1、-沈慧民,群策群力 創建執行文化、組織/供應鏈變革 和解決跨部門問題的武器,沒有它，通用電氣可能達不到今天的地位，它是通用電氣DNA的一部分。 -杰克.韋爾奇,什么是“群策群力”,“群策群力”的核心是很簡單的， 它是基于下述被公認的原理： 一線員工對企業的運營和管理問題最清楚 團隊智慧大于個人智慧的假設。 員工對自己提出的建議有更大的熱情來實施當這些人-不管他們在組織中的職位如何-的點子被征集并立刻成為行動后，活力、創造力、和生產力就源源不斷地從組織中釋放出來。,同時將管理者從困擾以久的業務問題中解放出來,“群策群力”實際上是一個非常簡單、直接和流程化的過程：,提出解決辦法制定行動計劃,成立跨

2、部門級別小組,提交建議給管理者,管理者當場決定可行與否,建議者進行實施,定期檢查進度確保目標實現,一系列的流程和工具確保了整個過程的有效性和快速性。,什么是“群策群力”,定義企業問題,設定欲達目標,“群策群力”成功案例,通用電氣資訊部利用“群策群力”將客戶的系統開發時間縮短了52% 史克美占運用“群策群力”將藥品開發周期的“后端”縮短半年以上。 通用電氣航空發動機部利用“群策群力”大幅度提高采購質量和縮短采購周期 東江集團利用“群策群力”拆除部門墻，縮短了模具開發時間(從4個月到1.5個月），提高了客戶滿意度 ,群策群力并不是使組織倒退，相反它幫助組織的邊界變得更具滲透力,使組織的邊界恢復小公

3、司的彈性 讓企業建立真正的執行文化 各個層面的參與增進員工的積極性 跨部門跨地區的企業問題得到高效的解決,群策群力為何有效,為什么“群策群力”是GE的DNA,關注“延伸性” 開發“系統思維” 鼓勵橫向思考 給與真正的權力和責任 注入快速的周期變化和迅速制定決策,群策群力為何有效,為什么“群策群力”是GE的DNA,“群策群力”為你的企業帶來9大利益,推倒企業“部門墻”，增加企業靈活性 提升企業執行力，建立執行型文化 迅速解決企業內大大小小的問題 優化業務流程，使組織運作簡單化，提高運作效率 激發員工積極性和主動性，全面挖掘員工智慧 建立企業持續變革的動能提高企業“組織能力” 創建組織新型的對話方

4、式 轉變企業經理的管理方式真正“領導團隊” 提升企業的組織學習能力,“群策群力”推倒企業“部門墻”,信息，思想和熱情快速流動迅速決策，快速行動對外部變化敏感，全局意識風險意識提升凝聚力士氣高昂，主動積極不拘禮節，非正式溝通團隊協作,邊界導致級別、職能和心理尺度專業化和正式的溝通,象牙塔式的決策機制狹窄的知識面，失去全局觀配合，協調和團隊意識差局部利益導向主動性和積極性喪失創造性和應變能力下降,“群策群力”為企業建立執行文化,我沒有打算跑得比熊快，我只要比你快就可以了,傳統的GE文化中，戰略組合計劃已經無法適應快速變化的環境，需要一種全新的文化來應對挑戰。,執行型文化能使我們快速應對環境的變化,

5、“群策群力”迅速解決企業大大小小的問題,企業發展的歷程就是不停面對挑戰解決問題的過程,我們每天要面對新的挑戰,提高客戶滿意度 精簡機構 提高質量 降低運營成本 調動員工積極性 ,“群策群力”用于優化流程，使組織簡單運行,我們長期對流程的困惑是由于 流程是一組活動，而不是一個單獨的活動 整個業務流程的各項活動各有特點，不允許隨意安排 業務流程必須向著相同的目標 業務流程本身不是最終目的,“群策群力”的在流程改造方面的真正意義在于： 讓單一的活動變成有組織性的活動協調和組織 讓所有的人了解其他部門的業務 樹立共同的目標,“群策群力”能激發員工的積極性和主動性,問：對我們的企業最最寶貴的財富的是什么

6、？,“群策群力”推動企業持續變革,在組織中實施根本的變革幾乎是不可能的，但是通用電氣公司成功了。“群策群力”就是他們成功的秘密武器。 -杰弗里.菲弗（斯坦福商學院教授）,“群策群力”的力量在于將變革的認可和實施過程扎根于歡迎它們而不是抗拒它們的公司文化與結構中！,自上而下形成 公司文化,跨部門重新 設計和整合,自下而上 實現目標 和解決問題,公司大變革,大變革的進行：三個維度,每種有前途的大變革都是沿著三個主要維度開始變革的 最主要的變革必須沿著這三個維度同時全面展開 團隊必須在這三個維度上都起到重大作用,業績的提升,“群策群力”推動企業新型對話方式,組織對話約束往往來源于： 心理作用 公司文

