1、第二部分企業環境分析、時延企業管理研究中心、環境分析是什么，從兩個角度來看企業外部或宏觀環境行業和競爭條件企業內部或微觀環境企業受力，企業能力、資源能力和弱點、企業競爭力、目錄一、企業外部環境分析宏觀環境分析行業內部結構分析二， 企業內部環境分析企業內部環境企業獨特競爭力分析企業內部環境分析的方法三、內外環境綜合分析： SWOT模型、目錄一、企業外部環境分析行業內部結構分析二、企業內部環境分析企業內部環境分析的方法三、內外環境綜合分析： SWOT模型、宏觀環境分析： PEST分析、 環境不確定性分析、目的：通過宏觀戰略環境分析、分析預測與某行業和企業有著重大關系的宏觀環境因素將發生什么樣的變化

2、，評價這些變化對行業和企業的影響，為企業制定戰略提供基礎和依據，提供企業面臨的環境水平、企業組織內部產業環境、政治力、技術力、經濟力、社會力、宏觀環境政治和法律環境、法律政府法規、企業、技術環境、技術變革速度產品壽命周期新技術構想、經濟環境、經濟增長貨幣和財政政策利率消費投資就業、經濟環境、人口地理分布教育職業和商業觀念生活方式社會價值自然資源生態保護、 econnect Political、Technology、PEST分析步驟、1、4種整體環境確定對本公司有很大影響的環境因素，各級應該控制在10個以內以重點。 2 .根據各要素對企業的影響程度進行評價，給企業提供機會加分，給威脅企業的要素加

3、分。 3 .通過各要素在全部要素中的重要性加權4、23得到各要素的得分。 所有因素的得分之和是一個決策面臨的環境的總得分。 企業可以事先確定可接受的環境點，如果4超過可接受的環境點，表示該決定可從外部環境內接受。宏觀環境方法、間接調查法新聞媒體文獻資料會議直接觀察法、宏觀環境調查方法、宏觀環境預測方法(Dell field法)是將預測內容寫入意義明確的問題，聘請專家，征集各專家的意見，總結征求意見，直到專家們不想改變自己的觀點為止。 2 .因素有穩定的趨勢，有變化就比較穩定：軟飲料罐頭廠、啤酒批發商、食品加工廠、復雜性和穩定狀況，1、外部因素多，性質差異大2 .因素有穩定的趨勢，有變化就比較慢

4、：大學、電器制造商、化工公司和保險公司，簡單和外部要素少，性質比較接近的2 .要素變化頻繁，沒有預見性：例如，個人電腦公司，時裝公司，玩具制造商，復雜不穩定的情況，1、外部要素多，性質不同的2 .要素變化頻繁，沒有預見性：例如，電子公司，航空公司，電子通信公司穩定、不穩定、環境變化、不確定、確定、確定、性、環境不確定的處理、內部戰略范圍的選擇緩沖區一、企業外部環境分析宏觀環境分析行業內部結構分析二、企業內部環境分析企業內部環境企業獨特競爭力分析企業內部環境分析的方法三、內外環境綜合分析： SWOT模型、行業分析： 1、 行業競爭結構分析(波特五力競爭模型) 2、行業生命周期分析、產業競爭分析、

5、替代重要因素的提供者、消費者、潛在的新參與者、企業之間的競爭、波特五力競爭模型、行業的新參與者的威脅、要進入殘疾企業難以克服(風險) 退出障礙的投資回報率低，損失的企業依然被迫留在產業從事生產經營活動的各種因素。、準入障礙結構性障礙：規模經濟對現有企業關鍵資源的限制行為性障礙：限制價格準入進入對方領域，脫離障礙固定資產的專用性，脫離成本內部戰略，與情感障礙政府結合社會制約，障礙與收益性、低、高、低、高、脫離障礙、準入障礙、 替代產品威脅新技術的出現可以滿足當前需求替代產品消費者行為的變化成本可以替代品的選擇卡型磁帶或CD機軟件飲料，也可以變成購買者的討價還價能力。 購買者集中，大量購買的產品在

