引 言作為中國經濟重要組成部分的中小企業，是實現經濟發展新希望的基礎之一，其在我國國民經濟中具有重要的地位，起著重要的作用。據中華人民共和國第三次全國工業普查資料匯編顯示，從企業數量上看，全國中小企業已經達到 700 多萬個，占工業企業總數的 99.91%；從實現的工業總產值來看，中小企業為 5.9 萬億元，占工業總產值的72.89%；從就業人數來看，中小企業為 1.2 億人，占工業企業總人數的83.23%；就普查當年交納的稅收總額看，中小企業為 2422.69 億元，占工業企業年度交納稅金總額的 52.17%。以上數據統計的只是工業企業，如果把中小企業中的商業和服務業也包括在內，中小企業的上述指標將遠遠大于大型企業。由此可見，中小企業在我國市場經濟發展中發揮了不可替代的作用。隨著我國經濟的不斷發展，中小企業將會有更大的發展，其在國民經濟中的地位會更加突出。我國中小企業量多面廣，隨著全球經濟一體化進程的加快和我國加入世界貿易組織，我國經濟將進一步與世界接軌，企業將向國際化邁進。在這種情況下，人力資源的競爭將會更加激烈。企業管理的重心將由物資資源的管理轉向人力資源的管理，知識將成為企業的關鍵性資源，人才將成為企業競爭的基礎。在新的經濟時代，知識成了推動社會發展的第一推動力。只有合理的管理好人力資源，才能真正管理好知識，并使知識充分發揮作用。人力資源管理是推動中小企業發展的關鍵因素。一個企業的全部員工的整體素質、結構如何，特別是人力資源的開發使用狀況，對企業的經營水平與發展具有決定性的作用。中小企業由于規模小，導致其擁有的資金、信息、技術等資源與大企業相比處于劣勢地位，在這樣的情況下，只有用好、用足、用活企業的人力資源，才能為中小企業在市場競爭中贏得一定的競爭優勢。因此，良好的人力資源管理是中小企業經濟增長的主要途徑。人力資源管理在我國興起于 20 世紀 80 年代，隨著我國市場經濟的發展以及經濟全球化的到來，越來越引起國家及企業的重視，隨著市場競爭的激烈，我們逐漸達成共識：企業的競爭，歸根結底是人才的競爭。人力資源的開發和管理已經成為企業改革和管理的核心內容，尤其是中小企業顯得更重要。因此，中小企業的良性發展，在我國有著舉足輕重的作用，有效的引導中小企業搞好人力資源管理、提高中小企業的管理水平，有著重要意義。一、中小企業的概述（一）中小企業的界定新的中小企業標準暫行規定稱，工業領域內，中小企業標準為：職工人數 2000 人以下，或銷售收入 3 億元人民幣以下，或資產總額 4億元人民幣以下。其中，中型企業須同時滿足職工人數 300 人以上，銷售額 3000 萬元以上，資產總額 4000 萬元以上，其余為小型企業。（二）中小企業的特點當前，中國市場經濟處于深化階段，中小企業步入“二次創業”時期，企業的外部環境和生存空間，相對于發展初期，發生了很大的變化。1、文化傳統上的農業文明。中國文化也屬農耕文化，特別是在中小企業，帶有農業文明痕跡。人們講求“親緣、血緣、地緣”關系，習慣于家庭式管理，尊重權力，樂于穩定，功利主義較強；講求互相關心，期望群體對自己關注，相應地，對群體和組織忠誠度也高。同時，農民式的狹隘自私也有充分體現，注重眼前的利益，難以將個人利益同企業興衰長期統一， “二兼業”的就業形式，使就業相對不穩定，流動性大。2、技術分工不細。目前我國中小企業中，大規模現代化生產的還只是少數，絕大多數企業技術水平相對落后，自動化、機械化的程度低，專業性差。各工種、各崗位之間更需要有效銜接和協調作業，生產和管理經驗作用大，技術上不宜分工過細。這對員工素質提出的要求是，能夠盡可能全面熟悉企業情況，對各種操作方法和工藝流程都有所了解，最好是“通才” 。3、產品市場不穩定。中小企業面臨激烈的市場競爭，由于經濟市場技術實力的限制，市場份額極不穩定，產品品種結構需要經常調整和改變。相應地，企業的組織方式、決策程序、管理方法也應具有一定的靈活性，過分拘泥于嚴格的規章制度會使企業僵化，降低活力，難以適應不斷變動的市場要求。二、國內外中小企業人力資源管理比較分析（一）我國中小企業人力資源管理現狀與問題分析我國加入 WTO 后，面對激烈的市場競爭，民營企業必須加強企業人力資源的開發與管理。人力資源是民營企業培育核心競爭力的基石，大部分民營企業家已經認識到了人力資源開發與管理對于企業發展的重要作用，然而在實際運作中也存在一些問題。 