正 文1緒 論中小企業在我國的經濟社會發展中占有重要地位，發揮著大企業難以取代的作用，在一定程度上影響地區乃至整個國家經濟的繁榮和社會的穩定,有著巨大的發展潛力及美好的未來，是最具有活力的經濟增長點。在中小企業的生存與發展過程中，人才起了關鍵性的作用。大企業可以憑借其名氣和雄厚的實力吸引各種人才，中小企業無論在管理規范化、培訓和員工福利等方面，都很難跟大型企業相比，但人才，特別是優秀人才的作用對中小型企業卻往往更具有決定性。雖然，中小企業的成功依賴于企業多方面的因素，但為了獲得長期生存與持續發展的動力和能力，人才戰略始終是整個企業發展戰略的核心。近幾年來，我國中小企業在發展過程中面臨著一個共同的困境：人才流失嚴重，而且越是對企業起到關鍵作用的中高層管理人才、高級專業技術人才，流失越嚴重。面對不斷上升的人才流失率，不僅造成技術的流失或商業機密的泄露，而且會增加企業的經營成本，影響企業員工的士氣。過高的人才流失率必將給企業帶來相當大的負面影響，最終可能影響到企業持續發展的潛力和競爭力，甚至可以使企業最終走向衰亡。蒙牛董事長牛根生當初離開伊利的時候，從伊利帶走了一大批員工，這就不僅給伊利造成了重大的人才跟經濟損失，還為蒙牛日后成為伊利最具有競爭力的對手奠定了基礎。如何降低人才流失率，留住優秀的人才已成為我國中小企業目前急需解決的一個棘手的問題。本文在初步分析我國中小企業的基礎上論述了中小企業所面臨的人才流失的現狀及其影響。并結合案例，從社會因素、企業因素、個人因素等方面歸納出我國中小企業人才流失的原因，探討了中小企業降低人才流失率，留住人才的對策，如更新企業的人才管理理念、依據市場價值確定人才價值、營造良好的工作環境和用人環境等。一、我國中小企業人才流失的現狀及影響（一）概念界定 1、中小企業的概念界定根據中華人民共和國中小企業促進法和國務院關于進一步促進中小企業發展的若干意見 （國發200936 號） ，制定了中小企業劃型標準規定，并于 2011 年 7正 文2月 4 日，工信部等四部門聯合發布。這次中小企業劃型標準修訂是我國歷史上的第 8次修訂，也是涉及面最廣、行業面最寬、劃型較全的一次。新標準基本涵蓋了國民經濟的主要行業，涉及 84 個行業大類，362 個行業中類和 859 個行業小類，新增房地產業、租賃和商務服務業、信息傳輸業、軟件和信息技術服務業等行業。 中小企業劃分為中型、小型、微型三種類型，具體標準根據企業從業人員、營業收入、資產總額等指標，結合行業特點制定。本文僅給出工業領域的中小企業界定。即從業人員 1000 人以下或營業收入 40000 萬元以下的為中小微型企業。其中，從業人員 300 人及以上，且營業收入 2000 萬元及以上的為中型企業；從業人員 20 人及以上，且營業收入 300萬元及以上的為小型企業；從業人員 20 人以下或營業收入 300 萬元以下的為微型企業。2、人才流失的概念界定“人才流失”指的是屬于特定群體、組織、地域的專門人才或其他有才能的人，離開自己原來所附屬或者服務的對象，而到了另外的群體、組織、地域。我們通常所說的人才流失，實際指由于競爭主體的地位、環境、條件、實力相差較大，導致一定時期內，在競爭中處于優勢的一方，其人才單方向地向優勢一方轉移，雙方的人才流動呈現出強烈的不均衡性和不平等性。人才流動涵蓋了人才流失，但是它們也有區別。一定程度上和一定范圍內的人才流動是合理的，對組織是有利的，也是必須的，但一旦人才流動頻率過高，就會影響整個企業的穩定發展，最終導致企業的衰敗，這就形成了人才流失。（二）我國中小企業人才流失的現狀隨著經濟全球化的發展，中國加入世貿組織之后，我國國民經濟總量和貿易都出現了大幅度的增長，其中，中小企業對經濟的拉動作用是不可小視的。