6、購買者的全部費用中占有很大的比重，從該行業購買的產品在標準化或無差別的產品購買者的行業轉換成本低的購買者利益低的購買者們，采用后一體化傾向于對銷售者造成威脅，自己的生產產品購買者要把握供應商的充分信息， 供應商喜歡有談判能力的供應商的集中度供應商的可替代度供應商對企業的行業構成積極一體化的威脅信息把握度、供求：動力平衡， 現有競爭對手之間的競爭度有很多勢頭競爭對手行業成長緩慢的行業，在非常高的固定成本或庫存成本行業的產品上沒有差別，或者行業轉換成本行業種類的整體生產規模和能力沒有，競爭對手的戰略， 目標和組織形勢等方面千差萬別行業生命周期對企業的影響大幅度提高行業退出壁壘的程度，企業視角：對策

7、、行業生命周期分析、朝陽、夕陽行業階段：特征、產品壽命周期各階段的成功因素、目錄、一、企業外部環境分析宏觀環境分析行業分析二、企業內部環境分析三、 內外環境綜合分析： SWOT模型、行業內部結構分析： 1、市場結構測量2、市場結構與競爭3、產業通常按銷售額進行測量。 集中度曲線：由最大的1家公司、2家公司、3家公司到最大的n家公司的生產占市場總生產累積份額的點構成的曲線。 集中度曲線、100、50、累計市場份額、4、8、制造商數量、a、b、c、a的集中度在b和c、b和c之間沒有比較明確的結論，赫芬達爾指數(Herfindahl index )，意思：所有公司在市場份額的平方和。 在修訂芬太尼指

8、數時，一般只考慮市場占有率超過10%的企業。 在其他條件不變的情況下，集中度曲線越向上越陡峭，集中度指數的值越大。 赫芬德爾指數提供的信息比n公司的集中度比還要多。 2、市場結構與競爭，完全競爭市場，市場上無數購買者和銷售者同一產業各自生產的產品完全沒有差別，制造商進入或退出一個產業是完全自由的市場各自的購買者和銷售者掌握了自己經濟決策相關的商品和市場的完整信息。 企業只能以邊際成本定價，沒有經濟利潤。 壟斷競爭市場，一個市場上很多廠家生產銷售有差異的同種產品。 縱向差異：所有消費者對于所提及的大多數特性組合都一致或優先順序一致。 橫向差異：由于人們的喜好不同，對于特定特性，最佳選擇(特定價格

9、相同)與特定消費者有關。 產品差異使企業能夠對這些固定客戶具有一定的市場權限。 也就是說，價格會超過邊際成本。 寡頭壟斷市場，含義：市場組織形式，少數制造商管理整個市場的產品和銷售。 傳統的經濟學不能很好地闡明寡頭壟斷市場中的定產價格行為的本質。 這是因為制造商個人的決定是在定價殘奧表和收入條件下，將自己的效用最大化。隨著博弈論的普及與運用，決策主體的行為在直接相互作用條件下的決策和這一決策的均衡問題日益受到重視，博弈論是寡頭壟斷市場定產價格行為研究的兩個基礎模型筆記本產量競爭模型、伯川德價格競爭模型。 克諾特的產量競爭模式，只考慮兩個廠家的市場，分別是廠家1和廠家2，他們生產相同的商品，所以

10、他們的價格相同，各廠家的關鍵戰略是如何確定其產量Q1和Q2，他們在“市場明確”的條件下定價消費者想購買的生產量是假設兩個制造商的總成本函數以及均衡價格是，(1)市場清算時的價格，(2)制造商2預測制造商1的生產水平時，其利潤最大化時的生產。 (3)是制造商1預測制造商2的產出水平時，其利潤最大化時的產出。 在克諾特生產量競爭模型中，制造商1推測制造商2的生產量時，確定自己的利益最大化生產的制造商1的利益，如果滿足利益最大化，則制造商2的利益，如果確定自己的利益最大化生產的制造商2的利益，如果滿足利益最大化， 均衡價格40各廠商的均衡利潤900行業利潤最大化時的產出是45，價格55，利潤2025