7、化 不同職能和地域 不同利益,“群策群力”改變企業管理層的領導方式,我曾經要求我的中高級管理 “當你們每周有半天的時間在高爾夫球場渡過的時候，你們的管理水平就上了一個臺階” 遺憾的是:他們從來沒有做到！,“群策群力”提升企業的組織學習能力,組織學習,層次：個人團隊組織,類型：適應型預見型組織,技能：系統思考心智模式自我超越自主學習對話,“群策群力”是推動企業成為學習型組織的高效工具,“群策群力”提升企業的培訓效益,如何防止企業培訓黑洞？ 如何提高培訓的效用，將培訓中學到的實施到實踐中？ 如何將企業好的實踐在全公司推廣？,“群策群力”是推動企業成為學習型組織的高效工具,計劃“群策群力” 引導“群

8、策群力” 實施“群策群力”,如何組織“群策群力”,計劃階段界定業務問題成立設計小組設定范圍/目標確定核心成員角色和任務分配,引導階段“群策群力”介紹小組想法產生想法陳列行動計劃制定“城鎮會議”,實施階段確定實施步驟產生責任人將想法變為行動檢查行動總結交流,“群策群力”的計劃階段,選一個業務問題進行“群策群力”（機構的精簡，工序的改善，供應鏈的改善）目標應該： 如果實現了，會改善現有的狀況，達到預期的目的。 許多可能的改善機會或存在問題的地方 一個在12周內或更短的時期內可以完成的 取得組織或高級經理層對“群策群力”的支持把高級經理（發起人）帶到現場，并保證他愿意在“城鎮會議”上傾聽和公開討論改

9、善建議，然后當場公開作出決策，發起人同設計小組一起計劃日程，并檢查“群策群力”的準備工作和后續工作情況，或者把工作下放給一個“擁護者” 組織一個設計小組，有擁護者牽頭，計劃“群策群力”，制作一張設計的問題的工作流程圖，然后把問題的范圍授權給“群策群力”小組。 組建于問題相關的跨部門的員工和經理的小組。這些小組做“群策群力”核心部分的工作：進行頭腦風暴和改善的點子，在“城鎮會議”上向發起人建議，然后實施獲得批準的建議。,“群策群力”的計劃階段,討論的是什么企業迫切需要解決的問題 誰將要參與計劃過程和“群策群力”本身 如何將該流程導向成功,找出業績與業務計劃、預算或主要的業績評估標準之間的差距。

10、客戶見面（內部的或外部的），以便明確客戶對服務的預期以及找到提高服務質量的方法。 同其他領域的經理會面，以檢查那些跨部門的工作的進展情況。 同競爭對手相比較的基準業績水平。 把全體人員召集起來，問他們是什么限制了業績水平找出令他們晚上失眠的原因。,“群策群力”的計劃階段 如何確定業務問題,計劃階段界定業務問題成立設計小組設定范圍/目標確定核心成員角色和任務分配,引導階段“群策群力”介紹小組想法產生想法陳列行動計劃制定“城鎮會議”,實施階段確定實施步驟產生責任人將想法變為行動檢查行動總結交流,“群策群力”的計劃階段確定“群策群力”問題的原則,計劃階段界定業務問題成立設計小組設定范圍/目標確定核心

11、成員角色和任務分配,引導階段“群策群力”介紹小組想法產生想法陳列行動計劃制定“城鎮會議”,實施階段確定實施步驟產生責任人將想法變為行動檢查行動總結交流,“群策群力”的計劃階段選擇一個業務問題,A:你有了方案，但是,但是不知道如何實施 可以預見的阻力較大 部門思想還沒有統一 .,“群策群力”的計劃階段選擇一個業務問題,：你意識到了企業的問題，但是,不知道解決方案在哪里 問題涉及不同的部門 問題已經成為頑疾，不知如何下手 .,“群策群力”的計劃階段選擇一個業務問題,：面臨大堆挑戰，明知績效受影響，但是,不清楚從哪里下手 如何界定問題 更不知道解決方案在哪里？ .,“群策群力”的角色確定,計劃階段界

12、定業務問題成立設計小組設定范圍/目標確定核心成員角色和任務分配,引導階段“群策群力”介紹小組想法產生想法陳列行動計劃制定“城鎮會議”,實施階段確定實施步驟產生責任人將想法變為行動檢查行動總結交流,“群策群力”的計劃階段 成立設計小組,發起人,擁護者“群策群力”顧問推動者（內部）,設計小組,核心小組,團隊領導團隊成員（來自涉及該業務問題的每個部門）,涉及該問題的所有部門的最高管理者，或被授權的管理人員。參加“城鎮會議”，。發起人還要選出擁護者，最后，要向所有叫來參加“群策群力”的人發出正式邀請。,擁護者是可以代表發起人的管理者，加上涉及該問題的每個部門出一位人員（推動者）界定問題范圍，搜集數據，

