工程成本控制試題及答案一、單項選擇題（每題2分，共20分）1.以下哪項不屬于工程成本控制的動態(tài)控制原理步驟？A.目標(biāo)分解B.計劃值與實際值比較C.偏差分析D.成本核算2.采用因素分析法分析材料成本差異時，若材料單價上漲導(dǎo)致成本增加，應(yīng)優(yōu)先替換的因素是：A.工程量B.材料單耗C.材料單價D.人工單價3.某項目計劃成本為500萬元，實際成本為550萬元，已完工作預(yù)算成本（BCWP）為480萬元，則成本偏差（CV）為：A.70萬元B.20萬元C.30萬元D.70萬元4.施工階段成本控制的核心環(huán)節(jié)是：A.投標(biāo)報價B.成本計劃編制C.成本過程控制D.竣工結(jié)算5.目標(biāo)成本法的關(guān)鍵步驟是：A.確定目標(biāo)利潤B.分解目標(biāo)成本C.實施成本監(jiān)控D.以上均是6.以下哪項屬于成本控制的經(jīng)濟(jì)措施？A.優(yōu)化施工方案B.落實成本責(zé)任制C.對施工機(jī)械進(jìn)行選型比選D.編制資金使用計劃7.掙值法中，進(jìn)度績效指數(shù)（SPI）的計算公式是：A.BCWP/BCWSB.BCWP/ACWPC.BCWS/BCWPD.ACWP/BCWP8.某分項工程計劃工程量200m3，計劃單價500元/m3，實際工程量220m3，實際單價480元/m3，則該分項工程的費用偏差（CV）為：A.4400元B.4000元C.4400元D.4000元9.施工成本控制的“三同步”原則是指：A.進(jìn)度、質(zhì)量、成本同步B.計劃、實施、檢查同步C.產(chǎn)值統(tǒng)計、施工任務(wù)單、成本歸集同步D.人工、材料、機(jī)械同步10.以下哪項不屬于施工成本計劃的編制方法？A.按成本構(gòu)成編制B.按項目結(jié)構(gòu)編制C.按工程進(jìn)度編制D.按合同類型編制二、填空題（每空1分，共10分）1.工程成本控制的原則包括動態(tài)控制原則、______原則、責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則和全面控制原則。2.成本偏差（CV）的計算公式為______，當(dāng)CV>0時表示______。3.因素分析法的計算順序應(yīng)遵循______的替換原則，即先實物量后價值量，先絕對值后相對值。4.施工成本計劃的三類指標(biāo)包括數(shù)量指標(biāo)、______指標(biāo)和效益指標(biāo)。5.掙值法的三個基本參數(shù)是計劃工作預(yù)算成本（BCWS）、______（BCWP）和已完工作實際成本（ACWP）。6.材料成本控制的“兩算對比”是指______與施工預(yù)算的對比。7.施工階段成本控制的主要內(nèi)容包括人工成本控制、______控制、機(jī)械使用費控制和間接費控制。8.成本預(yù)測的方法主要有定性預(yù)測法和______預(yù)測法，其中定量預(yù)測法常用的有高低點法、______和回歸分析法。三、簡答題（每題8分，共40分）1.簡述工程成本控制的主要措施及其具體內(nèi)容。2.說明目標(biāo)成本法的實施步驟，并分析其在施工項目中的應(yīng)用價值。3.對比掙值法中成本偏差（CV）與進(jìn)度偏差（SV）的含義及計算方法，舉例說明二者同時為負(fù)時的管理啟示。4.分析材料成本超支的常見原因，并提出至少3項針對性控制措施。5.簡述施工成本計劃編制的依據(jù)，并說明如何通過“兩算對比”優(yōu)化成本計劃。四、計算題（每題15分，共30分）1.某混凝土工程目標(biāo)成本為48萬元，實際成本為55.8萬元，影響成本的因素有工程量、材料單耗和材料單價，具體數(shù)據(jù)如下表：|項目|單位|目標(biāo)值|實際值|||||||工程量|m3|800|900||材料單耗|kg/m3|600|580||材料單價|元/kg|1.0|1.1|要求：采用因素分析法計算各因素對成本的影響程度（需列出計算步驟）。2.