目前，我國中小企業的發展也正在迅速，根據工商管理部門的統計，我國中小企業無論是在對外出口還是在為我國人才提供就業市場方面都占了很大分量，已占我國經濟總量的半壁江山。通常情況下，中小企業如果能保持正常比例的人才流通（通常情況下是 15%以內）將有利于企業的再造血和提高企業員工的積極性；然而，據有關統計，近年來我國中小企業的人才流動率達到 50%，有的企業甚至達到 70%，目前，國內一些中小企業中高正 文3級人才流失頻率越來越快，高達 30%，供求的失衡和市場競爭所導致的各企業勢力對比的迅速改變使得優秀人才不斷流向名牌企業，不僅如此，近年來，企業人才流失呈現出 “集體跳槽”的趨勢，這種優秀人才的過量流失嚴重影響到企業的生存經營和發展。雖然我國很多的中小企業意識到人才流失問題的嚴重性，也在采取一些措施，如加薪、開展聯誼會等來加強企業內部員工的忠誠度以及穩定性，然而由于運用方法不當所取得的效果微乎其微。 21 世紀是人才競爭的世紀，中小企業要想在這種情況下生存下去，就必須得運用科學有效的人才管理策略，降低企業核心人才的流失率，這已經成為中小企業生存所正在面臨的重要難題。下面以牛根生從伊利到蒙牛為例。牛根生是伊利集團原生產經營的副總裁，也是當年伊利的第一功臣。當時伊利 80%以上的營業額來自他主管的事業部。牛根生在伊利員工當中的威信相當高,人們對牛根生的信服來源于他的為人之道和人格魅力。不過，在伊利工作了 16 年、用心打拼的牛根生似乎逐漸地體會到了某種變化。特別是 1998 年上半年，牛根生在使用資源方面卻感到了某種不順暢，就是調動很小的一部分資金，也有眾多部門來掣肘。最極端的時候，甚至是連買把掃帚都要打報告審批。牛根生突然意識到了自己已經深陷困境。此后，牛根生先后遞交了 3 次辭呈。前 2 次都被“勸回” ，牛根生收回了辭呈。但是,牛根生發現自己的環境不僅沒有改變，反而越來越惡劣。牛根生第 3 次遞交辭呈是在伊利的一次董事會上，最后董事會以多數壓倒少數的表決結果免去了牛根生副總裁職務。在牛根生從伊利出局以后，沒過多久原來跟隨牛根生的一幫兄弟紛紛被伊利免職，他們一起找到牛根生，希望牛根生帶領他們重新闖出一條新路。這幾個人分別是：伊利原液態奶總經理楊文俊，伊利原總工程師邱連軍，伊利原冷凍事業部總經理孫玉斌，伊利原廣告策劃部總經理孫先紅。除了伊利人事和財務的頭，伊利各個事業部的頭都到了牛根生這里。 1999 年 1 月，蒙牛正式注冊成立，名字是“蒙牛乳業有限責任公司”，注冊資本金 100 萬。牛根生的蒙牛一成立，得知此消息還在伊利工作的老部下開始一批批地投奔而來，總計有幾百人,他們義無返顧地加入了蒙牛的團隊。在蒙牛新的管理團隊當中，牛根生只從外邊請了一個人，那就是伊利原先的黨委副書記盧俊，當時已經調任內蒙古證券委任處長。牛根生曾經對他的部下說過：“一切競爭要從設計時開始” 。盧俊既是黨政內行，又是乳業專家，還是證券方面的高手，牛根生請她來的目的很明確：蒙牛一開始就要做成股份制公司，讓蒙牛有一個健康的開始。牛根生 43 歲創下的蒙牛集團熠熠生輝，這家企業在 3 年內銷售額增長 50 倍、在正 文4全國乳制品企業中的排名由第 1116 位上升至第 4 位并且吸引了摩根斯坦利等全球知名的投資機構 2600 萬美元戰略投資。牛根生曾經長期擔任伊利的銷售負責人，他通過在伊利的經歷，實際上已經掌握了全國最大的銷售網絡，6 年之后，蒙牛的銷售額和市場占有率超過伊利成為全國第一。