13、選定核心小組成員，為每個小組確定啟動問題和設定子目標，計劃日程，后勤保障，制定會議的總計劃，而且協助和監督準備工作,團隊領導負責每個小組，引導想法產生、行動計劃、“城鎮會議”介紹和保證工作計劃的實施成員主要是“群策群力”參與者，然后通過頭腦風暴、挑選點子和提交建議參與解決企業的業務問題。一旦發起人給某些想法亮了綠燈，一些團隊成員就成為建議所有者，并得到授權負責實施他們的想法,計劃階段界定業務問題成立設計小組設定范圍/目標確定核心成員角色和任務分配,引導階段“群策群力”介紹小組想法產生想法陳列行動計劃制定“城鎮會議”,實施階段確定實施步驟產生責任人將想法變為行動檢查行動總結交流,SSPECIFI

14、C 明確 MMEASURABLE 可衡量 AATTAINABLE 具有挑戰性 RREALISTIC 現實 TTIME 時限,SMART原則,“群策群力”的計劃階段制定“群策群力”目標,業務問題,降低成本或費用 改善某個獲利的方面 提高對客戶的服務或滿意度 提高生產效率或現行工作方式的效率,計劃階段界定業務問題成立設計小組設定范圍/目標確定核心成員角色和任務分配,引導階段“群策群力”介紹小組想法產生想法陳列行動計劃制定“城鎮會議”,實施階段確定實施步驟產生責任人將想法變為行動檢查行動總結交流,“群策群力”的計劃階段制定“群策群力”目標,在4周內將客戶訂單的處理周期減少50 再不增加成本的前提下，

15、3月內將產品關鍵質量指標提升20% 在不降低客戶滿意度的前提下，在100天內將客戶服務成本減少10 在3個月內將生產效率提高20，而且始終達到服務標準 銷售機會最大化，而且在“群策群力”實施的12個星期內提高500萬的收入 減少250萬一55萬的直接索賠費用，而且在本年末將生產效率提高10,計劃階段界定業務問題成立設計小組設定范圍/目標確定核心成員角色和任務分配,引導階段“群策群力”介紹小組想法產生想法陳列行動計劃制定“城鎮會議”,實施階段確定實施步驟產生責任人將想法變為行動檢查行動總結交流,“群策群力”的角色確定 擁護者的主要工作,協助邀請參與者的準備工作 收集背景資料和數據 監督后勤的協調

16、工作 當“群策群力”結束后，擁護者要組織定期地檢查會議（通常是30天、60天和90天） 幫助克服實施過程中的障礙，并追蹤“群策群力”想法的進展情況,計劃階段界定業務問題成立設計小組設定范圍/目標確定核心成員角色和任務分配,引導階段“群策群力”介紹小組想法產生想法陳列行動計劃制定“城鎮會議”,實施階段確定實施步驟產生責任人將想法變為行動檢查行動總結交流,“群策群力”的角色確定 內部推動者的主要工作,必須受過“群策群力”方法的培訓。 在“群策群力”設計階段：推動者要： 同首席推動者一起出席簡短的準備會議， 同團隊領導一起計劃“群策群力”的小組會議。 在“群策群力”引導階段 參與并幫助小組進行“頭腦

17、風暴” 幫助分析清楚問題，而不是輕易的先提方案 組織各個小組的想法 在“群策群力”的實施階段 進行實施項目的管理,計劃階段界定業務問題成立設計小組設定范圍/目標確定核心成員角色和任務分配,引導階段“群策群力”介紹小組想法產生想法陳列行動計劃制定“城鎮會議”,實施階段確定實施步驟產生責任人將想法變為行動檢查行動總結交流,如何組織“群策群力”,2. “群策群力”的引導階段,介紹簡短介紹“群策群力”的目標和日程以及最終的活動“城鎮會議”評論過程和規定（沒有不可更改的流程，沒有指責，沒有拉幫結派，沒有抱怨，只有對解決辦法的關注） 頭腦風暴多個跨職能部門的小組分別對問題的不同方面進行頭腦風暴，按收益和可