某施工項目計劃工期6個月，預(yù)算總成本600萬元，各月計劃成本分配如下：第1月50萬元，第2月100萬元，第3月150萬元，第4月150萬元，第5月100萬元，第6月50萬元。截至第3個月末，實際完成工作量的預(yù)算成本（BCWP）為320萬元，實際發(fā)提供本（ACWP）為350萬元。要求：（1）計算第3個月末的計劃工作預(yù)算成本（BCWS）；（2）計算成本偏差（CV）和進(jìn)度偏差（SV）；（3）計算成本績效指數(shù)（CPI）和進(jìn)度績效指數(shù)（SPI）；（4）預(yù)測項目完工時的預(yù)計成本（EAC），假設(shè)后續(xù)工作按當(dāng)前CPI執(zhí)行。五、案例分析題（20分）背景資料：某房地產(chǎn)公司開發(fā)的住宅項目，合同價8000萬元，工期18個月。施工至第12個月時，項目累計計劃成本為5000萬元，實際發(fā)提供本5800萬元，已完工程預(yù)算成本4900萬元。經(jīng)分析，超支原因包括：①設(shè)計變更導(dǎo)致工程量增加15%；②材料價格上漲8%；③施工機(jī)械閑置率達(dá)25%；④勞務(wù)班組效率低于合同約定的80%；⑤現(xiàn)場管理費超支12%。問題：1.計算第12個月末的成本偏差（CV）和進(jìn)度偏差（SV），并判斷項目成本和進(jìn)度狀態(tài)。2.針對背景資料中的5項超支原因，分別提出具體的成本控制措施。3.說明施工企業(yè)在后續(xù)階段應(yīng)如何加強(qiáng)動態(tài)成本監(jiān)控，避免成本進(jìn)一步超支。答案一、單項選擇題1.D2.C3.A4.C5.D6.D7.A8.A9.C10.D二、填空題1.目標(biāo)管理2.BCWPACWP；成本節(jié)約3.先替代數(shù)量指標(biāo)后替代質(zhì)量指標(biāo)4.質(zhì)量5.已完工作預(yù)算成本6.施工圖預(yù)算7.材料成本8.定量；時間序列法三、簡答題1.主要措施包括：（1）組織措施：建立成本管理責(zé)任體系，明確各部門職責(zé)，落實項目經(jīng)理責(zé)任制，編制成本控制工作計劃。（2）技術(shù)措施：優(yōu)化施工方案（如選擇先進(jìn)施工工藝），進(jìn)行材料代用比選，對施工機(jī)械選型優(yōu)化，對設(shè)計變更進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析。（3）經(jīng)濟(jì)措施：編制資金使用計劃，對成本目標(biāo)進(jìn)行風(fēng)險分析并制定防范對策，嚴(yán)格控制各項開支，及時準(zhǔn)確核算實際成本。（4）合同措施：選用合適的合同結(jié)構(gòu)，在合同條款中明確成本控制要求，加強(qiáng)合同執(zhí)行跟蹤，及時處理索賠與反索賠。2.實施步驟：①確定項目目標(biāo)成本（目標(biāo)成本=合同價目標(biāo)利潤）；②分解目標(biāo)成本至各分部分項工程；③制定各成本要素的控制標(biāo)準(zhǔn)；④在施工過程中監(jiān)控實際成本與目標(biāo)成本的偏差；⑤分析偏差原因并采取糾偏措施；⑥項目結(jié)束后進(jìn)行成本考核與總結(jié)。應(yīng)用價值：通過預(yù)先設(shè)定成本目標(biāo)，將成本控制前置，有助于實現(xiàn)成本的主動控制；促進(jìn)各部門協(xié)同（技術(shù)、采購、施工配合）；提高成本控制的針對性和有效性。3.CV=BCWPACWP，反映成本節(jié)約（+）或超支（）；SV=BCWPBCWS，反映進(jìn)度提前（+）或延誤（）。例如，若CV=50萬元，SV=30萬元，說明項目既超支又延誤，需同時采取成本壓縮（如優(yōu)化材料采購）和趕工措施（如增加作業(yè)班次），但需注意趕工可能增加成本，需綜合權(quán)衡。4.常見原因：材料采購價格高于預(yù)算；材料損耗率超過定額；設(shè)計變更導(dǎo)致材料用量增加；材料庫存管理不善（如超量采購、倉儲損耗）；材料進(jìn)場驗收不嚴(yán)（如質(zhì)量不達(dá)標(biāo)需返工）。