1、人才引進在方式方法上缺乏合理性和科學性 （1）缺乏規范的招聘流程，企業需要人時就到人才市場去招聘，呈現出“現要現招的特點” ，招聘企業往往多次重復性地到本地區的人才市場去尋找所需的人才。這樣費時費力，造成了招聘成本過高，而且也難以招到滿意的人才。 （2）選拔人才的方法上單一落后。科學地選拔人才應該是采取筆試、情景模擬、面試、心理測試和背景調查等多種方法綜合應用來進行的。而大多數的民營企業在招聘時仍然是只采用傳統的面試的單一方式，很少采用多種科學的測試方法來綜合考察應聘者的能力。面試法具有簡單、直觀、節省時間等特點，但僅靠面試是很難測試出一個人的實際能力。而多數民營企業人力資源管理者本身的專業素質較低，在招聘時僅憑經驗辦事，重學歷不重能力，重應聘者言談，不重應聘者的實績，甚至以貌取人，難以保證人才的進入。 2、績效評估隨意性強。缺乏客觀標準績效評估在企業人力資源管理中有著重要作用，和其他各項工作聯系密切，但實際中，民營企業在進行績效評估時缺乏相應的標準，隨意性強。 （1）績效評估目的單一。民營企業實施員工績效評估的主要目的均基于加薪、發放年終獎金等人事決策的需要，以追求企業短期業績的提升，而忽略了員工發展這一主要目的，使得評估結果未能與員工培訓、職業生涯規劃等發展目標關聯，致使企業人力資源管理的競爭優勢大大下降。 （2）績效評估等同于績效管理。這種錯誤的認識導致重考核結果，輕考核過程，重績效，輕對產生績效的行為的激勵與控制。 （3）績效評估的公正、公開性不高。由于家族式的人力資源管理模式，績效評估中受到“情” 、 “關系” 、 “親戚”等種種因素的干擾，使得員工有機會通過政治技巧以及逢迎等手段去換取薪酬，而不是靠工作績效去贏得薪酬。 （4）績效管理隨意性強。受到家長式領導風格影響，在具體的評估內容、項目設定以及權重設置等方面隨意性突出，評價標準相當模糊，帶有很大的主觀色彩，且整個體系缺乏科學性，難以保證政策上的連續一致性。 3、過分強調制度管理，薪酬激勵機制不健全 企業可以利用薪資福利作為一個“留住人才”的有力手段。但是，民營企業在發展初始階段往往或是“掛靠”某個集體或國有單位；或是從國有或集體單位演變而來；或是在更大程度在依靠家族成員的幫助。因此，當其完成原始積累謀求進一步發展時，現金與持股計劃薪資的非理性特征也就進一步凸現出來。有的民營企業制定不出一個合理有效的薪資系統。企業不會按照科學的理論分析工具來分析員工的不同需求，更無法設計出針對不同需求員工的不同激勵措施，這些都會在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度。更嚴重的極端是不少民營企業存在著嚴重的壓低工資、克扣工資和拖欠工資等現象。這對民營企業人力資本增長，人力資本與傳統資本增長良性互動機制的形成，日益顯示其負面的影響。 4、人力資本投入不足，培訓機制不完善 人力資源管理論認為，由于企業內外部環境的變化，員工出現技能上的差距是發展的表現，是正常現象，因而客觀上需要對企業員工進行新的技能、觀念及素質教育上的再培訓。而許多民營企業經營者往往忽視了培訓工作，主要表現在兩個方面： （1）對培訓認識不到位。許多民營企業經營者并沒有真正認識到人員培訓是人力資源開發的重要手段，往往把培訓資金僅僅作為企業的成本而非長遠投資。有的企業根本就不搞培訓。因此，在民營企業中用于員工培訓的經費很少，少數民營企業就根本沒有培訓經費。 （2）沒有系統科學的培訓制度。首先是沒有個合格的培訓規劃人員；其次就是沒有一個完整、全面的培訓規劃，或者培訓課程設置不適合員工，或者只培訓高級人員，忽略基層人員等。缺乏系統性、科學性和前瞻性。 （二）國外中小企業人力資源管理分析1、美國中小企業人力資源管理分析中小企業在美國的經濟發展和社會穩定中發揮著不可替代的作用。隨著經濟的發展，美國中小企業管理模式已進入現代人力資源管理階段，即在確立“以人為本”基礎上，通過對人才的選拔、職業培訓、工作激勵等方式來調動員工的積極性和創造性，增強企業的競爭力。（1）規范明確的崗位管理美國企業管理的基礎是契約、理性、重視剛性制度安排。其中小企業崗位規范嚴格，個人權責明確，崗位標準化意識強。崗位說明書明確指出了崗位的工作內容，職責和權力，以及任職資格。美國中小企業分工精細，全國各行各業有 2 萬多種職稱，科學的崗位分析和崗位設計，使員工在各自工作崗位上工作，職能不能隨意交叉，這為美國中小企業的高度專業化打下了基礎。