18、實施性列出10個點子的清單 想法陳列每個“群策群力”小組向其他的小組提出10個最好的點子。參與者挑出10個最好的3-5個值得實施的想法 制定行動計劃對最值得實施的想法制定行動計劃、準備介紹時的發言，包括支持的數據 “城鎮會議”小組建議提交給發起人。發起人同參與者討論想法的可行性，并在現場作出“行或不行”的決策之前，征求那些可能被小組建議影響的部門經理的意見。,典型的“群策群力”包括5次會議，一般在1-3天內完成,2. “群策群力”的引導階段,計劃階段界定業務問題成立設計小組設定范圍/目標確定核心成員角色和任務分配,引導階段“群策群力”介紹小組想法產生想法陳列行動計劃制定“城鎮會議”,實施階段確

19、定實施步驟產生責任人將想法變為行動檢查行動總結交流,問候和歡迎 評價與會代表覆蓋的寬度（不同的職能部門、子公司、地區等等） 評價“群策群力”要解決的業務問題以及挑選這一主題來關注的原因 基于個人的支持和經驗對“群策群力”的評價 評論“群策群力”的目標和發起人對團隊的期望 對“城鎮會議”的預期 提醒對“硬的”、最終成果或可得到的節約的關注，以及對現在就可以在這里做的決策的關注 鼓勵團隊，說他們是最接近問題和能夠最好地說出如何解決它的人并向他們發起挑戰，讓他們提出激進的、革新的點子,2. “群策群力”的引導階段 發起人的開場白,計劃階段界定業務問題成立設計小組設定范圍/目標確定核心成員角色和任務分

20、配,引導階段“群策群力”介紹小組想法產生想法陳列行動計劃制定“城鎮會議”,實施階段確定實施步驟產生責任人將想法變為行動檢查行動總結交流,2. “群策群力”的引導階段 擁護者或首席推動者的開場白,沒有“不可更改的文稿”：任何事情都可以公開提問，像“我們一直做事的方式”這樣的話是向挑戰假設發出的邀請。 沒有“地盤”：人們不應該保護部門的邊界，而是應該從流程和客戶的角度來看待問題，不管它們是在哪個職能“家庭”。 沒有“指責”：“群策群力”是為了使事情變得更好，而不是找出是誰把事情搞成這個樣子的。 沒有“派系”：在“群策群力”中，沒有特權，來自每個角落的想法都應該得到尊重。 沒有“抱怨”：成天觀察哪些

21、事情需要修正只不過是一種抱怨，但是如果把需要修正的每件事都提出來的話，就不一樣了。,計劃階段界定業務問題成立設計小組設定范圍/目標確定核心成員角色和任務分配,引導階段“群策群力”介紹小組想法產生想法陳列行動計劃制定“城鎮會議”,實施階段確定實施步驟產生責任人將想法變為行動檢查行動總結交流,群策群力對話的三個階段,1.談論對話 學會理解對方的話,2.將談話變為行動 開始一起解決問題的過程,3.行使談話內容 一起將想法變為行動,2. “群策群力”的引導階段 從理解對方開始,計劃階段界定業務問題成立設計小組設定范圍/目標確定核心成員角色和任務分配,引導階段“群策群力”介紹小組想法產生想法陳列行動計劃

22、制定“城鎮會議”,實施階段確定實施步驟產生責任人將想法變為行動檢查行動總結交流,2. “群策群力”的引導階段 團隊成員要注意的問題,團隊精神 不是訴冤的場所 不是尋求自己利益的場所（對業務問題的關注） 不要偏離主題 注意自己的語氣,計劃階段界定業務問題成立設計小組設定范圍/目標確定核心成員角色和任務分配,引導階段“群策群力”介紹小組想法產生想法陳列行動計劃制定“城鎮會議”,實施階段確定實施步驟產生責任人將想法變為行動檢查行動總結交流,RAMMPP矩陣圖,鼓勵橫向思考低掛的果實,它能否被： 去除？ 部分去除？ 下放？ 做得更少？ 用更簡單的方法去做？ 用生產率更高的方法做？ 其他？,2. “群策

23、群力”的引導階段 從最簡單的地方著手,計劃階段界定業務問題成立設計小組設定范圍/目標確定核心成員角色和任務分配,引導階段“群策群力”介紹小組想法產生想法陳列行動計劃制定“城鎮會議”,實施階段確定實施步驟產生責任人將想法變為行動檢查行動總結交流,Brain Storming 頭腦風暴法,2. “群策群力”的引導階段 頭腦風暴,計劃階段界定業務問題成立設計小組設定范圍/目標確定核心成員角色和任務分配,引導階段“群策群力”介紹小組想法產生想法陳列行動計劃制定“城鎮會議”,實施階段確定實施步驟產生責任人將想法變為行動檢查行動總結交流,鼓勵在小組中進行創造性思維的最常用方法,頭腦風暴法的作用： 想出許許