（三）我國中小企業人才流失的影響1、增加企業的成本支出人才流失造成的損失會反映到企業的經營成本上，造成經營成本的上升，比如老員工離職后，企業往往需要投入比老員工更多的成本到新員工身上，這些成本，不僅僅體現在員工的重新招聘和培訓上，而且體現在員工對企業的價值貢獻大小差距以及工作失誤率的攀升帶來生產資源的浪費上。對于像牛根生這樣手中握有豐富資源、人脈的員工，他們的離開更將導致企業在重新尋找新資源、新客戶方面需要投入大量的精力和財力，這也直接導致企業成本的上升。2、造成技術的流失和商業機密的泄露中小企業人才往往任職于企業的關鍵部門，掌握著這個企業的核心技術，直接接觸企業的最高機密。從伊利流失的人才掌帶走了企業大量的核心技術和商業秘密，一旦這些核心人才聯合起來，自立門戶從事與原企業接近的業務，勢必會造成原企業的競爭壓力大大增加，甚至對原企業造成致命性的打擊，嚴重影響其生存和發展。后來蒙牛事業的開創及強勢的發展勢頭，使得蒙牛僅用 6 年的時間就超越了伊利集團。3、影響在職員工的穩定性人才的流失會使中小企業的一些關鍵步驟無法進行從而影響到其他在職員工的工作情緒，破壞企業內部的平衡和穩定。甚至，中小企業人才的流失往往會出現“羊群效應” ，伊利企業中具有影響力的牛根生帶頭離職，其他員工也因其人格魅力和優秀的領導能力，堅信跟隨他可以有更好的發展機遇，獲得更多的收益，從而幾百名員工的集體跳槽，不僅如此，這種集體跳槽行為還會嚴重的對其他在職人員產生心理沖擊，使他們失去對企業信心，造成人心渙散，也許從未考慮換工作的人員也會準備開始尋正 文5找新的工作。4、人才流失會給競爭對手提供有利機會人才流失大多會在本行業內發生，人才流失率過高將導致企業人才整體水平的下降，而人才整體水平的下降必將導致企業競爭力的下降，企業競爭力的下降必將影響到企業長遠發展，不僅如此，企業人才流失所留下的職位空缺迫使企業重新培養或是尋找接替者，其間所耗費的時間成本還給了競爭對手有利的追趕機會。伊利流失的大量員工多是一些已經或將來能夠成為企業形成競爭優勢的員工，他們往往能夠創造、發展企業的核心技術，建立和推動企業的技術和管理升級，擴大企業的市場占有率和提高企業的經濟效益，并且他們是一群務實積極和具有獻身精神的員工。劉根生從伊利出局后，自立門戶，聯合其他人才形成有利的局勢，為日后蒙牛成為伊利最具有競爭力的對手奠定了基礎。二、我國中小企業人才流失的原因（一）社會因素1、人才的社會需求大于社會供給在市場經濟社會里，市場競爭歸根到底就是人才的競爭，企業在擁有充足的資金，物質資源的同時，若擁有一批專業知識人才，經營管理人才，尤其是擁有一些優秀戰略管理人才，非程序化決策人才，企業將會持續經營，長期穩定地保持較高的速度發展。可見，人才的競爭，將是本世紀企業間的根本競爭，人才是決定企業生存與否的關鍵性因素，這樣，必然導致企業間對人才的爭奪，這就為他們提供了比一般員工多得多的職業機會。在這種具備現代文化素質和先進勞動技能的高質量企業人才相對缺乏的情況下，伊利企業的人才便能夠在市場上更輕易地找到對他們更具有吸引力的職位，寧愿放棄優厚的待遇而愿意跟著牛根生重新創業，使得伊利眾多人才流失。2、社會信用機制的缺失正 文6伊利大量員工的流失，通過上述案例分析從另一個角度來看是信用機制的缺失。合理的人力資源流動是一種社會的正常現象，是社會進步的表現，是勞動力市場成熟的標志之一，然而我國中小企業員工跳槽，流動速度過于頻繁，造成了企業的無序競爭等減少整個社會財富的創造。市場經濟是信用經濟， “重合同、守信用”是足以保證市場經濟有效運行的前提。社會的信用建立在人的信用的基礎上，伊利發展的十幾年中，流失了數百名人才。伊利的工資在全行業是最高的，但是它過于強烈的業績導向，加上公司領導者的價值觀、管理水平和風格使員工感到不適應，時間久了，會使企業員工缺乏一種歸屬感，與此同時產生對企業的不信任因素使他們想要尋找更適合自己長遠發展的企業。