專業化的管理對評估員工短期表現起了積極作用，降低了成本，提高了管理效率，這也使美國人員的招聘、選拔、績效評估、薪酬管理建立在量化的基礎上。（2）重視個人能力的績效管理美國是個人主義、自由主義至上的國家，員工崇尚“自我利益” ，績效評估一般建立個人績效的基礎。美國中小企業實行快速提拔機制，重能力，不重資歷，員工如果有能力，有良好的工作績效，就可能得到提升和重用。美國的經濟文化條件了吸引世界各地人才，而且美國中小企業員工流動率高，企業擔心人力培訓會增加企業成本，使企業承擔風險，因此，美國中小企業側重于從勞動力市場吸引人才，對本企業員工的培訓不太重視。（3）剛性薪酬體系美國中小企業內部工資制定的基礎是職務分工，不同級別的工作，不同專業的工種，不同性質的崗位，有著不同的職業要求和不同的工資水準，而在不同的企業從事相同職業的員工，其報酬收入基本上是相等的，表現出強烈的剛性。美國中小企業薪酬管理中比較多地偏重于以個人為中心，強調個人的價值，員工報酬主要是以個人能力大小來確定，而不是建立以資歷、學歷等為基礎來確定。同時在獎勵制度方面名目繁多，尤其突出的是高層經理的獎勵制度。總裁的年收入（包括獎金）甚至可以達到上千萬，是普通員工工資的幾百倍。這些獎金計劃對激勵中高層領導實現自我價值，努力積極工作，不斷增加企業的收入和價值起了較大的作用。2、日本中小企業人力資源管理分析日本的人力資源管理模式是在第二次世界大戰以后日本經濟復蘇和高速發展的時期形成的。中小企業人力資源管理模式是一種面向長期利益的模式，是以人為本管理模式的鼻祖。企業注重勞資雙方的合作關系，日本中小企業這種獨到的人力資源管理模式，為日本的經濟騰飛做出了突出的貢獻。（1）不規范的崗位管理日本中小企業的崗位規范線條粗，個人權責不甚明確，崗位標準化意識弱。日本人力資源管理模式忽視了歐美國家人力資源管理中普遍重視的基礎工作，即崗位管理。這些工作日本幾乎從來就沒有被認真對待過。（2）重視團隊貢獻的績效管理日本是集體主義占優勢的國家，在日本中小企業中，更多地強調群體而非個人的貢獻。企業上下維護和諧、親密的氣氛，團結一致內和外爭，使企業雇員自覺地產生與企業共存亡的群體意識，這些特征使之更容易接受以群體為基礎績效評估。日本中小企業領導人重視、關心員工的個人成長，舍得花錢用于員工的培訓，培訓方式多樣，培訓內容也不局限于職工從事的專業。（3）薪酬管理方面日本中小企業的薪酬管理是以企業為基礎的，在不同的企業從事相同職業的工作工資報酬差異很大。而企業內部不同等級層次，不同工種在薪酬上有一定的差距，但其差距幅度不如美國企業大，具有平均主義的傾向。與歐美企業相比，日本的薪酬體系中福利費用所占比例較高。根據日本經濟聯盟的調查，日本企業的福利費用占到企業收入的 14%。為了減少優秀員工的流動率，保證企業發展所需的優秀人才，提高工作效率，日本中小企業還鼓勵員工參股，使員工成為企業的股東，以增強員工與企業息息相關的意識。（三）對我國中小企業人力資源管理的借鑒分析目前我國大多數中小企業仍處于傳統的人事管理，或者是處于由傳統的人事管理向現代人力資源管理模式的過渡階段，還存在很多不足。從美國、日本中小企業人力資源管理的經驗中，我們要取其精華，棄其糟粕，建立適合我國中小企業的人力資源管理模式。我們國家講求的是儒家思想，中小企業在人力資源管理中首先要樹立“以人為本”的管理理念，在此基礎上建立現代人力資源管理模式。要重視企業的崗位管理，進行科學的崗位分析和崗位設計，明確個人職責，組織等級層次和分工明確。多渠道選拔人才，同時要注重內部員工的提拔和培養，將人力資源作為企業最寶貴的、可以增值的資產，而不是企業必須付出的成本。即注重培養員工的團隊精神，營造企業和諧的工作氛圍，又要注重員工的個人發展，幫助員工實現其個人價值。中小企業由于自身規模、實力與大企業相比較為懸殊，在績效評估、人才選拔方面也難以形成比較優勢，所以要注重在實踐中不斷完善自己，以形成對人才的優化配置。在績效管理中將個體績效與部門績效、部分績效與企業績效、短期績效與長期戰略有機地結合起來。在薪酬管理方面，要建立即重視物質、又關注精神的全面薪酬，并在福利、績效薪酬等方面形成優勢吸引人才、激勵員工。三、珠三角產業轉型下人才需求結構的變化2010 年新年伊始，各大媒體鋪天蓋地報導了珠三角勞動力缺口的新聞。勞動力缺口成為珠三角眾多企業所面臨的不亞于金融危