24、多多主意 列出一長串創造性 解決辦法，從中選出有希望的方案 克服創造性思考時受到的限制,5-10 人小組,產品開發與革新,戰略規劃,.,頭腦風暴法的類別和特點,無組織的頭腦風暴法 優點 更自然 節省時間 組內溝通和小組榮譽感增強 缺點 產生的觀點較少 思索過程更易受他人觀點影響 進攻性人物會支配整個會議 不允許對復雜問題深入思索,有組織的頭腦風暴法 優點 產生更多的觀點 更好地運用每人獨特的思維方式 減少進攻人物支配會議的可能性 給與更多的時間思考復雜問題的解決方法 缺點 不自然 費時 組內溝通和小組榮譽感不強,根據不同的情況采取不同的方法！,頭腦風暴法的作用,用于產生大量觀點或可選方案的方法

25、。與其他方法相比，它激發更多的觀點和更好的建議 嘗試充分運用所有員工的創造力 思維共振的方法 可以打破群體思維的方法 保證了群體決策創造性的方法 提高決策質量的方法 要求參加者具有較高的聯想思維 產生大量的可選擇方案后，我們就有更好的機會發掘更多的觀點來幫助我們解決問題,頭腦風暴法的使用,個人使用 小組使用 在制定因果表時預估可能的原因 產生可能的解決問題的答案（常用于解決問題樹中的某一個節點） 預測實施解決問題方案時可能遇到的阻礙 可利用BBS聊天室進行Brain Storming（在網上copy一個Homepage),用于解決問題樹中的某一個節點,？,提出某個問題,不要離題太遠 不要太深入

26、,頭腦風暴的流程,忽視,從明確問題到會后評價，頭腦風暴法有三個階段,介紹問題 如組員感到困惑，可做一簡單練習,指定一人在看板記錄所有見解 鼓勵組員自由提出見解,會后以鑒別的眼光討論所有列出的見解 也可以讓另一組人來評價,明確闡述問題,主持人在看板上記錄,小組成員提出見解,會后評價,頭腦風暴法的實施步驟,無組織的頭腦風暴法 每人隨意發表意見 在活頁紙或黑板上記下每一條建議；所有的建議應隨時可見 如果人們運用頭腦風暴法時，討論或評價某一條意見，主持人應提醒他們遵守規則 當小組無意見發表時，主持人應設法激發更多的觀點，如：“如果錢不成問題呢？”或“我們怎樣綜合這些意見呢？” 當無新的意見產生時，如果

27、必要，應要求組員解釋、確認先前發表的意見,有組織的頭腦風暴法 每人用頭腦風暴法獨自寫下盡可能多的建議 每人輪流發表一條意見 在活頁紙或黑板上記下每一條意見；所有的意見應隨時可見 若討論或評價某一條意見時，主持人應提醒他們注意規則 在繼續輪流發言時，若無意見，則說“通過”。輪流發言至人人皆無意見為止 必要時，主持人應設法激發更多的觀點 若無新的意見產生，如果必要，可要求組員解釋、確認先前發表的意見,1. 重溫頭腦風暴法的步驟與規則 2. 在活頁紙或黑板上記下欲討論的問題或議項，這樣每人都能準確理解會議的中心議題 3. 發表意見,這些步驟完成后，結束頭腦風暴法，用其他的分析工具 來正式評價這些觀點

28、的質量和有效性,場地的大小,較集中的封閉空間（15平方米） 裝飾簡單 足夠的白板，可以記錄 有水喝,人員的組成,510人 有主持人 有記錄員,團隊領導者的要求,對主題有深刻的理解 不獨斷 有激情 能控制場面和進度 會戴2頂帽子，一頂帽子充當主持人，一頂帽子 充當參與者 有引導能力,技巧,引導技巧 隨時記錄，不漏 打斷循環，從一點開始討論 思維發散，但主題不發散 鼓勵發言 禁止評論 限制時間（1060分鐘）,不許評價！ 要到評估階段才能進行評價,討論 評價 支持 宣揚 提問 皺眉 咳嗽 冷漠 嘆氣,規則一,妄加評論的負面影響,如果進行評論，許多人就會變得更加拘謹。他們未發表的意見或許非常好，或許

29、可以激發別人的好意見 人們花費在評論上的精力未能用在產生好意見的現實任務上,異想天開！說出能想到的任何主意,規則二,規則三,越多越好！重數量而非質量,見解無專利！ 鼓勵綜合數種見解或在他人見解上進行發揮,規則四,Brain Storming 之后,合并方案的同類項 對方案進行排序 組合方案 評論方案，認證方案的可行性,如果一個想法可以節省數億元，但不能實施，它是一文不值的；通常快速生效的想法帶來更大的影響。,群策群力文化是偏愛行動的,鼓勵橫向思考分析,2. “群策群力”的引導階段 用收益矩陣對想法排序,計劃階段界定業務問題成立設計小組設定范圍/目標確定核心成員角色和任務分配,引導階段“群策群力