另一方面，在員工對企業文化感到不適應的情況下，多數員工就不僅不會進行自我調整，還會認為這不是自己的問題，是領導的問題，并且不會遵守合同的約束，把跳槽就當成了他們的第一選擇。誠實守信是做人的基本原則。就全社會來看，我們還沒有一套有效地信用機制，對于那些不守信用的人，社會還沒有一套行之有效的處理辦法。（二）企業因素1、缺乏良好的企業文化很多人離開一個企業，并非因為對待遇不滿意，而是感覺自己難以融入這個行業。這主要是因為大多數中小企業不注重企業文化的建設，員工個人價值觀與企業的理念錯位，整個企業沒有一個統一的良好的風氣。當年隨著牛根生在企業中的威望越來越高，業績也越來越出眾，使得伊利集團的高層對他心生妒忌，采取不公正的做法來打壓他，最終使得他離開企業，不僅如此，這種不健康的企業文化還激起了其他員工的不滿，從而眾多志同道合、有相同價值觀的其他員工也尾隨跳槽。2、人力資源管理體制的不健全中小企業在人才使用和評價上存在比較嚴重的“論資排輩傾向” ，晉升評價體系不完善，考核標準不穩定，管理制度不健全，人際關系影響過大等原因造成獎懲不公平，最終導致效率與公平失衡。 并且，當企業主要領導意見與規章制度或者其他員工沖突時，其他員工與制度往往讓位于企業主要領導意見。伊利集團企業領導最初對伊利的正 文7戰略思想是穩中求升，而牛根生的戰略思想卻是大膽挺進，利用一切可以利用的手段和資源讓伊利飛速發展。不過，面對伊利集團企業領導對牛根生越來越高的威望和卓越的業績早已心生妒忌且百般刁難的處境，牛根生深深意識到自己將很難在伊利施展抱負。同時伊利集團領導對與牛根生有關系的核心員工進行壓制，使得伊利集團大批核心員工投向了牛根生，也正因為此舉，成就了后來的蒙牛事業。3、缺乏一定的激勵機制激勵就是通過影響職工個人需要的實現來提高他們的工作積極性，引導他們在企業經營中的行為。激勵是企業人力資源管理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段，伊利集團企業領導對兢兢業業為企業發展做出貢獻并且對企業有著重要影響的牛根生沒有采取有效的激勵措施，來留住人才，反而采取了排擠和打壓手段，從而使得牛根生被迫離職，以至于后來“牛系”的核心員工大批量流失，大大削弱了伊利企業的人才競爭力。4、忽視與員工的溝通伊利集團大批核心員工的流失最主要的原因就是企業的溝通渠道不健全、溝通交流機制不完善。大批核心員工對于牛根生的被迫離職心存不滿，以至于大批與牛根生有關系的核心員工無法與集團領導溝通交流而離職。良好的溝通可及時了解人才的思想動態和相關信息，減少人才對企業的不滿，改進企業在人才管理上的缺陷，從而控制人才流動率在合理的范圍內，避免不必要的損失。（三）個人因素1、自我實現需求得不到滿足隨著知識經濟時代的到來和社會生活水平的提高，員工的需求開始從低層次的物質需求轉化為高層次的精神需求。他們在社交、尊重、自我實現的需要比普通員工更為強烈，并且更看重工作滿意度和成就感，關注自己在企業中的發展機會和前途。然而如果在企業缺乏這樣的機會和滿足感，在企業中不能充分發揮自己所學知識和技術才能，在工作中付出的努力、行動以及所取得的成績沒得到企業的肯定或獲得相應的正 文8回報，他們可能就會選擇離開，尋找更適合自己發展的企業。所以為伊利企業創造了豐富的財富和利潤的劉根生在伊利遭遇難以使用資源、調動資源的境地后，毅然決然的辭職了。2、價值觀的不一致企業與員工的目標和價值觀不一致是導致中小企業人才流失的一個重要原因。牛根生在伊利集團時具有很高的威望和人格魅力，由于工作職責的原因，集團內部很多企業核心人才與牛根生關系很好，這樣就在伊利集團逐漸形成了一個“非正式組織” 。