控制措施：①建立材料供應(yīng)商動態(tài)管理庫，通過招標(biāo)降低采購成本；②實行限額領(lǐng)料制度，超耗需分析原因并追責(zé)；③優(yōu)化施工方案減少設(shè)計變更（如施工前進(jìn)行圖紙會審）；④加強(qiáng)現(xiàn)場材料管理，按計劃分批進(jìn)場，減少二次搬運；⑤進(jìn)場時嚴(yán)格驗收，杜絕不合格材料使用。5.編制依據(jù)：合同文件、項目管理實施規(guī)劃、相關(guān)設(shè)計文件、價格信息、類似項目成本資料、施工定額等。“兩算對比”指施工圖預(yù)算與施工預(yù)算對比：施工圖預(yù)算是投標(biāo)報價依據(jù)（按預(yù)算定額），施工預(yù)算是企業(yè)內(nèi)部成本控制依據(jù)（按施工定額）。通過對比可發(fā)現(xiàn)人工、材料、機(jī)械的數(shù)量差異，找出成本節(jié)約或超支的環(huán)節(jié)，從而調(diào)整施工方案（如改進(jìn)工藝降低材料消耗）、優(yōu)化資源配置（如減少冗余人工），使成本計劃更具可行性。四、計算題1.目標(biāo)成本=800×600×1.0=480000元第一次替代（工程量）：900×600×1.0=540000元，差異=540000480000=+60000元第二次替代（材料單耗）：900×580×1.0=522000元，差異=522000540000=18000元第三次替代（材料單價）：900×580×1.1=574200元，差異=574200522000=+52200元總差異=574200480000=+94200元（即實際成本超支9.42萬元）各因素影響：工程量增加+6萬元，單耗降低1.8萬元，單價上漲+5.22萬元。2.（1）BCWS=50+100+150=300萬元（2）CV=BCWPACWP=320350=30萬元（成本超支）SV=BCWPBCWS=320300=+20萬元（進(jìn)度提前）（3）CPI=BCWP/ACWP=320/350≈0.914（成本超支）SPI=BCWP/BCWS=320/300≈1.067（進(jìn)度提前）（4）EAC=預(yù)算總成本/CPI=600/0.914≈656.46萬元（若后續(xù)按當(dāng)前CPI執(zhí)行，完工成本約656.46萬元）五、案例分析題1.CV=BCWPACWP=49005800=900萬元（成本超支900萬元）SV=BCWPBCWS=49005000=100萬元（進(jìn)度延誤100萬元）結(jié)論：項目處于成本超支且進(jìn)度延誤狀態(tài)。2.針對超支原因的措施：①設(shè)計變更：加強(qiáng)設(shè)計圖紙會審，施工前與設(shè)計方充分溝通；建立變更審批流程（如變更需經(jīng)成本、技術(shù)部門聯(lián)合確認(rèn)經(jīng)濟(jì)合理性）；對變更導(dǎo)致的工程量增加進(jìn)行簽證管理，及時向業(yè)主索賠。②材料價格上漲：簽訂合同時約定材料調(diào)差條款（如超過5%部分由業(yè)主承擔(dān)）；建立材料價格預(yù)警機(jī)制，在價格低位時適當(dāng)儲備（如鋼材）；采用甲供材或甲控乙供模式降低采購風(fēng)險。③機(jī)械閑置：優(yōu)化施工進(jìn)度計劃，合理安排機(jī)械進(jìn)場時間；對閑置機(jī)械及時退場（如按租賃合同約定減少閑置臺班費）；采用租賃替代購買（降低固定成本）。④勞務(wù)效率低：與勞務(wù)班組簽訂效率獎懲協(xié)議（如達(dá)到約定效率獎勵2%，未達(dá)標(biāo)扣減1%）；加強(qiáng)施工前技術(shù)交底，減少返工；增加熟練工人比例（如老帶新培訓(xùn)）。⑤現(xiàn)場管理費超支：制定管理費開支標(biāo)準(zhǔn)（如辦公費、差旅費限額）；推行電子化辦公減少紙質(zhì)消耗；合并現(xiàn)場臨時設(shè)施（如與其他標(biāo)段共享）降低攤銷成本。3.動態(tài)監(jiān)控措施：①建立成本監(jiān)控臺賬，按周/月對比實