30、”介紹小組想法產生想法陳列行動計劃制定“城鎮會議”,實施階段確定實施步驟產生責任人將想法變為行動檢查行動總結交流,2. “群策群力”的引導階段 想法陳列,小組關注的問題 問題的根源發現 現狀介紹 5-10分鐘,想法陳列 基本原理和可能的收益 10-20分鐘,其他小組提問 投票選出3-5個 解決重疊問題 重新分配小組和任務（如果有必要） 5-10分鐘,計劃階段界定業務問題成立設計小組設定范圍/目標確定核心成員角色和任務分配,引導階段“群策群力”介紹小組想法產生想法陳列行動計劃制定“城鎮會議”,實施階段確定實施步驟產生責任人將想法變為行動檢查行動總結交流,2. “群策群力”的引導階段 制定行動計劃

31、 - 城鎮會議表格,計劃階段界定業務問題成立設計小組設定范圍/目標確定核心成員角色和任務分配,引導階段“群策群力”介紹小組想法產生想法陳列行動計劃制定“城鎮會議”,實施階段確定實施步驟產生責任人將想法變為行動檢查行動總結交流,2. “群策群力”引導階段制定行動計劃 -再評行動計劃,建議的實施是否在合適的期限內？是否有加快行動的方法？在每個人給定的現行責任下，期限是否現實？ 是否有其他改進建議或行動計劃的方法使它更全面或更引人注目？ 成功的關鍵要素是什么？是否有方法增加這種關鍵要素？ 給定其他承諾和優先權的情況下，日期是否現實？ 已經考慮了主要風險和弱點？能在計劃中制定解決這些問題的步驟？ 需要

32、同誰分享這個計劃？如何同那些會受到影響的人解釋你所要做的？是否有人需要成為“擴展團隊”的一分子 是否有步驟建立追蹤和衡量進展的計劃？ 在“城鎮會議上可有提出什么樣的目標或問題？如何解決它們？,計劃階段界定業務問題成立設計小組設定范圍/目標確定核心成員角色和任務分配,引導階段“群策群力”介紹小組想法產生想法陳列行動計劃制定“城鎮會議”,實施階段確定實施步驟產生責任人將想法變為行動檢查行動總結交流,2. “群策群力”引導階段制定行動計劃 注意的細節,在描述建議的行動想法或提出要解決的問題時不夠明確和清楚 在實施一個想法的時候，混淆了建議的行動想法和行動計劃 不愿意估計收益或者不知道如何估計 失去目

33、標 包括了太多的細節，介紹的時間太長 在一個想法上花的時間太長或想要想產生許多想法 從管理者的角度考慮計劃還有什么欠缺,計劃階段界定業務問題成立設計小組設定范圍/目標確定核心成員角色和任務分配,引導階段“群策群力”介紹小組想法產生想法陳列行動計劃制定“城鎮會議”,實施階段確定實施步驟產生責任人將想法變為行動檢查行動總結交流,2. “群策群力”引導階段城鎮會議 首席推動者的言行,會議推動者的角色 推動每個小組將輪流介紹他們的建議 （在限定的時間內） 一旦敞開發言，任何所有相關的問題都允許談論 沒有時間進行哲學式的爭辯，有些問題可能需要會后處理，而且推動者要幫助引導或者切斷討論 推動發起人要做最終

34、的決策或者授權其他人來做（要求給出拒絕的理由）,計劃階段界定業務問題成立設計小組設定范圍/目標確定核心成員角色和任務分配,引導階段“群策群力”介紹小組想法產生想法陳列行動計劃制定“城鎮會議”,實施階段確定實施步驟產生責任人將想法變為行動檢查行動總結交流,2. “群策群力”引導階段城鎮會議 首席推動者的注意點,成功的“城鎮會議”取決于非常嚴格地守時，因此每個組的實施機會是均等的 。給每個小組1個小時的時間介紹，包括提問和回答的時間。 歡迎每一位來到“城鎮會議”的人 ，介紹出席會議的經理 快速評述“城鎮會議”的整個過程和規矩 每一個想法介紹完或整個小組介紹完畢之后，讓大家提問題和做評論。 詢問管理