他們是由價值觀相近的員工自發形成的，因此往往會形成自己獨特的價值觀。企業中由于人際關系相互往來，在企業內部既存在著正式組織又存在著“非正式組織” 。良好的“非正式組織”關系會提高組織內部員工之間的合作，提高企業的工作效率。但是，如果企業與企業內部“非正式組織”的目標不一致，當價值觀的矛盾和沖突發展到不可調和的程度, 勢必會導致企業人才的集體跳槽。三、我國中小企業留住人才的策略雖然上述案例不能代表所有的中小企業，甚至可能有片面的地方，仍然反映出中小企業人才流失一些共性的地方缺乏行之有效的吸引人才體制。與大企業相比，中小企業具有體制靈活、對環境反應靈敏、發展潛力大等優點，并且人才在企業的發展機會較多，容易發揮個人的特長，體現自己的能力。也就是說在吸引人才方面也具有自己的優勢。所以，中小企業應揚長避短，建立一個有效的吸引人才的機制，具體可以采取以下措施減少中小企業人才的流失。（一）針對企業內部的措施1、更新企業的人才管理理念我國的中小企業在人才管理上往往視人力資源為人力成本，當企業處在高速發展階段時，對人才的需求較強，人力就是企業獲取利益的工具；但當企業遇到困難，甚至多項業務陷于停頓時，人力就成為企業的負擔。另外，中小企業由于自身財力有限，正 文9往往認為人是雇來為企業賺錢的，通過支付工資的形式就可以給予他們應得的報酬，而較少考慮到應給予他們其他的激勵，如職務的提升、富有挑戰性的工作等。伊利企業應堅持“以德為先、以才為上”的人才管理理念，遵循公開、公平、公正的招聘與選拔原則，建立 “領導能力模型”與“核心能力模型” ，從而為員工選拔與晉升提供統一的執行標準。為了有效減少人才流失，伊利應針對員工的狀況，提供有效的職業發展通道，實行全員績效管理，強化同員工的溝通、輔導，通過績效評估與改進，為晉升、人才培養、培訓、激勵等提供強有力支持。在人才的使用過程中，伊利企業真正正確的人才管理理念應注重善用人才，善于讓優秀的人才發揮其潛力，做到擇其所長、避其所短、量才而用。與此同時，伊利企業應建立起一種“以人為本”的組織理念，強調把員工看成是企業最重要的資產，尊重其個性和才能的發揮，鼓勵員工特別是在企業生產中具有舉足輕重地位的核心人才參與決策活動，以求得員工對企業決策的理解，重視聽取他們的意見和建議，使員工的心理對企業產生歸屬感。把尊重人、關心人、理解人貫穿人力資源管理，不斷提高企業的凝聚力，定期對各類人才的需求進行分析，有針對性地開展培訓工作，積極為企業人才創造良好的溝通成長環境，創造學習和提高機會，增強員工對企業的認同感。2、運用科學有效的人才管理策略我國的很多中小企業不能以科學的理論來認識員工的不同需求，更無法設計出針對不同需求的員工的激勵措施，將薪酬與工作的主動性和創造性生硬分離，結果使得員工的士氣和忠誠度受到影響。牛根生從伊利離職后，許多他以前的同事，要么被伊利免職，要么就跟著牛根生出來了，從這個里面就可以看出伊利對員工忠誠度有所懷疑，而且部分員工的企業忠誠度不高。在管理過程中，伊利企業沒有堅持人才合理配置的原則，而不論其是否適合本企業的發展需要，對員工沒有一個成型的人才培訓計劃。人才合理的配置并非一撮而就、一勞永逸，應當全面動態地考察人才的智力、專長能力和潛在能力，注重崗位和人才能力的匹配分析，從而做到人事相宜、人盡其才的配置。為了充分挖掘員工的潛能，把合適的人放到合適的位置上，留住人才，伊利集團之后實行了管理和技術雙軌晉升制度。為專業技術人員建立了從見習級專員到資深級專家等十余個晉升階梯，為管理人員建立了從主辦到總經理等十余個晉升階梯，使人才既擁有了沒有天花板的上升空間，又可以根據自己的專長、個性、經驗和興趣，正 文10自主