jī)床操作工、服務(wù)工和勤雜工。機(jī)床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面。服務(wù)工的工作說明書規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時(shí)服務(wù)，但也沒有明確寫明包括清掃工作。勤雜工的工作說明書中確實(shí)包含了各種形式的清掃，但是他的工作時(shí)間是從正常工人下班后開始。 問題：(1)對(duì)于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?有何建議? (2)如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生?(3)你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進(jìn)之處?分析提示：1）對(duì)服務(wù)工應(yīng)該表揚(yáng)，對(duì)操作工來講，我們要分析他為什么會(huì)把大量的機(jī)油灑在機(jī)床的周圍，到底有什么用意，必須調(diào)查清楚。從案例中不可能看出，在這種情況下我們沒辦法判斷到底是怎么回事。但是不管怎么講，灑了還不搞干凈，我們對(duì)操作工來說應(yīng)該給予批評(píng)。2）對(duì)車間主任也應(yīng)適當(dāng)?shù)呐u(píng)，為防止類似的問題在次發(fā)生，說明我們工作時(shí)有些事是控制不了的，不是一個(gè)人說了算的，這時(shí)我們應(yīng)對(duì)說明書進(jìn)行修改，對(duì)操作工要增加一個(gè)功能，灑了還要負(fù)責(zé)清掃，在工作的時(shí)候要保持周圍環(huán)境的清潔。要求操作工對(duì)清潔環(huán)境承擔(dān)一定的保潔的責(zé)任。事情發(fā)生之后，我們應(yīng)該及時(shí)匯報(bào)上級(jí)，對(duì)服務(wù)工和勤雜工也應(yīng)當(dāng)加上一條，要完成車間安排的相關(guān)或緊急的任務(wù)。3）要根據(jù)實(shí)際情況來分析問題，改進(jìn)要根據(jù)實(shí)際情況來定，要有分工有協(xié)作，要重新定位，要把操作工、保潔工、服務(wù)工他們的職責(zé)明確清楚，而且為了防止互相推諉，該增加的項(xiàng)目要增加，目的是為了保證工作的順利進(jìn)行。第二次：天龍航空食品公司的員工考評(píng)羅蕓在天龍航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管10家供應(yīng)站，每站有1名主任，負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)。天龍公司不僅服務(wù)于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。天龍公司雇請(qǐng)所有需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂購的食品。供應(yīng)站主任要負(fù)責(zé)訂計(jì)劃，編預(yù)算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)員等活動(dòng)。 羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視，他收獲不少，也增加了自信。羅蕓手下的10名主任中資歷最老是馬伯蘭。他只念過一年大專，后來就進(jìn)了天龍，從廚房帶班長干起，三年多前當(dāng)上了如今這個(gè)供應(yīng)站主任。 近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長處和缺點(diǎn)。老馬很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個(gè)轉(zhuǎn)向天龍的對(duì)手去訂貨的；他招來的部下，經(jīng)過他指點(diǎn)培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。 不過他的不良飲食習(xí)慣給他帶來嚴(yán)重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結(jié)石，使他這一年里請(qǐng)了三個(gè)月病假。其實(shí)醫(yī)生早給過他警告，他置若罔聞。再則，他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點(diǎn)小事，也要來電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過另9位主任的電話數(shù)總和。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一人是這樣的。 由于營業(yè)擴(kuò)展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但羅蕓覺得老馬若來當(dāng)他的副手，真叫他受不了，兩人管理風(fēng)格太懸殊；再說，老馬的行為準(zhǔn)會(huì)激怒地區(qū)和公司的工作人員。 正好年終考績要到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是干得挺不錯(cuò)的。天龍的年度考績表總體評(píng)分是10級(jí)制，10分是最優(yōu)；79分屬良，雖然程度有所不同；56分合格、中等；3一4分是較差；12分最差。羅蕓不知道該評(píng)老馬幾分。評(píng)高了，他就更認(rèn)為該提升他；太低了，他準(zhǔn)大為光火，會(huì)吵著說對(duì)他不公平。 老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格開放豪邁，愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細(xì)，老打電話表