35、者對該想法的決定,計劃階段界定業務問題成立設計小組設定范圍/目標確定核心成員角色和任務分配,引導階段“群策群力”介紹小組想法產生想法陳列行動計劃制定“城鎮會議”,實施階段確定實施步驟產生責任人將想法變為行動檢查行動總結交流,2. “群策群力”引導階段城鎮會議 發起人的注意點,激勵小組超越他們所提的建議的邊界 接受一定程度的風險，并主動擔任項目資助者 問其他沒有真正在小組中提過建議的人（主要是部門經理）對建議有什么想法 對于每個有爭議的建議，堅決要得到在座的每個經理明確的回應 對建議表現出熱情，并對員工表示認同 說“不”時指出明確的原因 確保在需要批準建議時有一名項目所有者,計劃階段界定業務問題

36、成立設計小組設定范圍/目標確定核心成員角色和任務分配,引導階段“群策群力”介紹小組想法產生想法陳列行動計劃制定“城鎮會議”,實施階段確定實施步驟產生責任人將想法變為行動檢查行動總結交流,2. “群策群力”引導階段城鎮會議 發起人和經理的注意點,半途離開去參加其他會議，或者打電話 輕視員工所做的介紹 只是注重鍛煉個人的決斷能力，而不接受其他經理的觀點 過分延緩進一步的研究 過分防御的行動，特別是當涉及個人的批評時 接受建議時很冷淡，沒有什么反應,計劃階段界定業務問題成立設計小組設定范圍/目標確定核心成員角色和任務分配,引導階段“群策群力”介紹小組想法產生想法陳列行動計劃制定“城鎮會議”,實施階段

37、確定實施步驟產生責任人將想法變為行動檢查行動總結交流,如何組織“群策群力”,3. “群策群力”的實施階段,項目所有者和項目小組要在12個星期內實施行動建議以實現在“群策群力”開始時制定的目標 評估所有行動建議對整個“群策群力”的影響。 舉行一次終止工作會議，以決定和討論接下來進一步的改善舉措,3. “群策群力”實施階段明確實施步驟,在“群策群力”的當天小組成員一起參加 確定每個項目的下次溝通時間 小組定義清楚每個項目的前提條件（人力，物資，辦公條件等等） 各個前提條件的責任人（指定或毛遂自薦） 24小時內項目所有者向擁護者提交具體實施計劃,計劃階段界定業務問題成立設計小組設定范圍/目標確定核心

38、成員角色和任務分配,引導階段“群策群力”介紹小組想法產生想法陳列行動計劃制定“城鎮會議”,實施階段確定實施步驟產生責任人將想法變為行動檢查行動總結交流,3. “群策群力”實施階段將想法變成行動,計劃階段界定業務問題成立設計小組設定范圍/目標確定核心成員角色和任務分配,引導階段“群策群力”介紹小組想法產生想法陳列行動計劃制定“城鎮會議”,實施階段確定實施步驟產生責任人將想法變為行動檢查行動總結交流,3. “群策群力”實施階段將想法變成行動,闡明目標定義總目標和階段目標 使團隊組織起來-所有者需要考慮將哪些人召進團隊，以及另外可能需要提供支持或資源的人是哪些 團隊溝通-團隊的成員都要求參與每周一次

39、的團隊會議（本地的人要親自參加，其他地方的可以通過電話會議參加）和定期的檢查 行動計劃-為實現所要達到目標指明路徑、為行動步驟提供時間表、為每個步驟明確責任、追蹤和匯報進程的方法，因而避免了時間的拖延,計劃階段界定業務問題成立設計小組設定范圍/目標確定核心成員角色和任務分配,引導階段“群策群力”介紹小組想法產生想法陳列行動計劃制定“城鎮會議”,實施階段確定實施步驟產生責任人將想法變為行動檢查行動總結交流,項目開始,可測量的挑戰性目標,有哪些里程碑 為什么有里程碑 出現里程碑頻率有多大,里程碑是有日期標志的重要事件，顯示的是對于項目有輕度界入的人可以一目了然的進展（如：開一個新廠房，系統上線，產

40、品出臺等） 里程碑與項目評估不同；項目評估是由時間驅動，里程碑由結果驅動 可用較客觀的方法跟蹤實際項目相對于計劃進展的情況 里程碑將對項目細分成較小，更易于管理的板塊 里程碑驅動項目團隊組織和計劃流程 里程碑的所有者會覺得其職責明確 里程碑的數量和時間安排取決于具體項目 一個經驗之談是：里程碑的間隔應在1個月左右,3. “群策群力”實施階段將想法變成行動建立里程碑,3. “群策群力”實施階段將想法變成行動建立里程碑,團隊/最終成果,時間,所有人,資源,記錄的最優范例,2002 第33周,34周,最佳范例的交流、效仿,衡量初步結果,定期衡量系統的開發、到位,物流和庫存設立,推廣至第三階段,-/-

