1、源于海爾管理實踐的新型管理模式 SBU,企業面臨的問題,老板不明白：產量上去了，為什么反而虧本了？ 職業經理人想加薪水加不到！ 如何留住優秀人才？,一. 什么是SBU？,SBU的由來,Strategical Business Unit,戰略 商業 單位,何為SBU？,海爾認為，如果不僅每個事業部，而且每個人都是一個SBU，那么企業總的戰略就會落實到每一個員工。而每一個員工的策略創新又會保證集團戰略的實現。,SBU的特征,特征1：每一個SBU都是獨立經營、獨立核算的單位。,各SBU要直接面對市場。,搞SBU有了技術與管理還不夠， 還需 有成本意識， 要有利潤意識 。,搞SBU要特別強調算帳、記數

2、的能力。,SBU的特征,特征2：在企業中，每一個SBU之間 的關系只存在買賣關系 。,企業內部人際關系和管理流程發生巨大的變化。,在買、賣的銜接上，公司采用內部訂購單和內部送貨單的形式，訂購單就是合同，送貨單就是執行訂購動作。,上下級之間的關系,在實行SBU管理法后，上下級關系變了，原來是職能關系，上級對下級下達指令和控制，現在是市場關系，上級為下級提供平臺與資源。,部門間的關系,在傳統的金字塔式的組織結構中，企業的部門和部門之間，員工和員工之間存在職能關系的壁壘。每一層壁壘就是一堵墻。全世界都非常頭疼的“大企業病”，其病根就是墻的存在。 設計，品質，設備管理，行政后勤等關系,推行SBU的目的

3、,目的1：徹底實現企業內部與市場接軌。,目的2：利潤為導向。,目的3：形成利益共同體，真正實現職 工與老板的利益完全一致。,二.部門、車間怎樣SBU？,1個模型,市場線,與生產無關，僅僅因為銷售而產生的增值,與銷售無關，僅僅通過產生而實現的增值,（市場價格采購點）,通過合同評審將訂單中的銷售利潤和生產利潤分離。,幾個名詞解釋,SBU單價：,通過建立各工序部門的外協廠家，給工廠內部各車間建立符合市場的價格體系的參照價格體系。,各部門SBU單價是動態的，它隨市場的變化而變化。,各部門SBU單價不是工人的計件工資。,各車間SBU收入：,=(SBU單價合格產量),）,各車間SBU支出：,1.場地租金

4、2.水電費 3.設備折舊費、維修費 4.原材料 5.輔助材料 6.工人工資 7.辦公費用 8.生產安全費 9.驗貨費 10.采購費 11.倉儲費 12.管理費 13.核算費 14.保衛費 15.衛生費 ,各車間SBU利潤：,=SBU收入 SBU支出,考核程序：,1. 各SBU單位每月根據經營盈虧狀況均與公司三七開；產生了利潤SBU單位負責人得30%，其中20%作為每月考核基數，10%作為年底考核基數。,2. 對SBU單位的七項考核指標： 產量、質量合格率、及時交單率、成本控制、安全生產、5S及ISO9000建設、企業文化建設,推行SBU的步驟：,1、要成立外協部門，針對公司內的所有工序與工作崗

5、位進行調研，把市場上的價格找回來。 2、根據市場價格，結合公司內部情況，制定本公司各部門、各工序的SBU單價。 3、成立成本控制部門，進行合同評審，將生產利潤與銷售利潤分開。 4、根據公司情況，制定收費項目，確定收費標準；對各部門、各SBU的收費項目進行清查，確定各部門、各SBU的收費項目。 5、制定各部門、各SBU的目標考核責任狀，確定要考核的指標、權重、考核基數。 6、由成本控制部門或人力資源部門嚴格根據目標責任狀進行考核。,三. SBU怎樣落實到個人？,建立一個公式(利潤率計算公式),方案一 :(適用于SBU推廣初期或人數眾多部門),以上SBU收入、支出均落實到個人,建立兩個評價點,1、贏虧平衡點：即收入等于支出，利潤率為0；,2、利潤率指標點：車間為完成公司利潤率指標而制定給職工的利潤率指標。,對三類職工的考核,利潤率為0,部門利潤率指標,雞肋,掃帚星,搖錢樹,三類職工的考核結果,1、搖錢樹收入=,2、雞肋給2個月的改進期,3、掃帚星給1個月的改進期,方案二 :(適用于SBU推廣中期或人數較少部門),同對“SBU部門、車間責任人的考核方案”,返回查看,謝謝光臨,對SBU管理法的探索，我們也只是萬里長征走了第一步，歡迎廣大同行批評。,交流Email: ,SBU經營狀況月