11、寡頭壟斷市場的特征：即使追求自我利益最大化，也不會給集團整體帶來利益最大化。 筆記本產量競爭模式，行業利潤最大化時生產45，價格55，利潤2025寡頭壟斷市場特征：即使追求自身利潤最大化，也不會給整個集團帶來利潤最大化。 克諾特產量競爭模型、45、曲線是制造商1的反應函數，表示對制造商2的任意生產水平，制造商1的利潤最大化生產，伯川德價格競爭模型， 含義：各制造商給出其他制造商的價格選擇條件：假設需求：均衡產出：制造商1將制造商2的定價視為$40，他將占據所有市場，如$39，而不是相同的價格，因此，制造商1的利潤為$1769，價格為由于制造商的產品已經完全取代，兩個制造商之間的競爭足以使均衡解

12、和完全競爭時的結果一致。 產品存在水平差異時的伯川德價格競爭模式，制造商的產品存在水平差異時，制造商不會喪失所有業務。 考慮到市場上的兩個廠商，他們的需求函數分別假定各廠商具有相同的成本結構，邊際成本為每單位$10廠商1的反映函數，是在預測競爭價格的同時實現利潤最大化時的最優定價。 同理制造商2的反應函數求伯川德競爭模型的均衡價格：兩均衡價格都超過了極限成本，表明產品的差異性減輕了競爭。產品存在水平差異時伯川德價格競爭模型、$45、$38.67、$54.67、$25、制造商2的反應函數、制造商1的反應函數、制造商1的反應函數相對于制造商2的任何價格都顯示出利潤最大化的價格，完全壟斷，意思：市場

13、上唯一“壟斷力是可以無限制活動的能力。 ”反壟斷經濟學家弗蘭克菲舍爾條件： (1)只有市場上唯一的廠家生產銷售產品；(2)沒有與該廠家生產銷售的產品相近的替代品；(3)其他任何廠家都很難或不可能進入該市場，只要廠家的競爭對手少，競爭對手的全市場以上兩個模式條件為例，壟斷利益是對壟斷的不同認識：不應該反壟斷、反壟斷的哈羅德穆塞特(Demsetz，h.)的高價和高利益不一定證明政府阻止壟斷、阻止壟斷形成的努力是合理的。產業戰略集團分析、戰略集團在一個產業內實行相同或相似的戰略， 具有相似戰略特征的一組企業的分析方法是行業分析和企業分析之間的目的：尋找戰略集團的共通性掌握行業中競爭的方向和實質戰略集

14、團分析的作用了解集團之間的競爭狀況了解集團之間的“移動障礙”理解戰略集團內部企業競爭的著眼點，預測市場變化或發現戰略機會產業內戰略群體分析，用于識別戰略群體的特征是：1.產品的差異化程度2，各地區交叉的程度3，細分化市場的數量4，使用的流通渠道5，品牌的數量6，營銷能力7，縱向一體化程度8，產品服務質量9，技術領先程度10 .研究能力利用率13、價格級別14、裝備級別15、所有者結構(與獨立公司或母公司的關系) 16、與政府、金融界等外部人員的關系17、組織的規模邁克爾波特競爭戰略、戰略群組分析： step1營銷能力(營銷成本/銷售額)，15，80年代0、 戰略分組分析： step2獨特的方法

15、零售商的轉移成本低的本地知識和制度、A3制造過程知識品牌的忠實性本地知識營銷能力、B2生產成本低的技術先進的獨特法律知識零售商的轉移成本高， A1客戶品牌認證獨特的方法研發能力適當的經濟規模營銷和組織能力，0，戰略群體分析：第3步，地區展望度%，100，營銷能力(營銷成本/銷售額)，15，戰略區間分析，80年代的食品行業，C3國家品牌供應商， C2地域性B2地域性品牌，A2地區主要品牌，A1跨國萩名品牌，B1歐洲橫渡品牌，0，4，競爭對手分析競爭對手的長期目標經營單位的目標，母公司和經營單位的目標競爭對手的假設競爭對手的產業及產業中現行戰略競爭對手對于假設競爭對手的能力核心能力，以及快速反擊能力、適應變化的能力、持久力、外部因素評價矩陣(EFE )、efe(externalfff )步驟： 1、列舉外部分析過程中確認的重要外