41、/-,35周,36周,37周,38周,39周,40周,41周,-/-/-,-/-/-,-/-/-,-/-/-,-/-/-,3. “群策群力”實施階段將想法變成行動制定行動計劃,描述 標志成果/任務,領域類型 文字描述 簡單的名稱，對成果/任務的描述,成果/任務,描述 （不一定有）,職責,開始/終結日期,優先排序,編號,允許對成果/任務有更詳細的描述,文字描述,對每項成果/任務（既落實到個人）分配,主要職責應得到履行 適當的時候應被履行的業務，運作和系統職責（可有可無）,主要責任成果/任務開始工作的日期 可以完成成果/任務的截至日期,開始日（可有可無） 終止日（必需有）,區分關鍵任務和次重要任務

42、,必須有（對項目成功中的重要行動） 最好有（對那些項目中不太重要的行動）,為每一成果（任務分派一個號碼以簡化溝通，并使相應依賴的任務能直接認定）,編號,編號,成果/任務,描述,主要職責,職責業務要求,職責運營要求,職責系統要求,起始驲,終止日,相關性,優先排序,情況,批注,HR1000,HR1100,HR1200,確定調查要求程序,與casey合作確保員工支持的質量,通過給PBS經理的備忘錄勾勒要求,HR2000,HR2100,HR2200,評估總體雇傭需求,收集初步的雇傭需求信息,通過經理所做研究決定初步技能要求,HR2300,建立優先權排序/要求時間,HR3100,HR3200,設計/編輯

43、工作 說明（包括主要描述/業績衡量）,雇傭招聘顧問,HR3201,制定最終工作說明,HR3202,HR3003,Simith & Jones和顧問一起審議工作說明,起草工作說明，提交經理審查,薪酬的批準,HR4000,HR4100,HR4200,HR4300,為主要招聘分派招聘渠道/戰略,評估初期采購行動的結果,優化采購戰略，縮小差距,重新配置國內外的機會,較成功的雇傭和目標比率,在現有渠道中的招聘新渠道和/或新方法,成果，任務和二級任務有助于 將大型目標分解為較小的，更易于管理的模塊 分派職責 為最終成果計劃開始和終止日期,任務：獲得成果所需的有先后順序的工作塊,成果：由幾個相似任務組成的宏

44、觀目標,二級任務：一項任務（可有可無）的有先后順序的組成部分,描述：就成果提供額外細節（可有可無）,HR3000,3. “群策群力”實施階段將想法變成行動制定行動計劃,3. “群策群力”實施階段將想法變成行動制定行動計劃,編號,成果/任務,描述,主要職責,職責業務要求,職責運營要求,職責系統要求,起始驲,終止日,相關性,優先排序,情況,批注,HR1000,HR1100,HR1200,確定調查要求程序,與casey合作確保員工支持的質量,通過給PBS經理的備忘錄勾勒要求,HR2000,HR2100,HR2200,評估總體雇傭要求,結合管理人員所作的初步人員編制收集信息,通過經理所做研究決定初步技

45、能要求,HR2300,建立優先權排序/要求時間,HR3000,HR3100,HR3200,設計/編輯工作 說明（包括主要描述/業績衡量）,雇傭招聘顧問,HR3201,制定最終工作說明,HR3202,HR3003,Simith & Jones和顧問一起審議工作說明,起草工作說明，提交經理審查,薪酬的批準,HR4000,HR4100,HR4200,HR4300,為主要招聘分派招聘渠道/戰略,評估初期采購行動的結果,優化采購戰略，縮小差距,重新配置國內外的機會,較成功的雇傭和目標比率,在現有渠道中的招聘新渠道和/或新方法,綜合分析項目的優先級、項目進展狀態和項目表現使項目經理可以 以最重要的項目成果

46、/任務為重點 獲得其狀態的有關信息一級了解其它情況,HR2200屬于“必須有”，重大關注，要求評價,HR2301屬于“最好有”，延遲，無需評價,必須有,必須有,必須有,必須有,必須有,必須有,必須有,必須有,必須有,必須有,最好有,必須有,必須有,必須有,完成,完成,及時,關注,完成,重大關注,關注,及時,及時,延遲,及時,關注,及時,10個經理中的1個已完成技術分析，5個尚未開始，HR提供額外需求幫助經理,3/14Mtg w/薪酬取消，5個未確定的候選人很優秀，努力工作以盡快重新安排會議,必須在內部和外部之間進行決定（外部招聘或內部招聘）,標成紅色，以吸引項目經理的注意,評價提供關注的額外細節,工作目標：了解客戶提出的問題,工作內容,工作排序 1 2 3 4,1.訪談 1.1約定時間 1.2確定訪談提綱 1.3訪談實施 1.3.1提問 1.3.2記錄 1.4訪談記錄整理 .,3. “群策群力”實施階段將想法變成行動制定行動計劃,每個任務的負責人必須要制定